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巨人轉(zhuǎn)身 | 可口可樂大中華及韓國區(qū)總裁馮廣晟專訪

巨人轉(zhuǎn)身 | 可口可樂大中華及韓國區(qū)總裁馮廣晟專訪

杜思思 2018年09月14日
隨著商業(yè)環(huán)境的變化,這家全球碳酸飲料巨頭如今所面對的最大威脅并非來自于競爭對手,而是眼下消費(fèi)者需求、新技術(shù)或?qū)淼母顚哟蔚淖兏铩?

可口可樂大中華及韓國區(qū)總裁馮廣晟

在位于美國路易斯安那州的巴頓魯治裝瓶廠里,數(shù)百條灌裝流水線飛速運(yùn)轉(zhuǎn)。它們正在生產(chǎn)人類社會上最普及的商品之一——汽水。

在世界范圍內(nèi),類似的裝瓶廠還有900余家,它們都在為同一家公司生產(chǎn)同一種汽水。而這種汽水的所有者,今年以354.1億美元的營收額名列《財富》世界500強(qiáng)榜單第328位,是全球僅次于百威英博的第二大飲料巨頭。它就是可口可樂。

世界上的任何一瓶可口可樂在被擺上貨架之前,經(jīng)歷的流程都大同小異。各裝瓶廠為保證彼此制出的飲料味道一致,首先會將取自當(dāng)?shù)氐乃聪具^濾呈中性,以保證這種占據(jù)飲料九成比重的原料不至使口味產(chǎn)生偏差;隨后,工人們會將濃縮液、水和甜味劑,送進(jìn)一個容量近20,000公升的大槽,制成糖漿;這些糖漿在送上生產(chǎn)線后會被繼續(xù)加水稀釋5.5倍,之后到達(dá)一個封閉系統(tǒng),注入二氧化碳;在最終被灌裝到花瓣底的PET塑料瓶、鋁罐或那個經(jīng)典的流線玻璃瓶之前,每一批量產(chǎn)的汽水都需要通過可口可樂公司的檢測——如果抽取的樣品中二氧化碳水平或甜味劑含量不達(dá)標(biāo),則該工廠不得不面臨返工,甚至被合作方拋棄的風(fēng)險。

這種汽水的濃縮液配方至今已流傳了一個多世紀(jì),被譽(yù)為是美國商業(yè)史上的最高機(jī)密。如今其母公司旗下?lián)碛谐^500個品牌、3,500余種產(chǎn)品,它們經(jīng)銷于200多個國家,全球日均銷量近19億。在這家公司品牌發(fā)展史的開篇,驕傲地印著這樣一句話:“除了‘OK’以外,‘Coca-Cola’是地球上獲得最廣泛認(rèn)同的文字?!?/p>

然而,近年內(nèi)全球碳酸飲料市場萎縮、可口可樂公司陷入困境的消息并不算是新聞——這也正是觀察這家全球碳酸飲料巨頭的好時機(jī)。早在2016年年底,《財富》雜志的編輯珍妮弗·萊因戈?duì)柕略鴪蟮乐赋觯厩叭蜟EO穆泰康(Muhtar Kent)與現(xiàn)任總裁兼CEO詹鯤杰(James Quincey)的人事更迭有著更深層次的含義:穆泰康代表著一種幾乎曾被所有具備國際化圖謀品牌所效仿的戰(zhàn)略——若要使某個品牌得到認(rèn)同,就要帶給世界各地的人相同的體驗(yàn),而他的離去意味著這一戰(zhàn)略已經(jīng)過時。

如今,幾乎任何全球大型消費(fèi)品公司都面臨相似的問題,即規(guī)模最大且效率最佳的企業(yè)不一定是贏家。日益顯現(xiàn)的個性化趨勢、消費(fèi)者對高糖類產(chǎn)品的疏離,以及新老對手的夾擊,有助于我們理解可口可樂正面臨的處境。去年,該公司全年凈收入354.1億美元,同比下跌15%;凈利潤由于受到美國總統(tǒng)特朗普稅改政策的一定影響,出現(xiàn)了高達(dá)81%的下滑。作為對比,其老對頭百事可樂也同樣出現(xiàn)了超過20個百分點(diǎn)的全年凈利潤下跌。前任寶潔公司營銷主管吉姆·斯登格表示:“全球性包裝類消費(fèi)品公司正面臨大問題。在一個后規(guī)模經(jīng)濟(jì)里如何競爭?回答這個問題并不容易,因?yàn)樗谔魬?zhàn)這些大公司商業(yè)模式的根基?!?/p>

顯然,華爾街希望可口可樂能迅速振作起來。今年4月,可口可樂發(fā)布的第一季度盈利報告高于預(yù)期,盡管凈收入依然受到裝瓶業(yè)務(wù)特許經(jīng)營權(quán)重組的影響,公司在各大市場的有機(jī)營收和銷量均依然取得增長;二季度,公司有機(jī)營收增長5%,利潤率增長超過950個基準(zhǔn)點(diǎn)——詹鯤杰在今年年初的一次采訪中表示,公司已完成其所有必要的變革,未來五年將是可口可樂公司最好的五年。可即便如此,在過去幾年內(nèi),可口可樂公司股價落后于百事可樂及胡椒博士已成事實(shí)(后者近期己被美國綠山咖啡公司收購)。而百事旗下諸如樂事大波浪薯片、奇多、多力多滋等創(chuàng)新食品品牌在一定程度上填補(bǔ)了母公司在飲料市場的不濟(jì),例如在北美市場,它們甚至為百事貢獻(xiàn)了較飲料品類更多的收入,成為了其另一個市場立足點(diǎn)。一種犀利的說法是:輸?shù)艨蓸反髴?zhàn)是百事公司有史以來發(fā)生過最好的事情,因?yàn)檫@促使他們及時將目光投向了與可口可樂斗爭之外的地方。

可口可樂不愿坐在危墻之下。每一名可口可樂員工都很清楚,自己如今再也無法依靠同一種飲料鞏固自己的市場份額。他們不僅開始出售大量的果汁、能量飲、咖啡和茶,甚至還開始涉獵酒精飲料市場——比如今年年初,公司就在日本推出了一種酒精度大約在3%~8%的氣泡酒Chu-Hi,融合了日本的燒酒、果汁以及碳酸水。今年6月,當(dāng)我站在一臺位于可口可樂上??偛垦邪l(fā)中心的飲料機(jī)前,我甚至按照自己的意愿做出了一杯混合了水蜜桃、橙子和檸檬濃縮汁的沙冰——如果我愿意,還可以做出藍(lán)莓味道的雪碧,或是加了可樂的威士忌。公司的意圖很簡單:他們將提供人們想要的任何飲品和口味。

可口可樂大中華及韓國區(qū)總裁馮廣晟(Curtis Ferguson)坐在位于這棟研發(fā)中心樓上的一間演示廳里,面前的茶幾上擺滿了公司出產(chǎn)的瓶瓶罐罐。他加入可口可樂公司已超過30年,如今正擔(dān)負(fù)著公司在中國、蒙古及韓國的全部業(yè)務(wù)。在他看來,公司如今所面對的最大威脅甚至并非來自于競爭對手,而是眼下消費(fèi)者需求、新技術(shù)或?qū)淼母顚哟蔚淖兏铩@包括擴(kuò)充非碳酸品類、重構(gòu)銷售網(wǎng),甚至包括對現(xiàn)有產(chǎn)品重新配方。目前,公司正在設(shè)計截然不同的投資組合,并仍在繼續(xù)試圖將銷售網(wǎng)撒向更廣泛,以及那些曾被忽視的地方?!昂芸?,全球每天將會有80億人購買我們的產(chǎn)品,其中很大一部分將是你的同胞(中國人)?!瘪T廣晟表示,“我總說,中國不僅是一個‘國家’,更是一片‘大陸’?!?/p>

中國是可口可樂公司全球第三大市場,其在這一地區(qū)的發(fā)展已有近40年的歷史。1979年中美正式建交后,3,000箱可口可樂于由香港經(jīng)廣州重返大陸市場的往事,曾被視作是中美關(guān)系破冰、建立經(jīng)貿(mào)往來的標(biāo)志。目前,可口可樂在中國共擁有45家工廠,并始終對此地寄予厚望。然而,只有當(dāng)他們真正深入中國,才切實(shí)體會到當(dāng)?shù)靥厥獾娘嬍沉?xí)慣——比如馮廣晟發(fā)現(xiàn),在這里,人們往往會從大米、面條或湯當(dāng)中補(bǔ)充大量的水分;冰鎮(zhèn)可口可樂并不受每個人的歡迎,因?yàn)樗麄兏貌荒敲蠢涞臇|西。

與此同時,在食品飲料行業(yè),并不存在能夠徹底顛覆游戲規(guī)則的創(chuàng)新——這里很難誕生一個iPhone或Xbox。反之,這是一個細(xì)節(jié)驅(qū)動的行業(yè),對消費(fèi)者的理解及對產(chǎn)品的排兵布陣直接反應(yīng)在公司市場份額或利潤中的每一個百分點(diǎn)上,沒有人能依靠單一品類生存。在這樣的背景下,設(shè)計更具侵略性的多元投資組合成為可口可樂進(jìn)一步占領(lǐng)市場的必經(jīng)之路。

從歷史上看,可口可樂并不缺乏創(chuàng)新基因,也擅于從身邊發(fā)現(xiàn)具備爆款潛力的事物。例如如今暢銷國際市場的美汁源果汁,其研發(fā)者是一位華人調(diào)味師?!爱?dāng)時他讓我嘗了嘗那玩意兒?!惫緯r任CEO內(nèi)維爾·伊斯德爾在他的自傳里回憶道,“天哪!我立刻知道這是個大彩!”后來,美汁源成了可口可樂開發(fā)的,投入市場后銷量突破10億美元的第一品牌。

如今,馮廣晟同樣不希望漏失任何一個可能成為公司增長點(diǎn)的機(jī)會,他喜歡的方式是廣開言路。按照他的話講:可口可樂的秘密成分不是濃縮液,而是辦公室里員工們想出的點(diǎn)子。他表示自己上任后,來到這間位于中國上海辦公室后所做的第一件事就是將員工們召到一起,開展內(nèi)部“增長峰會”——“房間里聚集了125個人,他們想出了六七百個點(diǎn)子,屋子里到處都是便利貼?!边@種系統(tǒng)性的創(chuàng)新思維不斷挖掘企業(yè)內(nèi)部的巨大創(chuàng)新潛力,也為其搶占客源贏得了先機(jī)。提起團(tuán)隊(duì)近期推出的得意新品,馮廣晟從面前的桌子上拿起一瓶白色包裝的汽水——這是一種名叫“雪碧纖維+”的新型雪碧。它的味道與傳統(tǒng)雪碧相似,卻不含糖,取而代之的是7.5克膳食纖維——相當(dāng)于2個蘋果中的含量。

此外,他們還研制了高度還原茶葉原香的“淳茶舍”、成為了中國本土的網(wǎng)紅酸奶品牌“樂純”的股東之一、推出了含有“水溶性膳食纖維”的減脂透明可樂,還在販賣機(jī)里添了一種搖動后就會由液體變成沙冰的可樂“零下四度”……按馮廣晟的話講,這些都屬于他的“龍與兔子”策略——龍代表了公司的拳頭產(chǎn)品,兔子則是基于靈感的新創(chuàng)造;前者承擔(dān)業(yè)績增長的主力,后者盡可能鋪向任何可以預(yù)見的飲料消費(fèi)場景,填補(bǔ)市場空隙?!翱煽诳蓸肥且粭l龍,雪碧也是。它們很強(qiáng)悍,可以一往無前;相比之下,小兔子的生命比較脆弱,只能在競爭中存活一小部分——但它們有更強(qiáng)的繁衍能力,群體數(shù)量也更龐大?!?/p>

這樣的狀態(tài)使這家飲料巨頭如今在某些方面看起來更像是一家硅谷之中的科技公司——他們鼓勵快速創(chuàng)新,也鼓勵及時失敗。公司的邏輯是:像蘋果、谷歌那樣推出iOS和Android,并通過試錯及時修補(bǔ)那些漏洞。馮廣晟稱自己認(rèn)為在挖掘消費(fèi)者需求過程中最大的難點(diǎn)莫過于——“消費(fèi)者在看到并且品嘗之前,并不知道他們想要什么”。而喬布斯在推出iPhone前也說過類似的話。

從全球?qū)用婵?,僅在過去一年內(nèi),可口可樂就先后推出了300余種新品,全新的投資組合如今已被公司視為持續(xù)拉動業(yè)績增長的最高期待之一。這一點(diǎn)從近期公司管理層的變動就可窺見一斑——去年,可口可樂撤銷了首席營銷官(CMO)一職,替代它的是由公司新設(shè)立的首席增長官(CGO),后者除了聽取營銷部門匯報外,還全面監(jiān)管創(chuàng)新產(chǎn)品事業(yè)線進(jìn)程及數(shù)據(jù)分析狀況。

擴(kuò)張的品類范圍意味著更廣泛消費(fèi)群體的覆蓋,以及更多元銷售網(wǎng)絡(luò)的需求。而對于一家體量龐大的飲料公司而言,對供應(yīng)鏈及銷售渠道的管理支配能力幾乎可以決定它能在市場上走多遠(yuǎn)。如今,可口可樂正逐漸將其產(chǎn)品加速下沉到各國外延城市及地區(qū),且這一比率仍將被繼續(xù)放大。按照公司的話說,如果某地區(qū)發(fā)生了災(zāi)難,可口可樂的整合銷售系統(tǒng)將使淡水比政府更快地到達(dá)那里,實(shí)現(xiàn)救濟(jì)。

這種密集銷售網(wǎng)絡(luò)的積累得益于公司早期的一項(xiàng)經(jīng)營策略:特許經(jīng)營。多年來,可口可樂公司都扮演著一個商品“經(jīng)紀(jì)人”的角色——他們避免持有過多工廠,擅長通過調(diào)動獨(dú)立生產(chǎn)商及分銷商來獲取高額利潤。自從1899年簽署了首份裝瓶授權(quán)合同之后,可口可樂公司大部分的利潤都來源于向各地獨(dú)立裝瓶廠銷售的濃縮原漿——遍布全球的裝瓶廠則自購機(jī)器,并支付市政用水、運(yùn)輸及包裝費(fèi)用。這種特許經(jīng)營模式不僅能使其節(jié)省大部分生產(chǎn)和分銷成本,還在早期迅速推動他們的產(chǎn)品滲入到遠(yuǎn)離市中心的小城鎮(zhèn)市場,占領(lǐng)了各地的商業(yè)動脈。

后來,這種輕資產(chǎn)運(yùn)作模式曾一度隨著母公司將大批獨(dú)立裝瓶廠收購被弱化,又在公司前CEO穆泰康的帶領(lǐng)下逐漸恢復(fù)。自從去年5月詹鯤杰接替穆泰康成為這家全球飲料巨頭的新任掌門至今,其裝瓶業(yè)務(wù)已盡數(shù)剝離完成,公司得以投入更多精力專注于自己擅長的部分,比如打造品牌。

如今,馮廣晟在中國有更大的計劃——進(jìn)一步深耕數(shù)字化。這包括中國發(fā)展迅猛的數(shù)字支付與電商平臺?!皶簳r忘掉其他那些商業(yè)問題吧,”馮廣晟在一次總部會議中說道,“如果我們不提前解決正在面臨的數(shù)字化問題,很快就會被掃地出門。”

在中國,手機(jī)用戶的比重約為美國的四倍,線上餐飲市場規(guī)模約為300億美元——這個數(shù)字相當(dāng)于意大利餐飲業(yè)的整體規(guī)模。在近期的一次采訪中,詹鯤杰提到了曾執(zhí)掌可口可樂60余年的羅伯特·伍德拉夫的名言:“我想把可口可樂放在觸手可得的地方?!辈贿^,他又很快語義轉(zhuǎn)折,表示公司未來將把可口可樂放在“點(diǎn)擊”即可得的地方。

毫無疑問,可口可樂生產(chǎn)的黑色氣泡水已成為世上為數(shù)不多不經(jīng)歷創(chuàng)新,卻能持續(xù)暢銷一個多世紀(jì)的產(chǎn)品。(1985年時任CEO郭思達(dá)試圖改變其配方的創(chuàng)新舉動反而引起了民憤,一位消費(fèi)者在信中寫道:“改變可口可樂的口味就好比上帝要把青草變成紫色。”)如果說蘋果將自己的心愿闡述為“在宇宙中留下印記”,那么可口可樂則打算在人類的食物鏈中留下一筆,將自己的產(chǎn)品覆蓋世界的每一個角落。

“地球上最后一個沒有可口可樂工廠的國家是朝鮮,”馮廣晟說,“而我希望我們能早日完成這件事。”(財富中文網(wǎng))

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