在此，我們重新刊發(fā)《財(cái)富》雜志2006年4月刊文章，回顧其不平凡的生命歷程和非凡的管理經(jīng)歷，并借此向中國(guó)商界傳播格魯夫獨(dú)特的管理理念和操作方式。

1991年，斯坦福大學(xué)商學(xué)院的一位教師在課堂上講授了一個(gè)案例。案例內(nèi)容大致如下：一位公司首席執(zhí)行官計(jì)劃在一次重要的業(yè)界高層會(huì)議上演講。演講的主題有三種可能的選擇。第一種選擇是：在演講中公開承諾，他的公司將在自己的產(chǎn)品中引入一種吸引人的先進(jìn)技術(shù)。第二種選擇是：重申公司繼續(xù)開發(fā)其現(xiàn)有技術(shù)的決心。第三種選擇是前兩者都不做，讓“市場(chǎng)”來(lái)決定。演講主題的選擇將會(huì)產(chǎn)生巨大的影響。一個(gè)錯(cuò)誤的決定完全有可能使企業(yè)毀于一旦。這個(gè)首席執(zhí)行官面對(duì)選擇，應(yīng)該何去何從？課堂上的問題并非僅僅學(xué)術(shù)討論而已。案例中的首席執(zhí)行官正是當(dāng)時(shí)課堂上的老師──英特爾公司（Intel）大名鼎鼎的領(lǐng)導(dǎo)人安德魯?S?格魯夫（Andrew S. Grove）博士。

實(shí)際上，如果我們用他的通常昵稱“安迪”來(lái)說(shuō)這事，就更容易讓人聯(lián)想起他的業(yè)績(jī)。安迪并不會(huì)把時(shí)間花在冒險(xiǎn)上，他的問題不但要激發(fā)學(xué)生們的思考，同時(shí)也要加強(qiáng)他自己的思考。這時(shí)，離那個(gè)關(guān)鍵性的演講還有三個(gè)星期的時(shí)間，而格魯夫還沒有拿定主意。他心中并沒有現(xiàn)成的答案。

很少有人會(huì)聽到一位公司首席執(zhí)行官站在聽眾面前說(shuō)“我不知道該怎樣做，你們有什么看法”。如果這位首席執(zhí)行官不但能夠傾聽別人的回答，而且給予極大的重視，則更是非同尋常。然而，時(shí)年69歲的格魯夫從來(lái)也沒有忽視一個(gè)事實(shí)，那就是：一個(gè)錯(cuò)誤就能使英特爾陷入災(zāi)難——閉塞的頭腦將開啟墜入深淵的大門。

格魯夫和英特爾的名字現(xiàn)在已經(jīng)深深扎根于我們的思想、我們的電腦和我們的文化之中。格魯夫的形象曾經(jīng)是77種雜志的封面人物?；仡櫄v史，有人認(rèn)為他和英特爾的成功早已命中注定。但是，事實(shí)恰恰相反。

歷數(shù)往事，英特爾公司本來(lái)早就可能一敗涂地。英特爾原本也會(huì)被殘酷的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)毀滅殆盡，這種競(jìng)爭(zhēng)曾經(jīng)扼殺了數(shù)不勝數(shù)的服裝企業(yè)、輪胎公司、電視公司，使奇絡(luò)格（Zilog）之類盛極一時(shí)的芯片制造商退出，從此銷聲匿跡。英特爾原本也會(huì)在那個(gè)可怕而永不終結(jié)的摩爾定律上栽跟頭；依據(jù)該定律，制造商必須投入成百億的資金，建立昂貴的工廠和生產(chǎn)線，而這些工廠將要制造的產(chǎn)品尚未成熟，需要這些產(chǎn)品的顧客群還未形成。英特爾原本也會(huì)被一些更機(jī)智的新秀競(jìng)爭(zhēng)者所取代，從而永無(wú)出頭之日。英特爾的成功原本絕不可能成為現(xiàn)實(shí)——它的成功是一個(gè)不合常規(guī)、屬于例外和反常的現(xiàn)象。

這就是格魯夫?yàn)槭裁丛谂c羅伯特?伯格曼（Robert Burgelman）教授共同執(zhí)教的課程中，把自己作為案例的原因。伯格曼教授是他多年的合作伙伴，也是《戰(zhàn)略即命運(yùn)》（Strategy Is Destiny）一書作者。

在充滿懸崖和深淵的商場(chǎng)上，人們?cè)谑虑巴y以判斷。事后才發(fā)現(xiàn)，僅僅由于僥幸才未落入近在咫尺的深淵。地面的能見度往往極差，而地圖也不能完全相信。為了準(zhǔn)確地發(fā)現(xiàn)前方的懸崖，安迪格魯夫愿意放棄自己的直覺——因?yàn)橹庇X常常是錯(cuò)的；他愿意隨時(shí)以一個(gè)學(xué)生的眼光看待自己——站在第三者的立場(chǎng)，以廣闊的視角和客觀的態(tài)度進(jìn)行觀察。這個(gè)被觀察者是否清楚自己身處的環(huán)境？他選擇的路線是否正確？他的前方是否有萬(wàn)丈懸崖？

我們的社會(huì)通常遵循著明確的勞動(dòng)分工。音樂家不評(píng)論，批評(píng)家則不作曲；四分衛(wèi)在星期日馳騁賽場(chǎng)，而球迷則在星期一則冷嘲熱諷。能夠同時(shí)兼任兩種身份——主體與客體、演員與觀眾、大師與學(xué)生，是十分罕見的本領(lǐng)。正是這種本領(lǐng)，使格魯夫能超凡脫俗、登高望遠(yuǎn)。我們雖然遍讀所有關(guān)于他的文章和他自己的著述，但也正是在這一點(diǎn)上，我們對(duì)他最重要的經(jīng)驗(yàn)還有待加深理解。安迪格魯夫是美國(guó)最了不起的企業(yè)管理學(xué)子，也是美國(guó)最好的企業(yè)管理教師。

通過(guò)分析格魯夫在逐步成長(zhǎng)為偉大企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的歷程中做出的決定，我們可以學(xué)習(xí)提高自己的領(lǐng)導(dǎo)才能。僅僅善于招兵買馬、操控董事會(huì)、鼓惑華爾街、奮勇沖鋒陷陣，是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。如果我們弄不清進(jìn)攻的方向，最終仍將一事無(wú)成。

作為企業(yè)管理大師，格魯夫成就卓著。他的教誨，有講壇上的揮灑闡釋，有作為報(bào)刊言論的洞見，有一對(duì)一的透徹交流（膾炙人口，有時(shí)又令人畏懼），還有他的深刻著述。他的著作包括1983年的《高產(chǎn)出管理》（High Output Management）和1996年的《只有偏執(zhí)狂才能生存》（Only the Paranoid Survive），后者的題目和其中的語(yǔ)句“策略轉(zhuǎn)折點(diǎn)”已經(jīng)成為專有名詞了。

格魯夫?qū)Α安呗赞D(zhuǎn)折點(diǎn)”的定義是：“一個(gè)企業(yè)生命過(guò)程中即將發(fā)生根本性變化的時(shí)刻?！眱H以其教學(xué)工作一項(xiàng)，就足以構(gòu)成一項(xiàng)輝煌的事業(yè)。然而，在象牙塔里搜索真理是一回事；把那些無(wú)論多么嚴(yán)酷的教訓(xùn)用于一個(gè)活生生的企業(yè)（例如英特爾）則完全是另一回事。格魯夫最有力的教誨，正是實(shí)踐中的結(jié)晶。

從格魯夫漫長(zhǎng)而曲折的經(jīng)歷中，人們能夠?qū)W到什么呢？未來(lái)的變化將層出不窮，變化的速度將日新月異。現(xiàn)實(shí)的變革將是大多數(shù)人——以及大多數(shù)公司——所難以應(yīng)付的。顛覆現(xiàn)實(shí)的企業(yè)新秀可以突如其來(lái)地成功，但也可能輕而易舉地被下一波變革所顛覆。格魯夫通過(guò)自身變革避免了自然淘汰的命運(yùn)。他堅(jiān)強(qiáng)地去適應(yīng)一連串的嶄新現(xiàn)實(shí)，在前進(jìn)的道路上揚(yáng)棄掉一個(gè)又一個(gè)成見。當(dāng)現(xiàn)實(shí)改變時(shí)，他堅(jiān)毅地放棄舊我，擁抱新生。

格魯夫的人生閱歷，與其成就一樣非同尋常。作為猶太人，他在匈牙利的童年是在納粹的鐵蹄下度過(guò)的，隨后又經(jīng)歷過(guò)俄國(guó)人的占領(lǐng)，但他最終成為美國(guó)公民，進(jìn)而成為一位資本家。擁有如此經(jīng)歷者，除了他自己，再無(wú)他人?，F(xiàn)在，他是我們21世紀(jì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的最佳典范。如果你想在未來(lái)急速變化的環(huán)境中立于不敗之地，就要以這個(gè)鑄就于遠(yuǎn)已消逝的世界的人作為榜樣。要以安迪格魯夫攻克難題的方式來(lái)學(xué)習(xí)、掌握領(lǐng)導(dǎo)的技藝:把你所知的一切暫時(shí)擱置。

作為一向以研究古人為主的歷史學(xué)家，我在充滿活力的安迪格魯夫面前不免深受感染。當(dāng)他談到關(guān)鍵之處，便會(huì)俯身向前、別無(wú)他顧地凝視著你。他的眼睛是一片深邃的純藍(lán)之色。他會(huì)短時(shí)間地以采訪者身份而代之，問道：“這個(gè)問題不對(duì)？”他并不是針對(duì)個(gè)人，而是針對(duì)一個(gè)無(wú)形的第三方：真理。真理是如多么可貴，又多么難于一目了然；真理常被政治因素和半真半假的因素所包圍。欲求真理，絕不能含糊其辭。在與他交談的過(guò)程中，你不禁會(huì)親身體驗(yàn)到那種融入英特爾的個(gè)人魅力。格魯夫的驚人記憶力，會(huì)把你從他那俯視整個(gè)硅谷的家中帶到不同時(shí)間的不同地點(diǎn)。譬如，在那次斯坦福大學(xué)案例課后不久的一天，英特爾的高層主管克雷格?基尼（CraigKinnie）和丹尼斯?卡特（DennisCarter）來(lái)到了他的辦公室與他爭(zhēng)辯。

在準(zhǔn)備有關(guān)技術(shù)選擇的演講過(guò)程中，格魯夫十分罕見地猶豫不決。他曾經(jīng)告訴斯坦福大學(xué)的伯格曼，他傾向于堅(jiān)持英特爾的主體CISC（復(fù)雜指令固定運(yùn)算）芯片技術(shù)。但是，當(dāng)英特爾發(fā)表年度報(bào)告時(shí)，封面上卻印有一個(gè)新型的RISC（簡(jiǎn)化指令固定運(yùn)算）芯片。RISC芯片能用較少的晶體管完成絕大多數(shù)的計(jì)算任務(wù)，其優(yōu)越性令計(jì)算技術(shù)工程師們歡欣鼓舞。格魯夫甚至還出現(xiàn)在英特爾的一個(gè)電視片中，為RISC推波助瀾。

基尼和卡特都是格魯夫管理思想的門徒——格魯夫的領(lǐng)導(dǎo)方法向來(lái)依靠有益的直言者，以確保自己不會(huì)贏得一場(chǎng)應(yīng)該輸?shù)舻恼摖?zhēng)。兩位主管開門見山：“安迪，你不能這么干?！彼麄儚?qiáng)調(diào)，放棄CISC而上馬RISC，將斷送掉商業(yè)史上利潤(rùn)最大的特許經(jīng)營(yíng)生意。而得到的是什么呢？難道要替英特爾的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手磨利刀槍？在討論結(jié)束時(shí)，基尼和卡特完成了一項(xiàng)其難無(wú)比的成就：他們贏得了與安迪格魯夫的辯論。

直到今天，格魯夫還為那場(chǎng)辯論而感謝他們。他在回顧那件事時(shí)，對(duì)自己依然十分不滿?！拔覀儾铧c(diǎn)兒就葬送了公司?！彼麑?duì)我說(shuō)，“我們的技術(shù)是行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)。這個(gè)特許經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)價(jià)值成十、上百億。而我們……我……卻由于一個(gè)漂亮新產(chǎn)品的誘惑而忘記了市場(chǎng)，差點(diǎn)兒就把生意白白斷送掉?！贝藭r(shí)，屋外陽(yáng)光明媚，景色壯麗，但安迪?格魯夫卻在為15年前他未曾犯下的錯(cuò)誤而自責(zé)不已。這就是他的生活寫照——一個(gè)荊棘遍布的人生，一個(gè)緊要關(guān)頭需要他更換角色、自我變革的人生。

早年的調(diào)整

1936年出生在一個(gè)匈牙利的猶太家庭，可以說(shuō)是一個(gè)極其不幸的歷史選擇。格魯夫從人生的一開始就不得不做出不斷的自我調(diào)整，以應(yīng)付一連串的艱險(xiǎn)現(xiàn)實(shí)。

格魯夫的早年生活充滿了艱難的變化。當(dāng)納粹1944年占領(lǐng)匈牙利時(shí)，他母親把他的名字從安德拉斯?格洛夫（AndrasGrof）改為斯拉夫人名字安德拉斯?馬勒賽維茨（AndrasMalesevics）。一年后，當(dāng)共產(chǎn)黨掌握政權(quán)時(shí)，他又重新改回安德拉斯?格洛夫。青年時(shí)期，他的文章由于政治原因而遭出版社拒絕；因此，他放棄新聞學(xué)專業(yè)而改學(xué)化學(xué)。

二戰(zhàn)后匈牙利當(dāng)局的做法讓他厭惡。他清楚地記得1950年五一勞動(dòng)節(jié)的游行。當(dāng)時(shí)，布達(dá)佩斯全城的大喇叭里都播放著人們熱烈歡呼的聲音。但是，當(dāng)安迪和同學(xué)們來(lái)到英雄廣場(chǎng)時(shí)，他們發(fā)現(xiàn)那里空空如野：歡呼聲原來(lái)是事先錄制的。六年后，匈牙利革命使該國(guó)通往奧地利的邊境有一段時(shí)間處于開放狀態(tài)。此時(shí)，格魯夫必須做出一個(gè)毫無(wú)準(zhǔn)備的緊急決定。在那以前，他從未離開過(guò)匈牙利。他是個(gè)獨(dú)生子，如果離開父母，也許此生再也見不到他們了。他不知道這樣的冒險(xiǎn)會(huì)把自己帶往何處。但是，格魯夫毅然決然地投入了渺茫的未來(lái)。

他于1957年1月7日來(lái)到美國(guó)；同一天，《時(shí)代》雜志（Time）把匈牙利自由戰(zhàn)士作為“年度人物”刊登在封面之上。不久，他第三次、也是最后一次改變了自己的姓名。他就讀于紐約城市學(xué)院；在學(xué)校的成績(jī)單上，“安德拉斯?伊斯特凡?格洛夫”被用筆劃掉，在上方寫著“安德魯?史蒂芬?格魯夫”。他已經(jīng)永遠(yuǎn)離開了故國(guó)，在新的地方，他需要一個(gè)人們能念得出的名字。

自我成才的經(jīng)理

到20世紀(jì)60年代，格魯夫已經(jīng)從加州大學(xué)伯克利分校獲得了化學(xué)工程博士學(xué)位，并加入了仙童半導(dǎo)體公司（Fairchild Semiconductor）。這家公司是集成電路的創(chuàng)始者。公司的同事羅伯特?諾伊斯（RobertNoyce）和戈登?摩爾（GordonMoore）另起門戶，創(chuàng)立了英特爾公司。格魯夫也決定追隨他們，開始一份新的事業(yè)。1968年，英特爾的兩位創(chuàng)始人安排他們這位32歲的得意門生負(fù)責(zé)生產(chǎn)。這項(xiàng)工作迫使格魯夫踏進(jìn)了一個(gè)完全陌生的領(lǐng)域：領(lǐng)導(dǎo)他人。

突然之間，格魯夫已經(jīng)置身于一家新成立的制造公司中。那里的人際交互活動(dòng)遠(yuǎn)比他在伯克利專攻的流體力學(xué)復(fù)雜得多。他很快便悟出：這份工作所需要的知識(shí)是他完全不了解的——管理。這到底是門什么樣的學(xué)問呢？格魯夫覺得，他必須把這個(gè)問題搞清楚。

1969年7月4日，他仔細(xì)地將一篇從《時(shí)代》雜志上剪下的文章貼在了一本學(xué)生用的筆記本上。這篇文章講述的是電影導(dǎo)演的故事，題目叫做《激勵(lì)的愿景》。文章寫道：“任何一位導(dǎo)演都必須掌握極為復(fù)雜的技藝。他必須精通聲、光、攝影術(shù)；他必須善于安撫人心；他必須懂得如何啟發(fā)、調(diào)動(dòng)藝術(shù)才華。要成為一個(gè)真正杰出的導(dǎo)演，他還必須具備更為難得的本領(lǐng)：促使這些本質(zhì)各異的因素融合為一，變成有機(jī)整體的力量和愿景?！痹诩糍N文章的上方，格魯夫用紅筆寫道：“我的職責(zé)描述？”

安迪?格魯夫經(jīng)理的自我教育就這樣開始了。他全身心地投入這項(xiàng)事業(yè)之中。他的學(xué)習(xí)經(jīng)歷被記錄在多年不斷的日記中。日記的內(nèi)容是一扇窗戶，使我們得以窺探一位工程師在應(yīng)對(duì)人員管理的挑戰(zhàn)時(shí)所走過(guò)的心路歷程。讓我們謹(jǐn)試看一例。一家公司的增長(zhǎng)速度與員工成長(zhǎng)的能力有著怎樣的關(guān)系？格魯夫在20世紀(jì)70年代初期的一篇日記中寫道：“有三類人——（A）根本不適合自己工作的人。這些是‘次品’，對(duì)增長(zhǎng)毫無(wú)幫助；（B）與前一類人相同，無(wú)法與工作共同成長(zhǎng)；（C）前兩類以外的所有人，包括那些表現(xiàn)出各種成長(zhǎng)能力的人?！?/p>

“（管理的）要點(diǎn)在于，當(dāng)達(dá)到某種增長(zhǎng)速度時(shí)，所有的人都會(huì)無(wú)法適應(yīng)，因而大局便隨之陷入混亂。我認(rèn)為，作為能夠判斷失敗臨界點(diǎn)的最高層經(jīng)理，自己最重要的作用是，要發(fā)現(xiàn)全面失敗即將開始時(shí)的那個(gè)最大增長(zhǎng)速度?！?/p>

格魯夫在別人失敗之處取得了成功，部分原因就在于他把管理視作一門獨(dú)特的專業(yè)。他對(duì)自己的學(xué)習(xí)有著真實(shí)的緊迫感；他從未失去一個(gè)匈牙利難民對(duì)即將降臨的災(zāi)難的深切擔(dān)憂。

英特爾的變革者

到了1983年，格魯夫?qū)⒆约旱墓芾硭枷肽氈髮懭氲搅恕陡弋a(chǎn)出管理》一書中（即使在今天，該書仍然值得一讀）。此時(shí)，格魯夫已經(jīng)成為首屈一指的記憶芯片制造公司的總裁，他的公司年收入達(dá)11億美元，正經(jīng)歷著快速的增長(zhǎng)。公司首席執(zhí)行官是戈登?摩爾。在這個(gè)充滿兇猛競(jìng)爭(zhēng)者的行業(yè)中，格魯夫和摩爾能否帶領(lǐng)公司安然無(wú)恙地穩(wěn)步前進(jìn)？

在很大程度上，英特爾公司的軀體中遍布著變革的基因。摩爾有一個(gè)十分著名的論斷——一個(gè)芯片里所能裝進(jìn)的晶體管數(shù)量每?jī)赡瓯惴环ê髞?lái)這個(gè)頻率更精確為一年半）。但是，摩爾定律所沒有預(yù)料到的是，日本的企業(yè)也能掌握這一技術(shù)，并把記憶芯片變成了大眾化商品。這種變化的深刻性是前所未有的，即使善變?nèi)缬⑻貭栒?，也未能?duì)這一變革未雨綢繆，事先準(zhǔn)備。

公司的經(jīng)營(yíng)者幾乎無(wú)法相信這樣的事實(shí)：他們竟然在自己開創(chuàng)的市場(chǎng)上被人甩在了后面。多年來(lái)，英特爾就是“記憶芯片”的同義詞。英特爾的芯片武裝了許多頂尖的小型計(jì)算機(jī)，并且也裝進(jìn)了一種正在流行的新機(jī)器——個(gè)人電腦。20世紀(jì)80年代初期，由于其他產(chǎn)品利潤(rùn)的支持，人們對(duì)記憶芯片的前途仍然抱有一絲幻覺。

英特爾一直拒絕正視前方不遠(yuǎn)處的懸崖，它的利潤(rùn)很快便一落千丈，從1984年的1.98億美元下降到1985年的不足200萬(wàn)美元。危機(jī)時(shí)刻，許多經(jīng)理還在喋喋不休地糾纏于細(xì)枝末節(jié)。格魯夫毅然挺身而出。

在《只有偏執(zhí)狂才能生存》一書中，格魯夫回顧了當(dāng)時(shí)的情景：

有好幾個(gè)星期的時(shí)間，他和摩爾一直進(jìn)退維谷、躊躇不決。一天，“看著窗外遠(yuǎn)處那個(gè)旋轉(zhuǎn)不停的偉大美國(guó)游樂園大轉(zhuǎn)輪，我忽然轉(zhuǎn)向戈登，問道：‘如果我們被踢出門去，董事會(huì)找來(lái)個(gè)新首席執(zhí)行官，你認(rèn)為他會(huì)怎么干？’戈登不假思索地回答：‘他會(huì)立刻退出記憶芯片的生意。’我盯著他，一時(shí)語(yǔ)塞；稍頃后說(shuō)道：‘為什么你我不能自己走出那扇門，然后再回來(lái)，由我們自己這樣干呢？’”

安迪“我盯著他，一時(shí)語(yǔ)塞”表明，在那個(gè)危急的時(shí)刻，安迪已不再是安迪，而是變成了工程師、教師格魯夫博士，他正以客觀的視角審視著自己的案例。在這種冷靜的理智下，他能夠清楚地看到英特爾目前的路線只會(huì)導(dǎo)致一個(gè)必然的結(jié)局：災(zāi)難。他的這種短暫心理變格是一種非同尋常的理性狀態(tài)。稍頃之后，“安迪?格魯夫總裁”又重新附身，他驚異于“安迪?格魯夫教師”的結(jié)論。教授可以推翻理論和觀點(diǎn)，但他們并不顛覆人生。格魯夫?qū)懙溃骸罢f(shuō)實(shí)話，當(dāng)我開始討論退出記憶芯片業(yè)務(wù)的可能性時(shí)，我不得不含糊其辭，因?yàn)槲覍?shí)在難于把話說(shuō)出口?！币晃唤?jīng)理甚至建議“繼續(xù)進(jìn)行一個(gè)產(chǎn)品的研發(fā)，而他和我都十分清楚我們并沒有銷售那個(gè)產(chǎn)品的計(jì)劃?！备耵敺虻睦碇?，并不意味著他是一臺(tái)沒有感情的機(jī)器。恰恰相反，他的意志使他能夠下決心去做他深感痛苦的事情，他有放棄的決斷力。

“歡迎來(lái)到新的英特爾！”格魯夫不久后在公司的一次會(huì)議上這樣說(shuō)，以此使大家都能支持退出芯片業(yè)務(wù)的決定。他解釋道，芯片公司英特爾已經(jīng)死亡，但公司的命運(yùn)可以押在另一個(gè)產(chǎn)品上。這個(gè)產(chǎn)品就是微處理器。微處理器是英特爾于1971年發(fā)明的。這個(gè)產(chǎn)品當(dāng)時(shí)并不出色，它的主要用途是為交通燈計(jì)時(shí)，以及幫助腌肉生產(chǎn)者均勻切割腌肉片。然而，當(dāng)IBM選擇英特爾的微處理器作為其個(gè)人電腦的核心芯片時(shí)，微處理器的需求量便陡然上升。盡管如此，從記憶芯片轉(zhuǎn)入新的業(yè)務(wù)仍然是一個(gè)殘酷的過(guò)程：1986年，英特爾解雇了8000名員工，實(shí)現(xiàn)了13億美元的銷售額，但虧損超過(guò)1.8億美元。這一虧損是英特爾成立以來(lái)的唯一一次虧損。

現(xiàn)實(shí)轉(zhuǎn)變者：把控生存環(huán)境

格魯夫和摩爾都無(wú)法預(yù)料，英特爾當(dāng)時(shí)正處在一個(gè)即將大獲成功的轉(zhuǎn)折點(diǎn)上，它將經(jīng)歷十年的飛黃騰達(dá)。他們十分清楚的是，他們正在奮力一搏；要做出這一轉(zhuǎn)變，他們不得不冒得罪IBM的風(fēng)險(xiǎn)。那時(shí)年銷售額600億美元的巨型企業(yè)IBM不僅是英特爾的最大客戶，也是英特爾的最大股東——IBM為了支持處境困難的供應(yīng)商，購(gòu)進(jìn)其大量的股份。

與人類的初衷并非控制地球一樣，英特爾的初衷并非控制計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)。兩者的主要目的都是生存。面對(duì)更大、更兇猛的動(dòng)物以其為食的威脅，人類是如此的脆弱，以致于他們生存的唯一希望就是控制自己的環(huán)境。同樣，“新英特爾”也面臨著它無(wú)法控制的勢(shì)力的威脅。格魯夫日后用一幅圖畫來(lái)描述英特爾的狀況：英特爾是個(gè)城堡，它的中心是386型微處理芯片。城堡被許多芯片制造競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所包圍；競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有Sun（Sun Microsystems）、哈里斯（Harris）、摩托羅拉（Motorola）、NEC，當(dāng)然還有RISC。在20世紀(jì)80年代中期，格魯夫的那幅圖畫還沒有畫出。當(dāng)時(shí)，英特爾面臨的另一個(gè)根本性的挑戰(zhàn)是：它并非一個(gè)王國(guó)，而只是一個(gè)附庸國(guó)。英特爾的大客戶IBM一直堅(jiān)持要它把微處理器的設(shè)計(jì)特許權(quán)讓給其他芯片制造商，以便自己總能得到穩(wěn)定的供應(yīng)和優(yōu)惠的價(jià)格。

格魯夫認(rèn)為，這種狀況必須改變。談及386微處理芯片時(shí)，他說(shuō)，“我們終于有了一個(gè)成功的產(chǎn)品。”但是，如果英特爾想要有更牢靠的未來(lái)，“我們不但要成功，我們還要按照我們的方法辦?！?86芯片是計(jì)算機(jī)技術(shù)的一個(gè)真正里程碑。當(dāng)微軟公司和其他軟件開發(fā)商看清了如何充分利用這個(gè)新型芯片的時(shí)候，格魯夫心中知道，電腦市場(chǎng)很可能會(huì)如火如荼地發(fā)展起來(lái)。但只要英特爾仍然與其他芯片制造商分享自己的設(shè)計(jì)，它就只能作為一個(gè)命運(yùn)不定的配件供應(yīng)商，受制于比它大60倍的客戶。

格魯夫意識(shí)到，如果英特爾想作一個(gè)獨(dú)立自主的王國(guó)，就必須使自己成為微處理器的唯一貨源。要讓IBM接受這種想法，絕非輕而易舉；他無(wú)法預(yù)料那個(gè)巨無(wú)霸合伙方會(huì)如何反應(yīng)，但他非常清楚，維持現(xiàn)狀將剝奪英特爾的增長(zhǎng)空間和發(fā)展自由。英特爾毅然決然地采取了單方面的行動(dòng)：1985年，英特爾推出了386微處理器，并宣布不會(huì)將該技術(shù)特許權(quán)授予其他制造商。IBM起初在他們的機(jī)器中不安裝386。但是，當(dāng)頭號(hào)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手康柏（Compaq）使用了386芯片后，IBM便回心轉(zhuǎn)意，與英特爾達(dá)成協(xié)議，由英特爾為他們制造一部分386芯片，用于其產(chǎn)品組裝。英特爾贏得了賭注。格魯夫說(shuō)，“堅(jiān)持我們的立場(chǎng)，意味著我們可能會(huì)輸?shù)?，但就我而言，那樣輸?shù)舯葤仐壍粑覀兊膬?yōu)勢(shì)而輸來(lái)得要好”。

人非圣賢，孰能無(wú)過(guò)在格魯夫擔(dān)任英特爾首席執(zhí)行官的11年間，公司的年復(fù)合增長(zhǎng)率幾近30%。英特爾和微軟取代了IBM，成為計(jì)算機(jī)業(yè)占支配地位的標(biāo)桿。1992年，英特爾的銷售額達(dá)58億美元，利潤(rùn)首次突破10億美元。格魯夫?qū)ψ兓默F(xiàn)實(shí)不斷做出明智調(diào)整的能力，使公司在他的領(lǐng)導(dǎo)下取得了輝煌的業(yè)績(jī)。然而，即使連“策略轉(zhuǎn)折點(diǎn)先生”也會(huì)有失誤的時(shí)候。

386芯片風(fēng)靡一時(shí)。毫無(wú)疑問，微軟利用386芯片徹底改變了計(jì)算技術(shù)——其1990年推出、轟動(dòng)全球的視窗3.0操作系統(tǒng)，正是為在386機(jī)器上運(yùn)行而設(shè)計(jì)的。格魯夫在改變游戲規(guī)則方面的突破，開創(chuàng)了品牌運(yùn)作和市場(chǎng)營(yíng)銷的新紀(jì)元。1990年，市場(chǎng)總監(jiān)丹尼斯卡特（正是那個(gè)曾經(jīng)拿RISC對(duì)格魯夫糾纏不休的卡特）向格魯夫提出了一項(xiàng)展開大規(guī)模消費(fèi)市場(chǎng)營(yíng)銷的計(jì)劃。該計(jì)劃的口號(hào)是“內(nèi)裝英特爾芯片”。現(xiàn)在回首當(dāng)初，已經(jīng)很難真正體會(huì)品牌運(yùn)作的概念當(dāng)時(shí)與類似英特爾這樣的技術(shù)型公司是多么的格格不入?？ㄌ鼗貞浾f(shuō)，當(dāng)他向一屋子的英特爾高層主管介紹這種想法時(shí)，“大部分人都認(rèn)為這是天方夜譚。惟獨(dú)安迪不那樣看。他說(shuō)，‘妙極了。就這么干！’”這一宣傳攻勢(shì)竟然出其不意，把一個(gè)計(jì)算機(jī)的內(nèi)部配件變成了世上無(wú)人不知的著名品牌。格魯夫極其熱衷于這項(xiàng)針對(duì)消費(fèi)者的營(yíng)銷攻勢(shì)，他親自選定了“奔騰”（Pentium）的名稱。

但是，當(dāng)達(dá)到某種增長(zhǎng)速度時(shí)，所有的人都會(huì)無(wú)法適應(yīng)，包括安迪?格魯夫自己。他的學(xué)習(xí)曲線在1994年開始了一次最大的跌落。那年秋天，弗吉尼亞州林奇伯格學(xué)院（LynchburgCollege）的數(shù)學(xué)家托瑪斯?奈斯利（ThomasNicely）發(fā)現(xiàn)，英特爾公司的最新奔騰芯片在進(jìn)行一項(xiàng)罕見而復(fù)雜的科學(xué)運(yùn)算時(shí)，有“不一致”的現(xiàn)象。

英特爾的工程師早就知道這個(gè)問題，但認(rèn)為它微不足道，因而并未報(bào)告。根據(jù)他們的估算，一個(gè)電子表格的使用者平均要使用電子表格27,000年才會(huì)碰到一次這個(gè)問題。但是，當(dāng)奈斯利的發(fā)現(xiàn)被登在互聯(lián)網(wǎng)的新聞網(wǎng)頁(yè)上時(shí)，引發(fā)了激烈的討論，隨后更引起了公眾的廣泛注意。很快，IBM宣布它將停止發(fā)運(yùn)裝有奔騰芯片的計(jì)算機(jī)。

在這樣的時(shí)刻，格魯夫本應(yīng)該轉(zhuǎn)變?yōu)榭陀^的觀察者模式，并提出問題:“現(xiàn)在有什么樣的變化？”然而，他卻仍然以工程師的頭腦進(jìn)行思考，并投入了網(wǎng)上的辯駁征戰(zhàn)，似乎這只是一次純粹的技術(shù)討論。公眾的不滿日益加重，宣泄的呼聲此起彼伏。最終，格魯夫被迫采取“絕不提問、全面退換”的政策，并向顧客道歉。但他的致歉之辭顯得并不誠(chéng)懇?！霸谖覀兛磥?lái)只是一個(gè)小小的技術(shù)問題，但它的發(fā)展卻完全走了樣。”他宣稱，“我們道歉。我們此前相信，對(duì)于大多數(shù)人來(lái)說(shuō)，更換是完全沒有必要的。我們現(xiàn)在仍然這樣認(rèn)為?！睋Q言之，他在對(duì)消費(fèi)者說(shuō)，他們想要的是他們并不需要的東西，而英特爾只是遷就了他們的不合理性。

一位顧客在互聯(lián)網(wǎng)上以詩(shī)作答：

有朝一日，首席執(zhí)行官成為世人笑柄，

只因?yàn)樗砸詾橛⒚鹘^頂，

令他的代言人信口開河，

令他的銷售轉(zhuǎn)眼黯淡，

我們要說(shuō)，誰(shuí)叫他“內(nèi)裝了英特爾芯片”。

即便格魯夫是個(gè)一向力求掌握客觀現(xiàn)實(shí)的人，他仍然沒有看到自己行業(yè)中的一個(gè)根本性轉(zhuǎn)變。英特爾已經(jīng)變成了一個(gè)市場(chǎng)營(yíng)銷的工具。芯片是由工廠制造的，但一個(gè)品牌卻是與顧客共同營(yíng)造的。這就需要人們重新思考“客觀性”的含義。在品牌推廣的過(guò)程中，顧客的主觀現(xiàn)實(shí)（即便是混淆不清的主觀現(xiàn)實(shí)），就是商家的客觀現(xiàn)實(shí)。這次教訓(xùn)的代價(jià)比任何一次都昂貴：奔騰芯片的召回耗去了英特爾4.75億美元，在公司年度損益表上留下了深深的傷痕。

抓住數(shù)據(jù)不放的病人

幾個(gè)月后，格魯夫又一次經(jīng)歷了人生的危機(jī)。他被診斷患有前列腺癌。但在緊接下來(lái)的動(dòng)蕩階段里，他繼續(xù)堅(jiān)守崗位，只有二天半的時(shí)間離開工作。他用為英特爾制定決策的同樣方式為自己的疾病治療做出決定，把生命握在自己的手里。

格魯夫從來(lái)不依賴別人對(duì)現(xiàn)實(shí)的解釋。匈牙利教會(huì)了他怎樣避而不為。那里的現(xiàn)實(shí)是由一個(gè)人在體系中的職位而決定的。在英特爾，他培育了一種“知識(shí)力量”否決“職位權(quán)力”的企業(yè)文化。在英特爾，每個(gè)人都可以對(duì)別人的觀點(diǎn)提出挑戰(zhàn)；條件是對(duì)事不對(duì)人，隨時(shí)準(zhǔn)備對(duì)自己的主張“加以證明”。要這樣做，就需要數(shù)據(jù)。沒有數(shù)據(jù)，一種想法只是一個(gè)故事——一種對(duì)現(xiàn)實(shí)的自我表述，因此不免被歪曲。匈牙利曾經(jīng)是一面奇怪的變形鏡。胖子在鏡中可以變瘦，瘦子在鏡中可以變胖。當(dāng)格魯夫1995年被診斷患有前列腺癌時(shí)，他發(fā)覺自己像大多數(shù)病人一樣：恐懼，迷茫，完全依賴醫(yī)生的意見。醫(yī)生的意見直截了當(dāng)：外科手術(shù)是最好的選擇；除此之外，這種病幾乎是沒有什么其他可談的。

果真如此嗎？格魯夫并沒有花費(fèi)多少氣力便發(fā)現(xiàn)，治療的方法大有講究。除手術(shù)之外，還有許多別的選擇。但所有外科醫(yī)生都勸他不必太重視那些消息。盡管如此，格魯夫很快便醒悟到，專家的意見也僅僅是一家之見而已，往往并沒有充分的數(shù)據(jù)作為依據(jù)?，F(xiàn)實(shí)中確實(shí)存在著大量的數(shù)據(jù)。令格魯夫格外驚異的是，居然沒有人認(rèn)真把這些數(shù)據(jù)收集在一起。十分清楚，他只能靠自己來(lái)做這件事。

病人儼然變成了自己的醫(yī)生。格魯夫進(jìn)行了廣泛而深入的研究。他的詳細(xì)研究?jī)?nèi)容記錄在《財(cái)富》1996年的一篇報(bào)道中。我們看到了格魯夫深夜未眠、在他仔細(xì)建立的圖表上反復(fù)標(biāo)劃著各種數(shù)據(jù)。那些數(shù)據(jù)告訴他些什么？數(shù)據(jù)顯示：如果接受一種被稱為放射植入的療法，他的前景會(huì)更好一些。于是，他便選擇了那種療法。

格魯夫后來(lái)所發(fā)現(xiàn)的一個(gè)極其糟糕的現(xiàn)實(shí)是，很多醫(yī)生固執(zhí)己見，他們往往不能區(qū)分真知灼見與傳統(tǒng)觀念的差別。即使為格魯夫?qū)嵤┲委煹尼t(yī)生也不例外。格魯夫有一次問他：“假如你患上了我的病，你會(huì)怎么辦？”醫(yī)生說(shuō)他可能會(huì)接受手術(shù)。格魯夫?qū)Υ嗣曰蟛唤?，后?lái)問其原因。他的回答是：“你知道，在整個(gè)學(xué)醫(yī)的過(guò)程中，他們一直不斷地向我們強(qiáng)調(diào)，前列腺癌的標(biāo)準(zhǔn)最佳治療方法就是手術(shù)?？峙逻@種理論仍舊在影響著我的想法。”

開動(dòng)腦筋：拒絕人云亦云！

格魯夫1998年春天卸去了首席執(zhí)行官的職務(wù)，成為英特爾公司的董事長(zhǎng)。公司內(nèi)部的人普遍認(rèn)為格魯夫絕不會(huì)真正放棄領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，但他的行為卻出乎所有人的意料。他像以往對(duì)待其他工作一樣，一絲不茍地履行他的新職責(zé)——審查并批準(zhǔn)董事會(huì)的治理方案。他以自己的實(shí)際行動(dòng)為其他公司的董事會(huì)樹立了良好的榜樣。

2005年5月，歐德寧（PaulOtellini）接替克雷格?貝瑞特（CraigBarrett）成為英特爾的首席執(zhí)行官后，格魯夫正式成為公司的“資深顧問”。職銜稱號(hào)并不重要，格魯夫仍然一如既往、誨人不倦。

2005年11月的最后一個(gè)星期一，格魯夫站在了400多位英特爾公司醫(yī)療健康項(xiàng)目開發(fā)人員的面前。（英特爾希望把它的芯片建造成為21世紀(jì)醫(yī)療技術(shù)的基本構(gòu)件。）

許多員工此前從未見過(guò)格魯夫本人；格魯夫還沒開口，大家便全體起立，鼓掌致敬。格魯夫的演講強(qiáng)調(diào)的是戰(zhàn)略。理解源于行動(dòng)。因此，“不要拖延，要分秒必爭(zhēng)，身體力行?！薄巴渡砥渲?，再做計(jì)劃。反復(fù)實(shí)踐，不斷改善。這就是我們的時(shí)代、我們的行業(yè)推動(dòng)變革的方程式。最好的例子就是IBM的個(gè)人電腦”——?jiǎng)?chuàng)造個(gè)人電腦的只不過(guò)是一小組遠(yuǎn)離總部、邊干邊試的技術(shù)人員。

講演結(jié)束之后，他接受了提問。一位歐洲的軟件工程師手持話筒站了起來(lái)。他就醫(yī)療健康信息的處理方式提出了問題：“我們?cè)鯓硬拍芴幚砗帽Ｗo(hù)個(gè)人隱私和保護(hù)數(shù)據(jù)的問題呢？”

“先聽我說(shuō)幾句，我能問你個(gè)問題嗎？你為什么在乎這件事？”格魯夫立刻問。

“因?yàn)獒t(yī)療健康的信息會(huì)落到保險(xiǎn)公司的手里，從而導(dǎo)致保費(fèi)的提高?！惫こ處熁卮?。

“解釋一下為什么?！备耵敺驇缀醪坏裙こ處熣f(shuō)完話便繼續(xù)說(shuō)。

“許多人都說(shuō)，如果保險(xiǎn)公司掌握了所有人的所有健康資料，那肯定是件壞事。”

英特爾公司的資深顧問對(duì)這位工程師的話做了如下的評(píng)論：“我認(rèn)為我們有一種傾向，就是對(duì)已經(jīng)非常復(fù)雜的問題再加入純粹想象的復(fù)雜性。讓我們開動(dòng)自己的腦筋。不要不動(dòng)腦筋……對(duì)不起，自然而然地……重復(fù)別人的觀點(diǎn)，就因?yàn)閯e人認(rèn)為那些觀點(diǎn)是正確的?！?/p>

這位工程師在400位同事面前受到以直言不諱而出名的領(lǐng)導(dǎo)人詰問，還被說(shuō)成不動(dòng)腦筋，他是否介意呢？工程師對(duì)格魯夫的用詞一笑置之，“請(qǐng)繼續(xù)，我早有準(zhǔn)備?！保ㄘ?cái)富中文網(wǎng)）

作者：RichardS.Tedlow

譯者：韓春明