《財富》（中文版）-- 隨著商業(yè)環(huán)境的快速變化，企業(yè)要保持競爭力，轉(zhuǎn)型的重要性正在不斷上升。我們認為，轉(zhuǎn)型是公司在戰(zhàn)略、商業(yè)模式、組織、企業(yè)文化、人才和流程等方面做出的深刻變革。轉(zhuǎn)型不是循序漸進的變化，而是對于企業(yè)的某個環(huán)節(jié)進行徹底再造，從而獲得持續(xù)性的、可量化的業(yè)績改善，改變企業(yè)未來的發(fā)展軌跡。

盡管穩(wěn)定的管理團隊也能夠從轉(zhuǎn)型當中獲益，但是根據(jù)我們的經(jīng)驗，領導團隊的重組將為企業(yè)轉(zhuǎn)型帶來絕好的機遇。當新CEO走馬上任時，投資者一般會對變革充滿期待。實際上，很多新CEO出師未捷的原因都是由于不愿意快速進行變革或者變革的程度不夠徹底。當新CEO為內(nèi)部晉升，或者董事會主席掌握實權時，這種風險會變得更高。然而，如果新CEO能夠快速果決地采取行動，他們也可以抓住難得的轉(zhuǎn)型機遇，帶領公司走向成功。

在幫助企業(yè)完成的轉(zhuǎn)型達500多次，帶來的經(jīng)濟效益中值為3.4億美元之后，我們的團隊發(fā)現(xiàn)了一些原則和最佳實踐，能夠幫助新CEO以及企業(yè)董事會順利完成轉(zhuǎn)型。

轉(zhuǎn)型框架

根據(jù)我們的咨詢經(jīng)驗，我們開發(fā)了一種行之有效的轉(zhuǎn)型框架，它包含三個關鍵的步驟：

·釋放初期啟動資本。CEO進行一些短期行動為企業(yè)轉(zhuǎn)型造勢，并且釋放出足夠的資本，來投入新的增長點。

·決勝轉(zhuǎn)型中期。開發(fā)新的商業(yè)模式和運營模式，提升企業(yè)競爭力。

·建立合適的團隊、組織架構和企業(yè)文化。對組織進行變革，保持轉(zhuǎn)型成果。

上任前100天：定義轉(zhuǎn)型方向

新CEO在走馬上任之前，一般最多有100天的時間來進行工作交接和準備。這個時間段為新CEO定義轉(zhuǎn)型方向提供了寶貴的機會。無論是內(nèi)部晉升還是空降兵，在尋找轉(zhuǎn)型方向時，新CEO要采取一種調(diào)查和分析的心態(tài)，盡量掌握公司的狀況。CEO要盡可能多地和公司內(nèi)外的利益相關方進行談話，從各個方面獲取公司的信息。

·員工：CEO要了解，員工是否對公司需要進行的變革有共識。理想狀態(tài)下，CEO要與各個級別和部門的30~50名員工進行談話。

·客戶：了解公司的表現(xiàn)是否能夠滿足客戶的需求。

·行業(yè)和職能專家：了解市場環(huán)境的復雜性和發(fā)展趨勢。

在上述談話當中，新CEO要以聆聽為主，鼓勵開誠布公的討論，并且要確?？紤]到所有的變化因素和潛在的轉(zhuǎn)型方案。經(jīng)過這些談話，CEO要開始對公司的問題進行診斷，找到需要進行改進的部門和流程。這意味著，CEO要對問題的緊急程度進行判斷，是對單個職能部門、市場或業(yè)務單元進行轉(zhuǎn)型，還是同時對公司的多個部分進行整體變革。

無論是針對性還是綜合性的轉(zhuǎn)型計劃，CEO要在這一時段之內(nèi)制定一些可以快速見效的短期行動。它們能夠在上任頭100天內(nèi)落地，并且在3~12個月里見效。這些行動應該能夠在關鍵領域內(nèi)提升業(yè)績、削減成本、提高公司收入和利潤，并且可以釋放資金為長期行動進行投資。當CEO利用這些短期行動造勢的時候，他們還需要清晰地制定公司的長期業(yè)績目標，以及公司應該如何長期保持變革。

上任頭幾周：積蓄轉(zhuǎn)型能量

在轉(zhuǎn)型的第二步，CEO的溝通能力變得十分關鍵。無論是領導團隊交接還是企業(yè)轉(zhuǎn)型，企業(yè)都會面臨著壓力，特別是在這兩項任務同時進行時。然而轉(zhuǎn)型要獲得成功，CEO需要大多數(shù)員工的支持，才能夠加快變革節(jié)奏。因此，CEO必須抽出時間，為組織注入能量，為轉(zhuǎn)型造勢。

從上任的第一天起，CEO要為組織描繪出引人入勝的轉(zhuǎn)型愿景。首先，新CEO要說服董事會，和高管團隊達成共識，這樣才能用“同一個聲音”發(fā)聲。其次，CEO要向整個組織傳達轉(zhuǎn)型愿景。CEO要肯定公司的歷史和員工的辛勤工作，但是也要指出外部環(huán)境的變化（例如競爭對手、技術或資本市場的變化）以及內(nèi)部面臨的問題（例如業(yè)績、組織架構或員工敬業(yè)度的問題），最后要提出公司進行變革所需要的舉措。

上任100天：啟動轉(zhuǎn)型

上任頭100天對轉(zhuǎn)型成功與否異常關鍵，實際上對新CEO的任期長短也起到了決定性作用。在這一時段，CEO要建立轉(zhuǎn)型基礎，在長期愿景和日常運營中取得平衡。當轉(zhuǎn)型愿景取得了清晰共識之后，CEO要開始換擋加速，從計劃變革進入到領導變革階段。CEO要快速執(zhí)行能夠在3~12個月里見效的短期計劃，建立轉(zhuǎn)型團隊，并且制定治理和管理變革計劃，為轉(zhuǎn)型做好準備。

短期行動的重要性非同小可。它們可以為長期計劃提供動能，消除內(nèi)部對于變革的質(zhì)疑，并且釋放出長期變革所需要的資金。這些行動主要分為四種形式：增加收入、組織精簡（減少層級）、提升資本效率和成本削減（參見圖表）。在選擇這些行動時，很多公司會傾向于選擇簡單易行的選項：成本削減和組織精簡。這些方法確實能夠生效，但是增加營收和提高資本效率也可以產(chǎn)生巨大的影響力。

在這一階段，新CEO要避開以下幾個陷阱：

·董事會問責制不健全，變革缺乏支持者；

·無法制定清晰的計劃和路線圖，或者無法將行動與財務指標進行關聯(lián)；

·轉(zhuǎn)型團隊缺乏資源或者相關技能；

·管理團隊激勵與轉(zhuǎn)型目標存在著利益沖突；

·沒有獲得利益相關者的支持，無法克服組織阻力。

上任18個月：引領轉(zhuǎn)型

隨著短期行動開花結果，CEO要在轉(zhuǎn)型中期啟動更加廣泛的行動，制定新的戰(zhàn)略和運營模式，并且保證轉(zhuǎn)型的可持續(xù)性。

致勝轉(zhuǎn)型中期：在這一階段，CEO要制定更加長遠的目標。盡管公司的情況各不相同，但所有轉(zhuǎn)型的共同目標是建立一個完全不同的競爭位置，在中期取得業(yè)績上的顯著提升。中期轉(zhuǎn)型行動多種多樣，包括加快業(yè)績增長、推出新的商業(yè)模式、再造運營和業(yè)務流程、建立數(shù)字化能力以及對內(nèi)部職能部門進行改造，例如研發(fā)、IT和人力資源等。

設定新戰(zhàn)略和運營模式：除了短期和中期計劃以外，公司也需要進行長遠計劃，尤其是整體戰(zhàn)略的制定。在轉(zhuǎn)型期間，進行大規(guī)模的戰(zhàn)略規(guī)劃會分散領導團隊的精力。我們建議采用針對性的研討會方式，這樣可以在領導團隊中建立共識，制定的戰(zhàn)略可以立即對運營產(chǎn)生影響。

增強轉(zhuǎn)型效果的持續(xù)性：很多組織在轉(zhuǎn)型期間獲得了很好的效果，但是轉(zhuǎn)型之后卻難以維持勝果，種種問題故態(tài)萌發(fā)。因此CEO的責任不僅是在18個月的轉(zhuǎn)型期之內(nèi)取得成功，更要在未來保證轉(zhuǎn)型的可持續(xù)性。這種能力是區(qū)分頂尖CEO和平庸CEO的關鍵。要保護勝利果實，CEO要與CHRO等關鍵領導者保持密切的合作。以下幾個方面對于轉(zhuǎn)型的可持續(xù)性非常重要：

·保證高管團隊的投入和引領變革的能力，實行問責制；

·部署變革管理工具和流程；

·組織HR團隊作為企業(yè)轉(zhuǎn)型的合伙人，而不僅僅讓他們被動提供服務；

·建立人才輸送流程，為轉(zhuǎn)型提供關鍵的人才和能力，例如進入市場戰(zhàn)略、定價、精益方法、數(shù)字化、創(chuàng)新和人力資源等；

·簡化組織結構，改善企業(yè)文化，保證新戰(zhàn)略能夠持續(xù)取得成功。這意味著杜絕浪費和低效工作，遏制官僚主義，建立分享服務和流程自動化等。

對于大多數(shù)新CEO而言，轉(zhuǎn)型是他們必須征服的挑戰(zhàn)，同時也是不可多得的機遇。無論是領導層交接還是轉(zhuǎn)型工作都會對新CEO帶來巨大的考驗，但這也是他們能夠脫穎而出的試金石和分水嶺。那些能夠帶領企業(yè)成功轉(zhuǎn)型，并且保證變革持續(xù)性的CEO才可以讓企業(yè)在激變的商業(yè)環(huán)境當中立于不敗之地。（財富中文網(wǎng)）

作者簡介：漢斯—保羅·博克納（Hans-Paul Bürkner）是波士頓咨詢公司主席，常駐法蘭克福辦公室。Lars Fste是波士頓咨詢公司資深合伙人兼董事總經(jīng)理、BCG轉(zhuǎn)型專項的全球領導人，常駐哥本哈根辦公室。林杰敏（Jim Hemerling）是波士頓咨詢公司資深合伙人兼董事總經(jīng)理，曾經(jīng)擔任過BCG大中華區(qū)董事總經(jīng)理，現(xiàn)常駐舊金山辦公室。