助力客戶企業(yè)成為各個領(lǐng)域的 “保時捷” | 保時捷管理咨詢 CEO 文熠柏專訪
去年,一場強颶風(fēng)就曾使達美經(jīng)歷了一次空前的“運營災(zāi)難”,當(dāng)天所有航班在地面滯留了7個小時,5天后機場依然不能安排航班照常起飛—航班隨時可能被取消,航線隨時可能被重新制定;機組、地勤人員可能突然不能及時出現(xiàn)在指定地點;航班也可能會臨時迫降在不同的目的地。而如果中途有一架航班晚點抵達像亞特蘭大這樣規(guī)模的機場(該機場是全球旅客轉(zhuǎn)乘量最大、最繁忙的機場之一),可能會給那些正在飛離當(dāng)?shù)氐暮桨鄮砥甙藗€問題,從而使對方陷入類似的非正常運營狀態(tài)。
這對于航空公司來說意味著數(shù)百萬美元的損失。每一次現(xiàn)實與原計劃的偏離都會產(chǎn)生額外支出費用,而如果將它乘以日均5,600次航班,再乘以5天的停運整頓,就會得到一個天文數(shù)字。達美很快意識到自己必須盡快改變固有業(yè)務(wù)運作模式,他們向一家咨詢公司發(fā)起求助,試圖找到一種即便再次遭遇風(fēng)暴,也能使他們保持安靜有序,不至混亂嘈雜的解決辦法。最終幫助他們達成這一愿景,并使其運營恢復(fù)時間大幅縮短的,是隸屬于德國豪華跑車制造商保時捷的子公司—保時捷管理咨詢有限公司(Porsche Consulting)。
對于多數(shù)企業(yè)而言,效率意味著金錢。來自咨詢公司的專家們往往會被要求為客戶找到減少產(chǎn)品或項目開發(fā)及交付時間的辦法、避免工作流程中出現(xiàn)任何非增值環(huán)節(jié),從而最大限度地提高其效益?!拔覀兡軒椭患?0多米長的空中客車將維修時間從36天減少到26天,讓它可以提前升空;也能幫助工人們將花在建造游輪上的時間成本減少50%—這對于他們背后的公司而言是一大筆錢。”保時捷管理咨詢CEO文熠柏(Eberhard Weiblen)解釋道。在他每天的行程中,清晨的10分鐘冥想和半小時的閱讀都屬于固定項—因為這有助于他解放思維,并能以哲學(xué)的角度進行反思。
保時捷管理咨詢創(chuàng)立于1994年。當(dāng)時,全球經(jīng)濟遭受重創(chuàng),昂貴的保時捷跑車處境艱難。時任CEO發(fā)起內(nèi)部重組計劃,希望能盡快帶領(lǐng)公司實現(xiàn)精益轉(zhuǎn)型。(著名的精益制造思想是由日本豐田汽車公司的生產(chǎn)方式衍生而出的一種管理哲學(xué),他們通過零庫存、消除生產(chǎn)環(huán)節(jié)中的任何浪費、排除一切不產(chǎn)生價值的勞動,從而縮短了產(chǎn)品交付周期并確保其具備相較于對手更具競爭力的價格優(yōu)勢。據(jù)美國汽車數(shù)據(jù)公司公布的數(shù)據(jù)顯示,這種精益管理使豐田汽車于2008年上半年成為了全球銷量第一的汽車制造商,而其利潤甚至超過了通用汽車、福特以及戴姆勒-克萊斯勒三大公司的總和。)公司將一行人派往日本豐田汽車供應(yīng)商,在觀察了對方的工作方式后,他們得出的結(jié)論之一:“我們需要一些顧問?!?/p>
保時捷管理咨詢成立之初,創(chuàng)始團隊僅有四人,文熠柏是隨后加入的第五人。在輔助公司度過危機過程中積累的大量經(jīng)驗與知識,讓他們很快意識到,自己可以用同樣的方式幫助其他企業(yè)。一家德國家具公司成為了保時捷管理咨詢的第一個外部客戶—“當(dāng)時我們沒有向他們收錢,但他們提供了我們第一批辦公所用的家具?!?/p>
如今,這個由保時捷孕育而生的團隊已經(jīng)發(fā)展成為一家業(yè)務(wù)遍布全球的咨詢公司,每年為約200個客戶提供咨詢服務(wù),其中三分之一的業(yè)務(wù)來自德國之外。目前,公司擁有包括眾多工程師和經(jīng)濟學(xué)家在內(nèi)的超過500名員工,其中約三分之二的人擁有實戰(zhàn)經(jīng)驗。他們擅于將來自汽車行業(yè)久經(jīng)考驗的解決方案運用到其他行業(yè)—其中包括航空、金融服務(wù)、建筑及零售。五年前,在由德國著名商業(yè)雜志《WirtschaftsWoche》發(fā)起的一項針對決策管理層人士的調(diào)查中,保時捷管理咨詢被評選為最佳咨詢企業(yè)—這主要基于保時捷顧問為他們的客戶帶來的運營利潤的高增值。如果說公司過去的咨詢業(yè)務(wù)重點在于精益轉(zhuǎn)型,那么今天則將數(shù)字化放在核心地位。
數(shù)字化轉(zhuǎn)型是文熠柏認(rèn)為企業(yè)在當(dāng)今時代面臨的最大轉(zhuǎn)變,而這種轉(zhuǎn)變正推動著幾乎每一個領(lǐng)域的業(yè)務(wù)走向更大的范圍?!耙云嚬I(yè)為例,在過去幾十年里,企業(yè)只銷售汽車給用戶。但現(xiàn)在,人們更關(guān)心的是‘機動性’,而不僅僅是一輛車?!彼f,“如果企業(yè)轉(zhuǎn)變思維模式,著眼一個更寬泛的背景,會發(fā)現(xiàn)下一個層級的業(yè)務(wù)模式可能將從單一的汽車銷售擴展為提供‘移動服務(wù)’。于是,一些邊界將被跨越,企業(yè)將得到更為廣闊的業(yè)務(wù)范圍?!?/p>
作為全球著名的跑車制造商,保時捷自身抓住了這一趨勢,在大數(shù)據(jù)持續(xù)發(fā)酵的大背景下,其已于2016年創(chuàng)立了數(shù)字實驗室,負責(zé)針對大數(shù)據(jù)、云技術(shù)、工業(yè)4.0及物聯(lián)網(wǎng)等多種數(shù)字化領(lǐng)域進行探索,并將其轉(zhuǎn)化為實際解決方案,從而重構(gòu)汽車生態(tài)系統(tǒng)、改善交通環(huán)境;而在另一方面,這種大趨勢也在一定程度上給予了咨詢行業(yè)更大的發(fā)展空間,使全球?qū)ψ稍兎?wù)的需求不斷增長—在過去數(shù)年里,全球大批企業(yè)進入了包括互聯(lián)網(wǎng)、人工智能、機器人、納米科技等先進技術(shù)在內(nèi)的新時代,而保時捷管理咨詢公司將擁有更多機會融合這些新時代的產(chǎn)物,從而幫助各個正在經(jīng)歷根本性變化的企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。
文熠柏將自己公司的成功歸于一種獨特的思考方式?!熬拖褚粋€簡單的公式—戰(zhàn)略思維加上實用主義,然后把‘人’放在中心,永遠站在客戶的角度思考問題?!边@種核心思考模式得益于一堂藝術(shù)課的啟迪。
兩年前,文熠柏曾前往倫敦皇家藝術(shù)學(xué)院參觀,一位教授正在為學(xué)生們布置課題:設(shè)計一座橋。于是,每個人都在畫紙上設(shè)計了一座橋,教授在學(xué)生之間踱步一周后,向所有人提了一個問題:人在哪里?
“首先,你必須知道自己為什么要設(shè)計一座橋。因為無論你設(shè)計什么產(chǎn)品,都是為人設(shè)計的?!苯淌谡f,“第二個問題是,難道沒有別的方法可以過河嗎?為什么它必須是一座橋?第三,你們有沒有思考過,人為什么要過河?”對于文熠柏而言,這種思維模式完美詮釋了自己公司的思考方式?!叭绻忝靼讘?yīng)當(dāng)以‘人’為中心思考問題,則會產(chǎn)生完全不同的想法,得出完全不同的解決方案。”他說。
當(dāng)本刊提出,若把中國公司作為一個整體,保時捷管理咨詢將對他們提出怎樣的建議時,文熠柏指出了三個點:專注創(chuàng)新;關(guān)注質(zhì)量;努力塑造更清晰的企業(yè)形象,從而打造屬于自己的國際品牌。
在文熠柏的理念中,聲譽以及長期思考模式是一家企業(yè)成功的關(guān)鍵。他表示,踩下腳踏板有時是為了減速,相比于無法交付,適時失去客戶反而更好?!霸诹私庵袊臍v史后,我相信中國人屬于長期思考者。企業(yè)也是一樣,要力求建立一家穩(wěn)定的企業(yè),而不是盲目地抓取每一個機會—必要的時候,寧可失去金錢,也不應(yīng)失去名譽?!?/p>
保時捷創(chuàng)始人費迪南德(Ferdinand Porsche)生前曾說過這樣一句話:“我環(huán)顧四周,找不到我夢寐以求的車,于是我自己造了一輛?!敝两?,這句話依舊被公司視作使命宣言。它解釋了這家公司持續(xù)不斷的創(chuàng)新源動力(比如保時捷將于明年面市其首款全電動跑車),也揭示了這一創(chuàng)立70年國際車企成功的基礎(chǔ)。
而文熠柏對這句話有更深層次的解讀:“這句話里有許多東西,”他說,“首先,你要‘環(huán)顧四周’,尋找最好的方案,而不僅是獨立思考;其次,要有夢想,腦海中擁有一個愿景;最后,當(dāng)找不到心中的夢想,就果斷一些,自己動手?!?/p>
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你收獲的人生最佳建議是什么?
文熠柏:第一個建議來自我的母親。25年前,她去世了,讓我一直牢記的是,她告訴我:“你必須過自己的生活?!蔽艺J(rèn)為,你應(yīng)該堅持自己的個人夢想,而不是像多數(shù)人那樣為了能賺取更多的錢而選擇自己的職業(yè)道路。不論是什么職業(yè),只要你充滿激情,充滿憧憬,就會擁有更多機會取得成功。
第二個建議來自我登山的經(jīng)歷。就在三周以前,我剛剛在瑞士一座海拔4,000米高的山上呆了10分鐘。山不是很高,但非常陡峭。在每踏一步前,你必須要想兩次,因為一旦出錯,你可能會落下來跌在同伴身上—做商業(yè)決策也是同樣,你必須對自己的每一個決定負責(zé),獨自承擔(dān)風(fēng)險;而在另一方面,當(dāng)遭遇危機,團隊必須要懂得放棄無休止的爭論,高效地執(zhí)行管理層的指令。就如同登山教練教給我的建議,如果在山上遭遇險境(如惡劣天氣),就必須第一時間放棄自己的主觀判斷,堅決執(zhí)行他的命令—而這往往能拯救你的性命。
(財富中文網(wǎng))
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