所謂戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn),就是商業(yè)模式里想當(dāng)然的假設(shè)出現(xiàn)調(diào)整,每當(dāng)真來臨都可能讓人感覺突然。然而現(xiàn)實(shí)中,戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)往往會慢慢建立,積聚動力,直到明確形成轉(zhuǎn)型性的調(diào)整。發(fā)明該術(shù)語的安迪·格魯夫表示,企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折的重要性堪比普通變革的10倍。
出現(xiàn)此類變革時,根據(jù)方式不同可分為三類公司。
第一類錯過拐點(diǎn)。此類公司經(jīng)常會縮小或消失。零售業(yè)末日就是案例,在互聯(lián)網(wǎng)沖擊下,零售店關(guān)閉了不少購物中心,曾經(jīng)可靠的中堅(jiān)力量也紛紛破產(chǎn)。許多實(shí)體店的高管還是不愿意相信很多人開始網(wǎng)購。
第二類意識到拐點(diǎn)出現(xiàn),最后一刻下巨注希望能趕上浪潮。有時確實(shí)可行。Adobe從銷售打包軟件突然轉(zhuǎn)為訂閱就是典型案例。但只是例外。
英國廣播公司曾大手筆投入9840萬英鎊,做“數(shù)字媒體倡議”項(xiàng)目希望加入數(shù)字革命,結(jié)果不幸失敗,該案例其實(shí)更具代表性。雖然計(jì)劃上是跟往常一樣的IT項(xiàng)目,實(shí)際上是商業(yè)模式重大改革。最終計(jì)劃崩潰,原因是很多未知事宜并沒有合適的治理架構(gòu)來處理。
第三類公司則隨著時間推移不斷調(diào)整,以便出現(xiàn)變化時能充分利用。此類投資實(shí)際上是新前景明確時公司可行使的期權(quán)。舉例來說,原先Ecolab的業(yè)務(wù)是高效清潔酒店地毯,經(jīng)過數(shù)十年發(fā)展后利用環(huán)境可持續(xù)性需求增加的機(jī)會加入凈水行業(yè)。
第二類和第三類公司的差異可打個比方解釋。如果你開車前進(jìn),提前看到障礙物,調(diào)整行車路線轉(zhuǎn)方向盤很容易。但是如果突然發(fā)現(xiàn)障礙,就得猛打方向盤轉(zhuǎn)向,有時可能很危險。
高管面臨的挑戰(zhàn)是:如何準(zhǔn)備好迎接拐點(diǎn)到來,才能不必最后一秒倉皇轉(zhuǎn)向?經(jīng)歷拐點(diǎn)后如何帶領(lǐng)公司發(fā)展?
先分析發(fā)現(xiàn)拐點(diǎn)的問題。除非領(lǐng)導(dǎo)者有成熟的方法來挑戰(zhàn)自身假設(shè),否則很容易受盲點(diǎn)所困。
對于領(lǐng)導(dǎo)者來說,借鑒克萊頓·克里斯滕森的理念比較有用,即公司是出售要完成的“工作”。他認(rèn)為,與其從客戶購買產(chǎn)品和服務(wù)角度出發(fā),不如更多考慮客戶希望得到的結(jié)果。也就是說,客戶是在“雇傭”產(chǎn)品和服務(wù)實(shí)現(xiàn)結(jié)果。從該角度出發(fā)就能清楚發(fā)現(xiàn),結(jié)果可以通過多種方式實(shí)現(xiàn),并不一定要拘泥于傳統(tǒng)的行業(yè)界限。
想想牛奶行業(yè)。牛奶的作用包括解渴飲料、淡化咖啡苦味、跟谷物一起當(dāng)早餐。但每個作用都可以通過其他方式實(shí)現(xiàn)。事實(shí)上,隨著人們飲用更多瓶裝水、咖啡店使用椰子、杏仁和燕麥“牛奶”等植物性替代品,以及選擇隨身攜帶的高蛋白谷物替代品,美國牛奶消費(fèi)量正逐步下降(美國農(nóng)業(yè)部下屬經(jīng)濟(jì)研究局研究結(jié)果)。因此,乳品生產(chǎn)商正努力應(yīng)付需求下降,而燕麥牛奶生產(chǎn)商則經(jīng)常面臨供不應(yīng)求的局面。
為了預(yù)測轉(zhuǎn)變,領(lǐng)導(dǎo)者要花時間去一線業(yè)務(wù)部門學(xué)習(xí),也就是變革發(fā)生的地方。有個很好的例子,時任百思買首席執(zhí)行官的休伯特·喬利曾前往門店工作兩周,為公司扭虧為盈找到了靈感。他告訴我,通過一線工作經(jīng)歷,他了解了員工的失望之處,比如庫存系統(tǒng)返回的商品庫存信息不準(zhǔn)確,培訓(xùn)水平低所以回答客戶的問題時力不從心等等。
如果能確定即將到來的轉(zhuǎn)變,領(lǐng)導(dǎo)者可以嘗試一些方法來幫助公司充分準(zhǔn)備。隨著時間推移可以不斷加大投入,將資源轉(zhuǎn)移到改變現(xiàn)狀的新業(yè)務(wù)模式。舉個例子,《紐約時報(bào)》報(bào)道稱,喬利首創(chuàng)的“家庭顧問計(jì)劃”幫助客戶了解可能需要哪些技術(shù),以及應(yīng)該如何在家中安裝。2016年該計(jì)劃作為試點(diǎn)啟動,次年在全國推廣。
喬利也嘗試了其他方法,包括允許員工在店內(nèi)提供與電商平臺一致的價格,恢復(fù)受歡迎的員工折扣,并投入大量資金培訓(xùn)團(tuán)隊(duì),幫助了解全新的技術(shù)類別,如家庭智能安全系統(tǒng)和虛擬現(xiàn)實(shí)耳機(jī)。種種調(diào)整之舉支撐了他的Renew Blue計(jì)劃,也將百思買拉回正軌。
另一個案例中,耐克對覆蓋面很廣的消費(fèi)產(chǎn)品進(jìn)行一系列重大投資,最終將直接面向消費(fèi)者銷售確定為核心戰(zhàn)略。耐克直接面向消費(fèi)者投資,初衷就是深入了解不斷變化的市場,加強(qiáng)追加大筆投資的能力。
該商業(yè)模型當(dāng)中的實(shí)驗(yàn)元素可以追溯到幾十年前。1987年,耐克曾推出跑步監(jiān)測儀,設(shè)備相當(dāng)笨重,跑步者可以綁在腰間接收有關(guān)距離、速度和心率的信息。雖然在小眾市場里很受歡迎,但沒能獲得更廣泛的關(guān)注,1989年便停產(chǎn)。
2001年蘋果iPod發(fā)布是耐克的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。根據(jù)《連線》雜志2009年刊發(fā)的文章,2004年耐克的工程師們發(fā)現(xiàn),辦公區(qū)里大多數(shù)跑步者都喜歡戴著iPod跑步。后來這一觀察推動蘋果和耐克合作,最終開發(fā)出耐克+,能在跑者鍛煉時收集訓(xùn)練信息的系統(tǒng)。后來耐克+又變成NikePlus會員項(xiàng)目,據(jù)CNN報(bào)道,截至2018年,會員人數(shù)達(dá)1.4億。
耐克的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換適應(yīng)了不斷變化的市場。但僅僅看到拐點(diǎn)到來并不夠,還要帶領(lǐng)整個公司。要切實(shí)做到,領(lǐng)導(dǎo)者可以將公司使命與工作中需要的調(diào)整聯(lián)系起來,從而拉動公司其他成員參與。
以微軟為例。2015年,首席執(zhí)行官薩蒂亞·納德拉確提出新目標(biāo):“幫助全球每個人和每個組織實(shí)現(xiàn)更多目標(biāo)”。這標(biāo)志著公司戰(zhàn)略從以產(chǎn)品為中心轉(zhuǎn)向以服務(wù)為中心。在此環(huán)境下,使用率和忠誠度是未來成功的指標(biāo),而不能只看購買行為。納德拉強(qiáng)調(diào),從基于PC的世界轉(zhuǎn)向基于云的世界需要不同的能力,其中包括曾讓微軟難以忍受的跨平臺工作方式協(xié)調(diào)(據(jù)Register報(bào)道,前首席執(zhí)行官史蒂夫·鮑爾默曾將Linux稱為“癌癥”)。而納德拉更關(guān)注人,為公司開啟了文化變革的戰(zhàn)略。
與之類似,亞利桑那州立大學(xué)(ASU)校長邁克爾·克羅也調(diào)整了創(chuàng)新戰(zhàn)略的重心,從以教師為中心轉(zhuǎn)變到以學(xué)生為中心,努力解決高等教育的痛點(diǎn)。具體來說,痛點(diǎn)包括排外的招生政策、學(xué)生成績不佳,以及成本飛漲。他在接受美國高等教育信息化協(xié)會采訪時解釋稱,雖然有人認(rèn)為教師會不遺余力地抵制變革,但克羅讓教師負(fù)責(zé)重新設(shè)計(jì)多數(shù)大學(xué)的通病,即令人討厭的傳統(tǒng)部門架構(gòu)。用他的話來說,多數(shù)教員認(rèn)為新設(shè)計(jì)更開放,而且亞利桑那州立大學(xué)承諾變成更具包容性的大學(xué)這一點(diǎn)很鼓舞人心。
雖然經(jīng)常有人認(rèn)為戰(zhàn)略拐點(diǎn)是末日降臨,但只有領(lǐng)導(dǎo)者忽視時才會變成大問題。如果領(lǐng)導(dǎo)者及早試探性投資,充分了解拐點(diǎn),不斷積攢力量,那么公司增長的機(jī)會一定不會缺。
作者麗塔·麥克格拉斯是哥倫比亞商學(xué)院的教師,著有《見微知著:如何提前發(fā)現(xiàn)商業(yè)拐點(diǎn)》一書,2019年出版。(財(cái)富中文網(wǎng))
譯者:馮豐
審校:夏林