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貴金屬之王 | 賀利氏控股集團(tuán)CEO凌瑞德專訪

貴金屬之王 | 賀利氏控股集團(tuán)CEO凌瑞德專訪

高 揚(yáng) 2018年04月19日
賀利氏公司的新掌門人如何續(xù)寫家族榮耀?

賀利氏控股集團(tuán)管理委員會(huì)主席和首席執(zhí)行官凌瑞德。

當(dāng)我在上海一處幽靜的辦公樓里見到凌瑞德(Jan Rinnert)時(shí),他剛剛結(jié)束了一場(chǎng)氣氛熱烈的內(nèi)部會(huì)議。我在隔壁的屋子里聽到,在他離開會(huì)場(chǎng)時(shí),爆發(fā)出了一陣近乎沸騰的歡呼。年輕富有朝氣的凌瑞德是德國賀利氏控股集團(tuán)的管理委員會(huì)主席和首席執(zhí)行官。我之所以說他年輕,是因?yàn)閷?duì)于這家歷史長達(dá)300多年的古老公司以及頗為年長的其他掌門人而言,現(xiàn)年50歲的凌瑞德顯然正是當(dāng)打之年。

賀利氏是生產(chǎn)貴金屬及技術(shù)供應(yīng)的全球性集團(tuán)公司,在貴金屬、電子材料、光伏材料、傳感器、石英玻璃及特種光源領(lǐng)域的市場(chǎng)與技術(shù)方面位居世界領(lǐng)先地位。其產(chǎn)品從零部件到材料集成系統(tǒng)不一而足,并且廣泛應(yīng)用于各種產(chǎn)業(yè),諸如鋼鐵業(yè)、電子業(yè)、化工業(yè)、汽車業(yè)和通訊業(yè)等。賀利氏集團(tuán)2016財(cái)年的營業(yè)收入達(dá)到237.934億美元,在2017年的《財(cái)富》世界500強(qiáng)榜單中排名第457位。該公司涉獵的產(chǎn)業(yè)極為復(fù)雜,他們?cè)谫F金屬開發(fā)和交易領(lǐng)域與嘉能可這樣的資源商構(gòu)成競爭,也與巴斯夫、杜邦等化工企業(yè)爭奪一些化學(xué)品市場(chǎng)。但世界上或許沒有公司比他們更懂貴金屬。

如今的這家跨國集團(tuán)由威廉·卡爾·賀利氏(Wilhelm Carl Heraeus)創(chuàng)建,其歷史甚至可以追溯到1660年。而1851年是賀利氏的一個(gè)重要轉(zhuǎn)折點(diǎn)——成為現(xiàn)代企業(yè)。1851年,這位藥劑師兼化學(xué)家繼承了其父親在德國哈瑙的藥店。在那個(gè)年代,鉑金是首飾制造業(yè)走俏的貴金屬。不過,它也對(duì)金匠提出了一個(gè)巨大的挑戰(zhàn):鉑金只能在白熾狀態(tài)下被加工,因?yàn)樗捕葮O高,熔點(diǎn)達(dá)1,769攝氏度。威廉在與當(dāng)?shù)亟鸾车暮献髦辛私獾竭@個(gè)難題,并且找到了解決辦法——他成功地在氫氧火焰中熔融了2,000克鉑金。很快,這位年輕的企業(yè)家就擁有了遍布世界的客戶:首飾工廠、金飾商鋪、齒科工廠、化學(xué)實(shí)驗(yàn)室和眾多其它工業(yè)分支企業(yè),并且不斷開拓貴金屬鉑金新的應(yīng)用領(lǐng)域。

19世紀(jì)末,威廉的兩個(gè)兒子繼承父業(yè),而他也與40名員工一起遷入哈瑙城門外的工廠新址。當(dāng)時(shí),賀利氏公司每年熔煉并加工鉑金已經(jīng)到達(dá)1噸。沿著父親的足跡,兩個(gè)兒子繼續(xù)將公司經(jīng)營的重點(diǎn)放在研究開發(fā)上。他們還邀請(qǐng)了一位校友加盟——理查德·屈希博士(Richard Küch)。這位物理和化學(xué)學(xué)者為賀利氏公司建立了與科學(xué)界的緊密聯(lián)系。同時(shí),屈希的突破性發(fā)明和基礎(chǔ)研究也為公司現(xiàn)今的許多經(jīng)營活動(dòng)奠定了基礎(chǔ)。1899年,屈希成功地將水晶在氫氧吹管中熔煉,生成幾乎無氣泡的高純度石英玻璃。這項(xiàng)技術(shù)突破使工業(yè)和醫(yī)學(xué)獲利無窮,賀利氏公司也由此樹立了業(yè)界的一個(gè)里程碑。

賀利氏公司致力于科研的精神在20世紀(jì)繼續(xù)被發(fā)揚(yáng)光大。20世紀(jì)上半葉最杰出的技術(shù)創(chuàng)新之一即來自于這家公司:在真空狀態(tài)下熔煉金屬材料。他們甚至曾經(jīng)一度將其真空熔煉設(shè)施作為獨(dú)立的公司運(yùn)營,凸顯出公司在該領(lǐng)域里的技術(shù)創(chuàng)新實(shí)力。在1923年至1933年間,該公司獲得共84項(xiàng)德國專利。

經(jīng)歷兩次世界大戰(zhàn)及多次經(jīng)濟(jì)危機(jī)沖擊,賀利氏屹立不倒,并且不斷發(fā)展壯大。1983年,家族第五代繼承人于爾根·賀利氏博士(Jürgen Heraeus)接手企業(yè)。在他的領(lǐng)導(dǎo)下,該公司全面轉(zhuǎn)型為全球化企業(yè)。他于1985年成立賀利氏控股有限公司,對(duì)企業(yè)結(jié)構(gòu)進(jìn)行了大刀闊斧的改革重組。將五大核心業(yè)務(wù)分配給分散式管理且獨(dú)立運(yùn)作的管理公司——貴金屬、傳感器、齒科和醫(yī)療產(chǎn)品、石英玻璃以及特種光源業(yè)務(wù)。這一新的管理結(jié)構(gòu)使得企業(yè)成功推行全球化戰(zhàn)略。于爾根·賀利氏還將集團(tuán)業(yè)務(wù)拓展至亞洲地區(qū),并且很快取得了國際化企業(yè)集團(tuán)享有的營業(yè)額和經(jīng)營效益。

該集團(tuán)是活躍在全球多個(gè)細(xì)分市場(chǎng),這讓他們具有較高的市場(chǎng)進(jìn)入壁壘、可持續(xù)增長的空間和有吸引力的利潤率。其眼下的重點(diǎn)集中在環(huán)境、健康、移動(dòng)性、通信和能源領(lǐng)域。通過接近客戶的產(chǎn)品開發(fā)與目標(biāo)性的公司收購,賀利氏公司一直在不同的工業(yè)領(lǐng)域里擴(kuò)展全球市場(chǎng)與技術(shù)上的領(lǐng)先地位。自從2003年開始,該公司每年頒發(fā)的賀利氏創(chuàng)新產(chǎn)品和創(chuàng)新過程獎(jiǎng)不斷挖掘企業(yè)內(nèi)部的巨大創(chuàng)新潛力。

中國是賀利氏公司最重要的市場(chǎng)之一,其在大中華地區(qū)的營業(yè)額占據(jù)整個(gè)公司的三分之一。該公司在這一地區(qū)的發(fā)展已經(jīng)有超過40年的歷史。目前,賀利氏在大中華地區(qū)一共擁有2,600多名員工和20家公司。而為此,凌瑞德對(duì)這一市場(chǎng)始終給予高度重視。自從上任以來,他平均每年三次到訪中國。在凌瑞德的支持下,他們甚至特地在美國招聘華人員工派遣至中國?!八麄兎浅H化,而且很懂中國?!毙Я?0年的賀利氏大中華地區(qū)總裁艾周平補(bǔ)充說。

凌瑞德出生于1968年,在獲得工商管理和法律學(xué)位之后,他進(jìn)入不萊梅州政府工作,成為負(fù)責(zé)經(jīng)濟(jì)事務(wù)參議員的高級(jí)政治顧問。之后,他轉(zhuǎn)入私營企業(yè)工作,在一家國際知名的管理咨詢公司擔(dān)任管理顧問,并且獲得了豐富的企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)。更重要的是,在此工作期間,他結(jié)識(shí)了自己的妻子,并且成為了賀利氏家族的女婿。此后,他于2002年至2004年在德國貝斯特維希的鈦鋁合金精鑄有限公司擔(dān)任董事總經(jīng)理。2004年年中,凌瑞德加入賀利氏集團(tuán),擔(dān)任賀利氏古莎董事總經(jīng)理。自從2007年8月起,他一直擔(dān)任賀利氏集團(tuán)管理委員會(huì)成員及集團(tuán)首席財(cái)務(wù)官。

2013年6月,凌瑞德被任命為賀利氏集團(tuán)管理委員會(huì)主席兼首席執(zhí)行官,成為該家族第五代的管理者。同時(shí),他是第一位非賀利氏家族的直系后代執(zhí)掌家族生意,其女婿的角色引起關(guān)注。凌瑞德自稱:“我既是家庭成員,所以有內(nèi)部的視角;同時(shí)我又有外部管理者的視角。對(duì)于我個(gè)人和公司來說,這種雙重視角都是很有利的優(yōu)勢(shì)?!?/p>

他上任伊始便開始推動(dòng)改革。由于引進(jìn)了全新的原料、材料和治療方法,導(dǎo)致齒科的業(yè)務(wù)在過去一年中發(fā)生了翻天覆地的變化。同時(shí),其核心業(yè)務(wù)貴金屬產(chǎn)品在齒科產(chǎn)品市場(chǎng)中的份額明顯下降。2013年,賀利氏出售了齒科產(chǎn)品業(yè)務(wù)部門。2015年,包括貴金屬和技術(shù)科技等部門得到重組,賀利氏的業(yè)務(wù)整合為十大全新的全球業(yè)務(wù)單元。包括一個(gè)“新興業(yè)務(wù)”板塊,用于發(fā)展包括3D打印材料、電池添加劑、傳感器等新技術(shù),以獲得額外的增長動(dòng)力。賀利氏內(nèi)部還有初創(chuàng)企業(yè)孵化器;而在外部,通過風(fēng)險(xiǎn)投資的手段及并購來不斷壯大。

該公司每一代人執(zhí)掌企業(yè)的周期大概是30到40年。這意味著,每一代人都會(huì)經(jīng)歷多個(gè)產(chǎn)業(yè)發(fā)展周期。凌瑞德說:“我們已經(jīng)習(xí)慣了不斷地轉(zhuǎn)型,只有持續(xù)變革,不斷趕超市場(chǎng),賀利氏才能續(xù)寫歷史。”在他看來,家族企業(yè)陷入舉步維艱的境地通常有三大原因:第一個(gè)是他們失去了原有的市場(chǎng),產(chǎn)品進(jìn)入周期末端。如果產(chǎn)品或市場(chǎng)消失了,那么這塊業(yè)務(wù)也就無法存續(xù)了??逻_(dá)膠卷就是一個(gè)例子,盡管它并不是家族公司。第二個(gè)是在現(xiàn)有市場(chǎng)上失去競爭力。也就是說市場(chǎng)還存在,但公司本身的競爭力逐漸下降,原因可能是無法維持增長、驕傲自滿等。第三個(gè)是家族內(nèi)部權(quán)力的穩(wěn)定性,如果家族內(nèi)部不穩(wěn)定,或者有一些紛爭,甚至缺乏合格的繼承人,這樣就會(huì)導(dǎo)致整個(gè)家族的掌控能力變?nèi)酢?/p>

“我們?cè)谂Ρ苊馍鲜鋈齻€(gè)問題?!绷枞鸬抡f,他們是為數(shù)不多制定了“家族憲法”的家族企業(yè)。這種憲法是一個(gè)書面文件,它可以確保家族的穩(wěn)定和延續(xù),這對(duì)于家族企業(yè)的長期繁榮發(fā)展是很有幫助的。其次,在產(chǎn)品管理方面,他們擁有一種產(chǎn)品組合的概念,通過多元化的業(yè)務(wù)去實(shí)現(xiàn)持續(xù)競爭的能力。與此同時(shí),凌瑞德希望創(chuàng)建永不滿足現(xiàn)狀的新的公司文化。

他喜歡的方式是傾聽底層的聲音,這次出現(xiàn)在上海辦公室就是為了達(dá)到這樣的目的。“我非常相信人的作用,公司成功的原因就在于其員工,如果你找到了好的員工,他們會(huì)再去凝聚另外一批好的員工,最終會(huì)形成很好的團(tuán)隊(duì),從而讓我們變得很有競爭力。”凌瑞德說。在其總部,他每兩周會(huì)與隨機(jī)抽取的員工共進(jìn)午餐。這些員工有些是一線的藍(lán)領(lǐng),有些是辦公室的普通行政人員。通過和他們一起吃飯,討論交流一些問題,凌瑞德可以第一時(shí)間了解公司底層最微妙的動(dòng)向。更有意思的是,在德國,每個(gè)月的第二個(gè)周末,凌瑞德就會(huì)把自己的特斯拉交給一位員工。這位員工是通過內(nèi)部的申請(qǐng)環(huán)節(jié)篩選出來的,他有一個(gè)星期的使用權(quán)。在交接鑰匙的過程中,他們常常會(huì)坐在車?yán)锪囊粫?huì)。凌瑞德說:“我盡可能抓住一切機(jī)會(huì),多與我的員工進(jìn)行溝通,因?yàn)槲蚁嘈艤贤軌虍a(chǎn)生更好的凝聚力?!保ㄘ?cái)富中文網(wǎng))

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