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1999年全球最受贊賞的公司

1999年全球最受贊賞的公司

Jeremy Kahn 1999-02-03

????作者:Jeremy Kahn

????想要成為頂尖公司很難,保持頂尖地位也同樣不易。這個(gè)世界正在厄運(yùn)之中掙扎,此時(shí)此刻,作為一個(gè)企業(yè),應(yīng)該采取什么樣的措施?1998?年全球最受贊賞公司排行榜上的公司頗有些想法──這個(gè)排行榜是由咨詢公司海氏集團(tuán)(Hay?Group)編制的。

????在《財(cái)富》雜志首次公布全球最受贊賞公司排行榜以來的一年中,經(jīng)濟(jì)混亂把全球市場攪得昏天黑地,諸多受人敬重的跨國公司利潤收入受到重創(chuàng)。然而,正如今年的排行榜所證明的,至少有一些公司在經(jīng)歷了這場動(dòng)蕩之后,保住了它們的世界一流公司的聲譽(yù),盡管它們的贏利狀況并非沒受影響。例如,在去年排名時(shí)被評為所在行業(yè)最受贊賞的公司中,有半數(shù)以上今年仍保持著它們的榜上地位。?

????今年榜上有名的公司有一個(gè)共同點(diǎn),那就是遍及全球的業(yè)務(wù)和縱覽全球的眼光。它們處在創(chuàng)造真正意義上的跨國公司的最前列──它們不僅在多個(gè)國家和地區(qū)經(jīng)營業(yè)務(wù),而且它們的員工隊(duì)伍和企業(yè)文化充分體現(xiàn)了它們運(yùn)作其中的那些市場的多樣性。即使在經(jīng)歷危機(jī)困擾的時(shí)期,它們也表現(xiàn)出了從混亂中抓住機(jī)遇并致力于實(shí)施其長期規(guī)劃的能力。?

????要找到最能體現(xiàn)這些特征的公司,請看《財(cái)富》雜志最新推出的“明星企業(yè)”排行榜,排名與我們在每年一度的“全美最受贊賞公司”專題報(bào)道(見?1998?年?2/3?月期《財(cái)富》中文版)中首次公布的那個(gè)名單相似。接受調(diào)查的人從所有行業(yè)門類中挑選出他們最為推崇的全球公司(這里列出了其中的頭?25?家)。通用電氣(General?Electric)名列榜首,其后依次是可口可樂(Coca-Cola)、微軟(Microsoft)和迪斯尼(Disney)。這?25?家明星企業(yè)中僅有五家公司的總部不在美國,它們是索尼(Sony)、豐田(Toyota)、ABB、戴姆勒─奔馳(Daimler-Benz)和英國航空公司(British?Airways)。此外,還對調(diào)查中涉及的所有?278?家公司按行業(yè)和地區(qū)進(jìn)行排序。?

????各公司在本行業(yè)中的排名位次?

????為遴選全球最受贊賞的公司,《財(cái)富》雜志向那些熟知本行業(yè)的人士進(jìn)行了直接調(diào)查,這些人是每個(gè)行業(yè)的高級經(jīng)理和外部董事,還有靠對每個(gè)領(lǐng)域內(nèi)的競爭對手加以比較來謀生的財(cái)務(wù)分析家。像《財(cái)富》雜志在評選全美最受贊賞公司排行榜時(shí)的做法一樣,我們要求這些了解行業(yè)內(nèi)情的人士按以下八項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)為每家公司打分:總體管理水平、產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量、創(chuàng)新精神、作為長期投資對象的價(jià)值、財(cái)務(wù)實(shí)力、對社區(qū)和對環(huán)境的責(zé)任感以及對公司資產(chǎn)的巧妙利用。為反映這個(gè)排行榜的國際范圍,我們又加上了第九項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn),即要求接受調(diào)查的人對每家公司從事全球業(yè)務(wù)的有效性加以評定。一家公司的總排名代表的是所有九項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)的平均得分。此外,我們還列出了一個(gè)明星公司排行榜,它與我們在公布全美最受贊賞公司排行榜的同時(shí)公布的那個(gè)名單很相似(見?1998?年?2─3?月期《財(cái)富》中文版,或到?fortune.com?網(wǎng)址上查詢檔案資料)。我們要求接受調(diào)查者選出他們最贊賞的五家公司。這個(gè)明星公司排行榜是由得票最多的?25?家公司組成的(見下文中的附表)。?

????我們是如何挑選行業(yè)的:《財(cái)富》雜志與總部設(shè)在費(fèi)城的一家世界性管理咨詢公司海氏集團(tuán)合作,把全球大公司劃分為?45?個(gè)行業(yè)。然后,再從中篩選出?21?個(gè)行業(yè),刪去集中在一個(gè)國家或者公司數(shù)目不到四家的行業(yè)。

????今年的行業(yè)排名有些出人意外之處。在計(jì)算機(jī)行業(yè)中,微軟公司降到了第二位,被排在英特爾公司(Intel)的后面,盡管它在吸引、培養(yǎng)和留住人才方面以及在財(cái)務(wù)狀況方面得分仍然最高。(這是對每家公司進(jìn)行評定的九項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)中的兩項(xiàng),其余還有全球有效性、產(chǎn)品及服務(wù)質(zhì)量和創(chuàng)新精神等等。)雀巢公司(Nestle)則相反,它在食品行業(yè)中的排名由第三位升到了第一位,因?yàn)樗钠放频氖袌稣加新试谠S多地區(qū)──特別是北美地區(qū)──都有了提高。聯(lián)合包裹運(yùn)輸公司(United?Parcel?Service,縮寫為?UPS)對美國國內(nèi)業(yè)務(wù)管理有方、國際業(yè)務(wù)大幅度增長,從而使它在郵遞、包裝和貨運(yùn)業(yè)務(wù)類超過了它的主要對手聯(lián)邦快遞公司(Federal?Express)。?

????今年入選的公司還大都顯示了利用當(dāng)今新興市場所發(fā)生的混亂的過人能力。正如通用電氣公司首席執(zhí)行官杰克?韋爾奇(Jack?Welch)所說:“凡是發(fā)生變化的時(shí)候,都一定有機(jī)會(huì)。因此,頭等重要的是,一個(gè)公司要鼓起勁頭來,而不要處于癱瘓狀態(tài)?!本屯ㄓ秒姎舛?,該公司以富于進(jìn)取的態(tài)度贏得了泰國的一些重要合同,盡管那個(gè)國家陷入了經(jīng)濟(jì)衰退。由于貨幣貶值使韓國的原材料和零部件價(jià)格降低了,通用電氣的制造部門便增加了在那里采購部件的數(shù)量。這種大膽的戰(zhàn)略之所以能夠?qū)νㄓ秒姎夤咀嘈?,原因之一是,它用了很多年的時(shí)間來培育一種使經(jīng)理人員在抓住并利用市場的突然變化方面擁有自主權(quán)的企業(yè)文化。?

????在亞洲頻頻傳出不利的經(jīng)濟(jì)消息的情況下,許多公司都會(huì)逃之夭夭。豐田公司卻不然。這家日本汽車公司證明它有實(shí)施長期戰(zhàn)略的勇氣。例如,它一直不肯擱置?1995?年制定的全球業(yè)務(wù)計(jì)劃。該計(jì)劃既要求增加豐田在國外設(shè)廠的數(shù)目,又要求增加購買國外制造的部件的數(shù)量。今年?2?月,正當(dāng)印度尼西亞暴亂活動(dòng)猖獗、印尼盾比價(jià)狂跌之時(shí),它在該國設(shè)立的第二家汽車廠生產(chǎn)出了首批汽車。盡管今年夏季豐田產(chǎn)品在印度尼西亞的銷量大大減少了,但該公司認(rèn)為它的工廠是它對印度尼西亞的未來所作的長期投資。?

????全球最受贊賞的飲食服務(wù)公司──麥當(dāng)勞快餐公司(McDonald's)也一直堅(jiān)持其長期戰(zhàn)略。雖然它在美國的經(jīng)營因增長滯緩和管理失誤而遇到困難,該公司的國際業(yè)務(wù)卻一直很興旺。麥當(dāng)勞國際業(yè)務(wù)部總裁兼首席執(zhí)行官吉姆?坎塔盧普(Jim?Cantalupo)認(rèn)為,麥當(dāng)勞的完善的基礎(chǔ)設(shè)施是這家連鎖快餐店在全球持續(xù)成功的關(guān)鍵??菜R普夸耀說:“我們在產(chǎn)品原料外購方面做得比任何一家公司都要好?!彼f的可能確是實(shí)情。過去,麥當(dāng)勞新加坡分店從美國進(jìn)口肉雞。但是,在泰國貨幣貶值后的幾天之內(nèi),麥當(dāng)勞新加坡分公司的各快餐店都從泰國購買肉雞了。?

????麥當(dāng)勞還找到了其他一些辦法從匯率的劇烈波動(dòng)中獲益。例如,為在印度尼西亞設(shè)立?80?家分店,它借下了巨額當(dāng)?shù)刎泿刨J款。在今年印尼盾貶值后,麥當(dāng)勞用?20?美分抵一美元的比率還清了這些貸款??菜R普說:“我們的資產(chǎn)是貶值了,但我們的債務(wù)也貶了值?!彼€采取行動(dòng)支持遇到麻煩的特許經(jīng)營者。作為交換,他取得了在他們的快餐店中更多的股權(quán)。?

????另一位似乎未受全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)影響的管理者是?UPS?的國際業(yè)務(wù)部主管羅納德?華萊士(Ronald?Wallace)。過去五個(gè)月是包裹運(yùn)輸服務(wù)有史以來賺錢最多的時(shí)期。UPS?實(shí)際上是以美元向它的外國客戶收費(fèi)的,這幫助它經(jīng)受住了全球貨幣比值的下跌。盡管亞洲地區(qū)內(nèi)的業(yè)務(wù)量減少了,但該公司從亞洲向美國運(yùn)輸?shù)呢浳飻?shù)量卻在猛增,因?yàn)閮r(jià)格變得低廉的亞洲出口品正源源不斷地輸往美國。?

????UPS?在香港新機(jī)場為自己的空中貨運(yùn)終點(diǎn)站所作的精心準(zhǔn)備,已作為在動(dòng)蕩時(shí)期實(shí)行精明的全球管理的例子寫進(jìn)了教科書。由于該公司按期建成了它的貨運(yùn)終點(diǎn)站并獲得了在那里裝卸本公司飛機(jī)的權(quán)利,它避免了該機(jī)場?7?月間啟用時(shí)的混亂。當(dāng)其他公司的飛機(jī)閑在那里、堆積如山的貨物等待裝運(yùn)的時(shí)候,UPS?卻在快捷順暢地運(yùn)作。UPS?甚至幫助它的競爭對手裝卸飛機(jī),運(yùn)走積壓的包裹──當(dāng)然是有償?shù)?。結(jié)果,UPS?在香港得到了?200?家新客戶。華萊士說:“可靠性是全球服務(wù)的關(guān)鍵?!?

????面對逆境而奮力進(jìn)取的另一家公司是可口可樂公司。它的股票最近一直受挫,首席執(zhí)行官艾華士(Doug?Ivester)也已宣布世界經(jīng)濟(jì)混亂將使它無法實(shí)現(xiàn)預(yù)期的收入和盈利目標(biāo),盡管如此,這家飲料制造商始終沒有放棄它的長期戰(zhàn)略。在一個(gè)又一個(gè)國家和地區(qū)將其貨幣貶值的情況下,可口可樂公司運(yùn)用了它在?1994?年墨西哥比索危機(jī)期間汲取的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。當(dāng)墨西哥發(fā)生危機(jī)的時(shí)候,可口可樂公司迅速地想出了降低成本、保持低價(jià)和大力推介它的飲料的辦法。如今,它正把這一經(jīng)驗(yàn)用于亞洲、俄羅斯和其他發(fā)生麻煩的地區(qū)。?

????除此之外,其經(jīng)營收入有將近?80%?賺自美國以外的地方的可口可樂公司并沒有一套確定的管理程式。相反,它的經(jīng)理人員“不斷地制定計(jì)劃”──直截了當(dāng)?shù)卣f白了就是憑感覺行事??煽诳蓸饭驹诓煌膰覍?shí)行不同的生存策略。在泰國,這家飲料公司投資?5,000?萬美元改進(jìn)裝瓶程序,以便既提高效率又加強(qiáng)分銷。在韓國,可口可樂公司實(shí)施了一項(xiàng)發(fā)生危機(jī)之前制定的花?4.5?億美元買下該國最大的裝瓶廠的計(jì)劃,使它在很短時(shí)間內(nèi)就改用可回收重復(fù)使用的廉價(jià)玻璃瓶。它還在1月份以?30%?的折扣買下了一整年的電視廣告時(shí)間,因?yàn)槟菚r(shí)韓國其他公司都不敢做電視廣告了??煽诳蓸饭九e辦抽獎(jiǎng)活動(dòng),促使菲律賓人不斷購買它的產(chǎn)品。在印度尼西亞,當(dāng)?1,000?多家零售店鋪在?5?月暴亂中被毀的時(shí)候,該公司把它的分銷業(yè)務(wù)由遭搶的超級市場轉(zhuǎn)到了夫妻店和街頭攤點(diǎn)。?

????從長遠(yuǎn)來說,可口可樂公司的戰(zhàn)略看來是正確的。今年,貨幣的波動(dòng)使它的利潤至少減少了?10%,但它為今后贏得了顧客。1998?年上半年,它在包括亞洲的地區(qū)內(nèi)的銷售額增加了?8%。可口可樂公司預(yù)言,在今年余下的時(shí)間內(nèi)它的銷售額將至少增加?3%。?

????要建立一家像通用電氣和可口可樂這種能在危機(jī)襲來或機(jī)會(huì)降臨時(shí)迅速而富于創(chuàng)造性地作出反應(yīng)的公司,光有好運(yùn)氣是不夠的。海氏集團(tuán)副總裁、企業(yè)文化專家布魯斯?普福(Bruce?Pfau)認(rèn)為,必須有一個(gè)有效的公司結(jié)構(gòu)和目標(biāo)明確的人力資源政策。普福說,公司必須作出協(xié)調(diào)一致的努力,聘用那種能適應(yīng)所處環(huán)境的變化并能迅速行動(dòng)的人。他指出,為了引進(jìn)新思想,許多公司在提升本公司人員的同時(shí)也有選擇地聘用公司以外的人。當(dāng)然,減少機(jī)構(gòu)層次也是至關(guān)重要的:“如果作出任何變革都需經(jīng)過?12?個(gè)層次的決策,那你就決不可能具有適應(yīng)性?!?

????但是,管理一家成功的全球公司光是頭腦靈活、能急中生智也還不夠。所有公司都知道“考慮問題從全球出發(fā),實(shí)際行動(dòng)要著眼當(dāng)?shù)亍边@個(gè)口號,但真正實(shí)踐的卻少之又少。在今年的調(diào)查中,總排名居第?15?位并成功地捍衛(wèi)了它的“全球最受贊賞的香皂與化妝品生產(chǎn)公司”桂冠的寶潔公司(Procter?&?Gamble)還獲得了產(chǎn)品質(zhì)量最高分。換句話說,它知道如何在當(dāng)?shù)劁N售。?

????例如,在亞洲,寶潔公司發(fā)現(xiàn)那里的消費(fèi)者喜歡試用不同品牌的洗發(fā)水,因此,大多數(shù)顧客都不愿買很受美國人歡迎的那種大瓶家庭裝產(chǎn)品。如今,該公司在遠(yuǎn)東出售的大部分洗發(fā)水都裝成一次用光的小袋。在俄羅斯,由于沒有比較正式的分銷系統(tǒng),寶潔公司從運(yùn)貨汽車上出售產(chǎn)品。在中國,該公司與教育部合作,共同發(fā)起一項(xiàng)教育兒童養(yǎng)成良好口腔衛(wèi)生習(xí)慣的計(jì)劃,從而得到了一個(gè)并非沒有私利的好處,向未來的顧客推銷佳潔士牌牙膏。總部設(shè)在辛辛那提的這家公司的首席業(yè)務(wù)官兼總裁迪克?耶格爾(Durk?Jager)得出結(jié)論說:“你越快聘到了解當(dāng)?shù)匚幕娜?,就越少犯錯(cuò)誤。”現(xiàn)在,寶潔公司賣出的產(chǎn)品中有?30%?是在北美和歐洲以外的地區(qū)銷售的,而且,它在海外出售的產(chǎn)品有?90%?也是在國外生產(chǎn)的(盡管不一定是在出售產(chǎn)品的那個(gè)國家生產(chǎn))。與其他同類公司一樣,寶潔公司沒有完成它?1998?年的盈利和收入目標(biāo)。但是,它的國際利潤總增長依然很強(qiáng)勁。而且,該公司相信,當(dāng)亞洲復(fù)蘇時(shí),它的地位將是非常有利的。?

????適合當(dāng)?shù)匦枰漠a(chǎn)品和策略并不是所有跨國公司成功的關(guān)鍵。它取決于你生產(chǎn)的是什么產(chǎn)品。在明星企業(yè)排行榜和肥皂及化妝品行業(yè)排名中,吉列公司(Gillette)都緊隨寶潔公司之后。它并沒有對其產(chǎn)品加以修改以適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌鲂枰?,但也同樣在國際上取得了成功。吉列公司的首席執(zhí)行官阿爾弗雷德?澤恩(Alfred?Zeien)說:“我們在孟加拉國銷售的產(chǎn)品與在波士頓銷售的完全一樣?!彼€說,他不記得公司何時(shí)在世界各地同時(shí)實(shí)行過兩種以上的營銷戰(zhàn)略。盡管這有違于商學(xué)院關(guān)于產(chǎn)品地方化的信條,但它的結(jié)果是不容爭辯的。?

????據(jù)該公司的最新估計(jì),每天約有?12?億人至少使用一件吉列產(chǎn)品。吉列剃刀──該公司的?24?億美元營業(yè)利潤中有?50%?是從這種產(chǎn)品的銷售中獲得的──已占領(lǐng)了91%?的拉丁美洲市場和?69%?的印度市場。目前的艱巨任務(wù)是引導(dǎo)消費(fèi)者購買像?Sensor?和新近推出的三層刀片的?Mach?3?這樣的高價(jià)、高技術(shù)、高利潤剃刀。這可能需要一些時(shí)間。最近,美元的堅(jiān)挺減慢了吉列產(chǎn)品在國際市場的銷售增長速度,妨礙了它的收益的增長。去年?9?月?28?日,該公司宣布了裁減?4,700?名工人、關(guān)閉?14?座工廠的計(jì)劃。?

????是按當(dāng)?shù)仡櫩偷囊筮M(jìn)行生產(chǎn),還是實(shí)行全球產(chǎn)品一律,在面對這種選擇的時(shí)候,有些公司──如豐田公司──采取的是兼而有之的方針。它生產(chǎn)的車輛中有的是在當(dāng)?shù)貑T工幫助下專為適合有關(guān)市場的口味設(shè)計(jì)的,如在泰國生產(chǎn)的?Soluna?牌和在印度尼西亞、菲律賓和臺灣生產(chǎn)的多用途豐田車。但與此同時(shí),它繼續(xù)通過像豐田“花冠”這樣的車型來促進(jìn)它的“世界汽車”概念。為迎合當(dāng)?shù)厝说南埠?,“花冠”車的式樣?huì)略加改變,但不管是在美國還是在巴西,所有這種牌子的車都是使用相同的平臺制造的?! ?

????即使你有像寶潔公司或吉列公司那樣精明的全球戰(zhàn)略,如果你缺乏正確的管理重點(diǎn),你也不會(huì)取得多大的成功。首先,想成為真正的全球公司的那些公司應(yīng)當(dāng)從國際業(yè)務(wù)部門物色經(jīng)理。光派一批外籍雇員到外國去,那是不夠的;高層管理班子應(yīng)當(dāng)確實(shí)由擁有不同民族背景的人組成。海氏集團(tuán)的一位副總裁梅爾文?斯塔克(Melvin?Stark)說:“人員既是媒介又是信息。擁有一個(gè)多樣化的經(jīng)理班子意味著要從國際業(yè)務(wù)部門物色人選,把各種建議反饋到核心中來,形成一個(gè)更具應(yīng)變能力的思想庫?!?

????回過頭來說,吉列公司就是一家非常接近于這種類型的企業(yè)文化的公司。在吉列公司在世界各地的?75?個(gè)利潤中心,有一半以上的經(jīng)理人員是當(dāng)?shù)厝?。其他的是專職的國際經(jīng)理,其中,只有?15%?的人持有美國護(hù)照,50%?以上的人曾在三個(gè)以上的國家和地區(qū)為吉列公司工作過。吉列公司目前有三分之二的利潤來自于美國本土以外的國際業(yè)務(wù)。?

????為了進(jìn)一步擴(kuò)大它的經(jīng)理人員的業(yè)務(wù)經(jīng)歷范圍,吉列公司只允許?10%?的職務(wù)晉升是垂直的(也就是你得到了你老板的職務(wù))。其他的晉升安排必須是對角式的,也就是說,新任經(jīng)理必須來自于雇員所在部門之外的某一個(gè)特定的部門。?

????說到底,沒有哪一種企業(yè)結(jié)構(gòu)或戰(zhàn)略能夠最充分地體現(xiàn)出全球最受贊賞的公司的特點(diǎn)。但是,隨著我們這個(gè)星球變得越來越小,許多公司顯然都在當(dāng)?shù)鼗c全球化之間、在企業(yè)文化與公司開展業(yè)務(wù)的那些國家的文化之間艱難地尋求著正確的平衡。密歇根大學(xué)商學(xué)教授普拉哈拉德(C.K.?Prahalad)稱這種尋求平衡的行動(dòng)是全球公司形成的“第四階段”。?

????普拉哈拉德說,起初,公司把國際業(yè)務(wù)視為“后娘養(yǎng)的丑孩子”,不過是“某個(gè)拿著一張機(jī)票的老經(jīng)理”干的營生。后來,公司認(rèn)識到國際化的價(jià)值,但卻傾向于克隆他們的業(yè)務(wù),結(jié)成一個(gè)松散的企業(yè)聯(lián)盟,每個(gè)企業(yè)都把國內(nèi)公司的等級結(jié)構(gòu)復(fù)制一遍?,F(xiàn)在,大多數(shù)跨國公司都處于國際發(fā)展的第三階段。普拉哈拉德稱這個(gè)階段為“全球矩陣”。此時(shí),權(quán)力已經(jīng)轉(zhuǎn)移到負(fù)責(zé)在全球范圍履行某項(xiàng)特定職責(zé)的企業(yè)單位,其重點(diǎn)是盡可能在世界范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)程序的優(yōu)化。?

????但是,最佳做法往往還是在成熟的市場上形成,然后再轉(zhuǎn)移到其他地方去。普拉哈拉德在《哈佛商業(yè)評論》(Harvard?Business?Review)雙月刊最近刊登的一篇他與密歇根大學(xué)的另一位教授肯尼思?利伯索爾(Kenneth?Lieberthal)合寫的文章中認(rèn)為,許多公司尚未完全放棄“公司帝國主義”的老模式。在這種模式中,新興經(jīng)濟(jì)國家僅僅被看作舊的產(chǎn)品和舊主張的新市場。結(jié)果,他和利伯索爾舉出了許多知名跨國公司犯錯(cuò)誤、未能爭取到更多的消費(fèi)者并敗在精明的當(dāng)?shù)馗偁帉κ质窒碌睦印?

????新的挑戰(zhàn)──亦即普拉哈拉德所稱的第四階段──是讓新興市場發(fā)揮作用,不僅成為收入的來源,而且成為創(chuàng)新的搖籃。這是一項(xiàng)非常艱巨的任務(wù)。事實(shí)上,普拉哈拉德認(rèn)為,現(xiàn)在還沒有一家全球公司完全實(shí)現(xiàn)了這一設(shè)想。但是,如果我們拿錢來打賭,賭哪些公司能最先找到實(shí)現(xiàn)這一設(shè)想的巧妙辦法,大家都會(huì)把賭注押在我們的全球最受贊賞的明星公司身上。

????譯者:麗江

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