????作者: Janet Guyon

????今年要加入世界最大公司的行列要難得多。入圍門檻─也就是躋身 500 強(qiáng)所需要的營(yíng)業(yè)收入─提高了創(chuàng)紀(jì)錄的 15%，達(dá)到了 124 億美元。這個(gè)數(shù)字比約旦或牙買加的國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值還要高。但變大其實(shí)有利有弊。大型石油公司在去年賺到了高利潤(rùn)，而有些公司惹上了大麻煩。

????問問連續(xù)四年位列榜首的沃爾瑪公司（Wal-Mart）就知道了，它已經(jīng)成了美國(guó)人最愛攻擊的靶子。還可以去問問排名第 5 的通用汽車公司（General Motors）或排名第 8 的福特公司（Ford），因退休金債務(wù)過重，它們的債券在今年春天被降到了垃圾級(jí)。還有排名第 19 的保險(xiǎn)巨頭美國(guó)國(guó)際集團(tuán) （American International Group）。面對(duì)會(huì)計(jì)欺詐指控，公司的首席執(zhí)行官被迫出局。

????但總的來看，2004 年是《財(cái)富》世界 500 強(qiáng)表現(xiàn)出色的一年。營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)了 13%，利潤(rùn)增長(zhǎng)了 27%。紐約市花旗集團(tuán)美邦公司（Citigroup Smith Barney）全球資產(chǎn)策略師阿賈伊?卡普爾（Ajay Kapur）說: “去年的盈利情況非常好，”尤其是在歐洲和亞洲。

????石油公司去年的獲利尤為豐厚。在 2004 年多數(shù)時(shí)間里，油價(jià)都在每桶 50 美元以上。第 2 名 BP 公司的營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)了 23%，達(dá) 2,851 億美元，增速超過了沃爾瑪。后者只增長(zhǎng)了 10%，相比之下遜色不少。這家英國(guó)石油公司還差 29 億美元的銷售額，就可取代沃爾瑪成為世界最大的公司?！昂苌衿?，是不是？”BP 的首席執(zhí)行官約翰?布朗（John Browne）在位于倫敦的辦公室里對(duì)記者說。他一邊說，一邊還在瀏覽著公司的年度報(bào)告。1995 年，BP 的營(yíng)業(yè)收入為 510 億美元，排名第 31 位。那時(shí)它尚未收購(gòu)阿莫科（Amoco）和阿爾科（Arco）石油公司。

????盡管去年 BP 公司的利潤(rùn)猛增 50%，但它還不是全球贏利最多的公司，遮擋不住排名第 3 的?？松梨诠荆‥xxon Mobil）的光芒。?？松救ツ旯嫉睦麧?rùn)為 253 億美元，創(chuàng)下了世界 500 強(qiáng)公司的贏利記錄。其他石油巨頭成績(jī)也不俗。盡管儲(chǔ)量危機(jī)被炒得沸沸揚(yáng)揚(yáng)，殼牌石油公司（Royal Dutch/Shell，第 4 名）的營(yíng)業(yè)收入仍增長(zhǎng)了 33%，利潤(rùn)增長(zhǎng)率更是高達(dá) 46%。道達(dá)爾（Total，第 10 名）和雪佛龍（Chevron， 第 11 名）的營(yíng)業(yè)收入均增長(zhǎng)了 29%。

????幾家歐洲和亞洲的汽車制造商的表現(xiàn)也很良好。戴姆勒－克萊斯勒公司（DaimlerChrysler，第 6 名）和豐田汽車公司（Toyota Motor，第 7 名）超越了福特，將這家美國(guó)汽車公司拉低了兩位。戴姆勒－克萊斯勒的利潤(rùn)增長(zhǎng) 6 倍，達(dá) 31 億美元，豐田賺了 109 億美元，比通用、福特和戴姆勒－克萊斯勒的利潤(rùn)總和還要多。這一年對(duì)日產(chǎn)（Nissan，第 29 名）來說也是輝煌的一年，利潤(rùn)達(dá)到 48 億美元，首席執(zhí)行官卡洛斯?戈恩還挑起了管理法國(guó)雷諾公司（Renault，第 80 名）的擔(dān)子。雷諾擁有日產(chǎn) 45% 的股份。戈恩是同時(shí)擔(dān)任兩家世界 500 強(qiáng)公司的第一人。他說，“你需要有明確的戰(zhàn)略，對(duì)雙方人員實(shí)行強(qiáng)有力的授權(quán)，還要有嚴(yán)格的組織。”

????人們不禁要問，一個(gè)人怎樣才能管理一家（別說是兩家了）世界 500 強(qiáng)公司？哈佛商學(xué)院教授戴維?加爾文（David Garvin）說: “這些組織和一些小國(guó)家一樣大，需要給予精心的照料和管理?！奔訝栁膶ｉT研究大公司的流程。

????他說，像 BP、通用電氣和沃爾瑪這些最成功的大公司都有能夠在三個(gè)層面做到有條不紊的首席執(zhí)行官。他們心中有明確的遠(yuǎn)景，并能制定出落實(shí)遠(yuǎn)景的制度和政策，以及根據(jù)實(shí)際情況調(diào)整這些制度。BP 的布朗不斷地在考察，BP 投資的項(xiàng)目是否能提高公司業(yè)績(jī)。公司同經(jīng)理簽訂了內(nèi)容詳盡的績(jī)效合同，要求他們負(fù)責(zé)各項(xiàng)具體的業(yè)績(jī)指標(biāo)。通過在此基礎(chǔ)上制訂的管理制度，布朗將他的關(guān)注傳遞給屬下。他說: “不能讓兩個(gè)人負(fù)責(zé)同一件事?！笨伤€說，同多數(shù)大公司一樣， BP 也只擅長(zhǎng)于一項(xiàng)業(yè)務(wù): 油氣勘探和開采。所以，公司剝離了它的化學(xué)部門?！岸喙荦R下是很難駕馭的，”布朗說。

????這個(gè)說法不適用于通用電氣。它的營(yíng)業(yè)收入列第 9 位，利潤(rùn)列第 4 位，在多項(xiàng)業(yè)務(wù)上都有出色的表現(xiàn)。但通用電氣在一件事上做得特別好: 創(chuàng)造并堅(jiān)持管理流程。首席執(zhí)行官杰夫?伊梅爾特（Jeff Immelt）將獎(jiǎng)金與創(chuàng)意、客戶滿意度掛鉤，加快了創(chuàng)新步伐。在他之前的杰克?韋爾奇（Jack Welch）發(fā)明了跟蹤、評(píng)估和管理通用電氣人力資本的制度。韋爾奇的前任雷金納德?瓊斯（Reginald Jones）采用了一套獨(dú)特的財(cái)務(wù)衡量辦法。每一種管理流程都建立在另外一種的基礎(chǔ)之上，這造就了公司的動(dòng)態(tài)管理文化。

????大公司沃爾瑪?shù)某删停⒉蝗珌碜杂谒牡蛢r(jià)，而是與高技術(shù)關(guān)系更大。公司擁有龐大的數(shù)據(jù)庫(kù)，它在阿肯色州本頓維爾總部的統(tǒng)計(jì)專員借此編寫出了能分析出零售狀況的軟件。例如，通過分析在出現(xiàn)颶風(fēng)或暴風(fēng)雨天氣期間銷售情況的軟件，沃爾瑪發(fā)現(xiàn)，在去年佛羅里達(dá)的颶風(fēng)季節(jié)，顧客需要一些意想不到的商品，如棋盤游戲和手持開罐器。該公司首席信息官琳達(dá)?迪爾曼（Linda Dillman）說，沃爾瑪?shù)募夹g(shù)“使我們能得到很多及時(shí)的數(shù)據(jù)，我們的供應(yīng)商和我們自己都加以利用。這也使我們有了共同語(yǔ)言。不管走到哪兒，都可以看到同樣的術(shù)語(yǔ)、同樣的衡量指標(biāo)和同樣的工具?！?/p>

????有些公司為了變大而不懈努力。BP 的布朗認(rèn)為，增長(zhǎng)無極限。他說: “有了明確的目標(biāo)、計(jì)劃和優(yōu)秀的人才，我認(rèn)為就沒有極限。”大，可以成為一種優(yōu)勢(shì): 只有大公司有能力執(zhí)行成本大或風(fēng)險(xiǎn)高的范式轉(zhuǎn)換戰(zhàn)略。一個(gè)鉆井平臺(tái)可能需要 5 億美元，開發(fā)新飛機(jī)和新藥耗費(fèi)更多。加爾文說: “這些公司有實(shí)力采取能夠徹底改變商業(yè)和行業(yè)的行動(dòng)?！?/p>

????也許，由此可以理解許多中國(guó)公司對(duì)沖入世界 500 強(qiáng)的迫切之情。今年，中國(guó)的上榜公司增加到了 16 家，去年是 15 家，而 1995 年只有 3 家。有家中國(guó)公司特別渴望上榜，甚至派代表從北京趕到《財(cái)富》在紐約的辦公室，親手遞交年度報(bào)告。要是在去年，它在 2004 年的營(yíng)業(yè)收入足以上榜，可今年它就不夠格。假如它能完成一項(xiàng)收購(gòu)，它也許就能上榜。當(dāng)然，前提是明年的入圍門檻不再提高。

????譯者: 古正