《財富》（中文版）——雖然把一家企業(yè)從困境之中解救出來，絕不是僅靠一己之力就能夠做到的事情，但首席執(zhí)行官的膽識和魄力總會成為引人注目的焦點，他們因而成為盡攬鮮花與掌聲的風云人物。

然而，如果首席運營官能夠在企業(yè)運營情況（看似）良好的情況下打破現(xiàn)狀，為之注入新的動力，那么同樣也是一件了不起的事情，哪怕沒有像上一種情況那樣受到人們的廣泛稱頌。我認為，要做到這一點，首席執(zhí)行官所需具備的領導力、韌性和遠見絲毫不亞于那些在困境當中扭轉乾坤的企業(yè)領導者。許多人或許會覺得，與那些在千鈞一發(fā)的緊要關頭帶領企業(yè)踏上轉型之路，并且最終力挽狂瀾的傳奇故事相比，幫助一家成功企業(yè)“更上一層樓”的故事似乎有些平淡無奇，企業(yè)掌門人所采取的“打破現(xiàn)狀”的舉措也顯得相對可有可無。但是如果人們能夠了解在一家成功企業(yè)的內(nèi)部構建變革文化有多么困難，以及企業(yè)因為固步自封會導致怎樣的后果，恐怕就不會再這么想了。

讓我們設想一下，當一位首席執(zhí)行官到一家歷史悠久的成功企業(yè)走馬上任時將面臨的是怎樣的情景。這些企業(yè)通常擁有漂亮的資產(chǎn)負債表、良好的聲譽、穩(wěn)固的市場地位，它們往往安于現(xiàn)狀，不愿意做出重大的改變。

此類企業(yè)大多自信滿滿。它們堅信自己擁有大獲全勝的業(yè)務模式以及所向披靡的精英團隊；企業(yè)的高層管理團隊數(shù)十年來深受贊譽；根深蒂固的行為模式一再得到肯定與褒獎。在企業(yè)內(nèi)部，各部門之間“圍墻”高筑，員工資歷日漸增長，政治氛圍日益濃重，自我反省和批評不斷減少、淡化。人們普遍的想法是：“我們的企業(yè)多年來始終保持成功，何苦太苛求自己？”

然而，在自信和自滿之間往往只有一線之隔。我們一次又一次地看到歷史上表現(xiàn)強勁的企業(yè)逐漸步入衰退期，有些甚至在短時間之內(nèi)一落千丈。事實上，上市企業(yè)的生命周期目前已經(jīng)降到了有史以來的最低點。

成功企業(yè)的領導者應該如何在危機襲來之前防患于未然，及時調整方向并為企業(yè)注入新的活力？每家企業(yè)面對的情況各不相同，但是我們從成功者的身上找到了一些共

同點：

直面現(xiàn)實。一位曾經(jīng)與通用電氣（GE）的前董事長兼首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇（Jack Welch）合作過的波士頓咨詢公司（BCG）前合伙人告訴過我，他認為韋爾奇身上最重要的成功特質就是要求公司領導層始終按照實際情況，而不是理想狀況來采取應對措施。采用合適的衡量與比照標準，提出富有挑戰(zhàn)性的問題，以及對新產(chǎn)品、新舉措進行跟蹤審查等，這些都是推動優(yōu)秀企業(yè)跨出其固有“舒適區(qū)”的有力手段。

樹立“緊迫感”。這句著名的箴言出自于馬丁·路德·金（Martin Luther King, Jr.）之口。雖然這句話源于一個截然不同的歷史背景，但用在企業(yè)管理上卻恰到好處。成功企業(yè)常常會尋找各種借口來避免改變，因為這會讓它們感到不自在。隨著企業(yè)發(fā)展步調的放緩，其活力也會不斷削弱。面對日新月異的競爭格局，企業(yè)的掌門人需要將變革列入議事日程，并且為之奠定基調。

避免由“可靠老手”帶來的虛假安全感。百事公司（PepsiCo）的董事長兼首席執(zhí)行官盧英德（Indra Nooyi）在一次新任首席執(zhí)行官座談會上將這一觀點作為最重要的一條經(jīng)驗與大家分享。僅僅作為“可靠老手”，管理者是無法為企業(yè)開創(chuàng)未來的，他們只懂得如何守住過去。要想成功率領企業(yè)前行，首席執(zhí)行官們必須敦促其領導團隊成為變革的助推者。許多管理者會發(fā)生令人意想不到的積極轉變。我曾經(jīng)親眼目睹許多人從對變革持懷疑態(tài)度轉變?yōu)樽兏锏膿碜o者。如果一味容忍那些只想維持現(xiàn)狀的管理者（即使他們能夠做好自己的本職工作），久而久之就會向企業(yè)內(nèi)部的其他人傳遞出衰敗的訊號。

抵御“組織僵化”。許多成功企業(yè)都面臨著兩大相互關聯(lián)的挑戰(zhàn)。首先，由于企業(yè)內(nèi)部層級過多，管控范圍過窄，企業(yè)發(fā)展步伐被迫放緩，機構變得越來越官僚，進而導致領導者與企業(yè)脫節(jié)，決策時間不斷延長，而表現(xiàn)優(yōu)秀的員工會因為受到過度管控和受權不足而倍感挫敗。其次，由于個人的成功逐漸凌駕于團隊成功之上，員工之間的合作日漸減少，這一趨勢在跨部門的業(yè)務活動當中尤為明顯。設計精益的組織架構以及一個鼓勵正確行為與互動的大環(huán)境能夠幫助企業(yè)重返活力、高效的積極軌道。

要想讓這樣的變化在企業(yè)內(nèi)部生根發(fā)芽，領導者必須先贏得各利益相關方的理解與信任，其中包括企業(yè)員工、客戶、投資者，以及監(jiān)管機構—讓他們了解企業(yè)為何需要突破現(xiàn)狀，并對此表示支持。

突破現(xiàn)狀的目的不僅僅是為了避免業(yè)績下滑，而是為了讓永不止步的進取精神在企業(yè)內(nèi)部蔚然成風，鼓勵企業(yè)上下的每一個人不斷嘗試和實現(xiàn)積極的轉變，進而讓企業(yè)在前進的道路上走得更快、適應性更強，并且變得更加靈活敏捷。

率領成功企業(yè)順利轉型的領導者很少會登上人們競相關注的“頭條”新聞，但是他們所創(chuàng)造的價值卻令人嘆為觀止。兩位成功的前輩—家得寶公司（Home Depot）的前首席執(zhí)行官弗蘭克·布雷克（Frank Blake）和百時美施貴寶（Bristol-Myers Squibb）的前首席執(zhí)行官蘭貝托·安德烈奧蒂（Lamberto Andreotti）都是在企業(yè)表現(xiàn)格外亮眼之時接過重任，并且在任期之內(nèi)幫助企業(yè)順利轉型，進一步鞏固了市場地位，新增股東價值高達約2,000億美元。

只有那些非同尋常的領導者才敢于帶領企業(yè)離開既定的成功之路，開啟未知的嶄新征程，并且在此過程中讓企業(yè)變得更自信、更成功！(財富中文網(wǎng))