????雖然行業(yè)、規(guī)模和管理方式不同，但榜上有名者都獲得了來自員工的最高獎(jiǎng)賞──忠誠

????作者: 李全偉, 周展宏

????沃爾瑪: 重在內(nèi)部提升

????杜麗敏剛加入沃爾瑪（中國）投資有限公司（以下簡稱“沃爾瑪中國”）時(shí)，只是一名普通主管。現(xiàn)在，杜已經(jīng)跳了 9 級，成為中國整個(gè)山姆會員店的營運(yùn)總監(jiān)。像杜麗敏這樣的由普通員工培養(yǎng)成高管的例子還有很多。沃爾瑪中國副總裁兼首席行政官孟永明說，這正是沃爾瑪?shù)奈幕厣唬?0% 多的管理層都是從內(nèi)部提升的。沃爾瑪自 1995 年進(jìn)入中國后，已經(jīng)擁有 49 個(gè)會員店，員工超過 2.6 萬名。在 49 家店之中，就有 47 家店的總經(jīng)理是從公司內(nèi)部提升的。

????在沃爾瑪進(jìn)入中國的 10 年中，已經(jīng)聚集了一大批優(yōu)秀人才。雖然沃爾瑪中國總部遠(yuǎn)在深圳，但吸引的人才來自廣州、上海、北京等地。孟永明解釋說，沃爾瑪中國吸引人才主要靠三個(gè)方面。一是沃爾瑪是全球最大的公司，自然會產(chǎn)生名牌效應(yīng)，吸引優(yōu)秀人才流入這里。二是沃爾瑪中國對員工提供市場有競爭力的薪酬，更主要的是由于公司發(fā)展速度驚人，每一位員工都會有很多的發(fā)展機(jī)會。職場中人對工作最看重兩點(diǎn): 薪酬待遇和發(fā)展空間。沃爾瑪中國正可以滿足這兩種需求。雖然員工剛來時(shí)由于經(jīng)歷不多和職位不高，工資并不高，但經(jīng)過各種培訓(xùn)，員工得到提升機(jī)會，薪酬就會水漲船高。三是沃爾瑪作為一個(gè)不斷創(chuàng)新的公司，擁有先進(jìn)的零售技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)，員工加入到公司可以不斷學(xué)習(xí)、不斷豐富自己，這是在學(xué)校和其他公司所學(xué)不到的。

????沃爾瑪選人時(shí)，強(qiáng)調(diào)合適的人做合適的職位。一個(gè)普通職位不可能用太高學(xué)歷和經(jīng)歷很豐富的人才，那是大材小用。另外，沃爾瑪選人時(shí)強(qiáng)調(diào)對公司文化、價(jià)值觀和核心道德要有認(rèn)同和融合，在這個(gè)前提下，員工就會自然接受和遵守公司的政策、程序、流程和規(guī)范。怎么考察新員工的誠信？孟永明說，通過跟他們面對面溝通，通過問不同的問題，通過他們的回答來做一定考量。沃爾瑪中國還有一個(gè)評價(jià)中心，會進(jìn)行一些情景考察來綜合考核; 面試時(shí)，招聘人有時(shí)會故意來晚一點(diǎn)，看被面試者是一種什么態(tài)度，在等待中的表現(xiàn)是什么。通過這些方面，可以大致判斷應(yīng)聘者是否符合公司文化的要求。

????沃爾瑪信奉吸納人才、保留人才、發(fā)展人才的戰(zhàn)略，而發(fā)展人才是公司最重要的人力資源戰(zhàn)略。只有員工不斷進(jìn)步和成功，公司才會更加成功。這方面，沃爾瑪中國的措施很多。比如“繼任計(jì)劃”，每位高級員工都會有繼任計(jì)劃，分為“現(xiàn)在就可以提升”、“一年之后可以提升”和“二年之后可以提升”三個(gè)檔次。普通員工只要表現(xiàn)優(yōu)秀，都可以很清楚自己的職業(yè)前景。對于這些后備員工，沃爾瑪中國會進(jìn)行不同程度的培訓(xùn)。

????沃爾瑪（中國）的培訓(xùn)體系比較完善，分為管理層和非管理層培訓(xùn)。公司有在線培訓(xùn)計(jì)劃，電腦里面的培訓(xùn)內(nèi)容已經(jīng)非常程序化和標(biāo)準(zhǔn)化。任何員工的工作發(fā)生調(diào)動(dòng)，他可以馬上在另一地方進(jìn)入角色，因?yàn)榕嘤?xùn)程序都是一樣的。另外，針對員工的培訓(xùn)還有崗位培訓(xùn)及技能培訓(xùn)。對于中層管理者，對應(yīng)的是基礎(chǔ)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)培訓(xùn); 更高的層次，還有高級領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)培訓(xùn)等。

????今年，公司選出 5 位員工到香港科技大學(xué)攻讀在職 MBA，報(bào)銷全部學(xué)費(fèi)，并給予其他方面的資助。有的公司怕員工培訓(xùn)后流失，會采取一些限制員工外流的方法，比如簽訂服務(wù)年限合同，沃爾瑪中國則沒有這方面的限制。孟永明說，“我們對員工很有信心，相信如果公司真正對員工好，員工自然就會回報(bào)公司?！惫具€會定期派一些員工到美國、英國、加拿大等國家進(jìn)行培訓(xùn)。比如，今年已派出 5 位比較優(yōu)秀的會員店副總經(jīng)理到美國會員店擔(dān)任副總經(jīng)理，回來后對于培訓(xùn)成績優(yōu)秀的人會提升為會員店總經(jīng)理?；旧?，沃爾瑪中國 2.6 萬名員工每人每年至少有一次培訓(xùn)，有的員工還會有數(shù)次培訓(xùn)。

????沃爾瑪文化的另一個(gè)特點(diǎn)是注重內(nèi)部溝通。有的公司不愿意把公司的經(jīng)營情況隨時(shí)通報(bào)給員工，沃爾瑪則不然。公司有公開透明的渠道，讓員工清楚知道公司發(fā)展前景、經(jīng)營業(yè)績等各種情況。孟永明說，員工只有了解公司幾年后的發(fā)展情況，才會明白自己發(fā)展空間會有多大。在沃爾瑪中國，員工有任何意見，都可以向直接主管反映，也可以越級甚至向最高級管理層反映。 沃爾瑪中國還有比較好的人才挽留措施。人力資源總監(jiān)閆冀敏介紹，公司對于離開的員工會有挽留面談，找出離開的原因。這種面談也是分層次的: 主管面談、人力資源部面談。每次面談都會有記錄。如果一個(gè)部門離職率比較高的話，就會引起公司的重視，找出問題并及時(shí)加以解決。對于一些關(guān)鍵員工的離職，公司 三個(gè)月后會有一次回訪，了解他們在外面的情況，存在什么困難。這樣做的結(jié)果，一些離開的員工又重新回到了沃爾瑪。

????沃爾瑪中國公司主動(dòng)辭退員工的比例不高，低于 5%。公司認(rèn)為，員工在一個(gè)工作崗位表現(xiàn)不佳，并不代表這個(gè)員工不行，會給他換崗，通過現(xiàn)場指導(dǎo)、培訓(xùn)等多種方法，幫助員工改善自己的工作。

????作為一家跨國公司，是否受到當(dāng)?shù)匚幕挠绊懀课幕町愂欠駮o公司管理帶來影響？曾在沃爾瑪韓國公司擔(dān)任總裁 6 年的孟永明說，尊重個(gè)人、服務(wù)顧客、追求卓越，是沃爾瑪?shù)娜齻€(gè)核心愿景。這些核心點(diǎn)在全球通用，并不因在韓國、中國而不同。

????“我感到文化的影響是非常小的。在公司里面，工作就是工作，都要看工作表現(xiàn)和業(yè)績。當(dāng)然，不同地域的文化差異會有一些，比如美國人比較個(gè)性化一些，喜歡直接簡單的溝通方式，存在問題喜歡直接提出來加以解決; 而韓國人、中國人注重集體工作，溝通比較含蓄。”孟永明說，“舉一個(gè)例子，在中國公司，如果不論年齡和職位都采取美國式的直呼員工名字的方式，大家可能不太接受。解決這個(gè)問題的方法，是大家都取一個(gè)英文名字，互相都叫英文名字，就可以了?！?/p>

????又比如，在溝通方式上，在中國，如果員工工作中出現(xiàn)了問題，管理者采用面對面的單獨(dú)溝通，主管并不只是說這不對、那不對，而是坐下來，共同具體研究存在的問題是什么、如何改善。其實(shí)，全球所有的員工都希望得到尊重和理解，文化要調(diào)整，關(guān)鍵是融合。公司一開始要求會員店員工要對顧客說“歡迎光臨”，大家一開始也不太習(xí)慣，但公司覺得這體現(xiàn)了一種熱情和活力，沒有必要做調(diào)整，而是堅(jiān)持了下來，員工也就接受了，效果還不錯(cuò)。 作者: 李全偉

????萬科: 人文價(jià)值觀的勝利

????作為員工人數(shù)過萬的企業(yè)，萬科集團(tuán)躋身我們的卓越雇主殊為不易。萬科集團(tuán)創(chuàng)建于 1984 年，在年輕而浮躁的中國房地產(chǎn)行業(yè)，萬科崇尚人文精神的價(jià)值觀，令其成為行業(yè)中的另類。同時(shí)，也令其成為中國著名的雇主品牌。

????在萬科，員工個(gè)性張揚(yáng)，因?yàn)楣緝r(jià)值觀的第一條便是對人永遠(yuǎn)尊重。最近幾年，萬科集團(tuán)每年都會招聘不少應(yīng)屆大學(xué)生，公司稱他們?yōu)椤靶聞?dòng)力”。今年，萬科又招了 87 名“新動(dòng)力”。當(dāng)總經(jīng)理郁亮與這些新招的員工座談時(shí)，一位男生說: “郁總，聽說你有一輛保時(shí)捷跑車，我非常喜歡這款名車，可惜沒有機(jī)會乘坐，你能不能讓我坐坐？”郁亮當(dāng)即回答“可以”。這位男生接著說: “我希望會后有人與我對接這件事?！鳖愃频墓适?，不要說發(fā)生在中國房地產(chǎn)行業(yè)，就是在強(qiáng)調(diào)個(gè)性和創(chuàng)新的高科技行業(yè)都不可想象，而這種個(gè)性張揚(yáng)的故事在萬科并不鮮見。萬科鼓勵(lì)員工充分發(fā)揮自己的個(gè)性，因此郁亮不僅在會上很快就答應(yīng)了，而且會后他的秘書迅速安排好了這件事。 發(fā)生在 1997 年農(nóng)歷大年三十的另一個(gè)案例，更能體現(xiàn)萬科“對人永遠(yuǎn)尊重”的價(jià)值觀。當(dāng)時(shí)，上海分公司的一位經(jīng)理與下屬發(fā)生了矛盾，經(jīng)理決定開除該員工，并且取得了分公司總經(jīng)理和副總經(jīng)理的支持。然而，萬科的《職員手冊》規(guī)定，辭退員工必須征得分公司老總和總部人力資源部共同同意，并同時(shí)征詢職工委員會的意見。時(shí)任萬科人力資源部總經(jīng)理的解凍接到這個(gè)情況之后，雖然覺得分公司處理有所不妥，但考慮到上海公司已經(jīng)發(fā)了公告，而且那位經(jīng)理宣布，如果總部撤銷炒人的決定，他就辭職。兩害相權(quán)取其輕。于是，解凍決定還是同意上海公司的決定，同時(shí)告誡上海公司下不為例，并將處理意見反饋給職工委員會。然而，職工委員會卻提出了不同的意見: 既然《職員手冊》是公司員工應(yīng)該遵循的規(guī)章,為什么不遵照執(zhí)行？如果開了這樣的先例，是不是今后任何一個(gè)部門經(jīng)理只要對員工不滿意，都可以隨意辭退？那員工的利益還如何得到保障？最終，總部按照規(guī)定處分了該員工，但撤銷了分公司開除他的決定，而那位經(jīng)理卻因此掛靴而去?，F(xiàn)任萬科集團(tuán)副總經(jīng)理的解凍告訴財(cái)富（中文版），雖然此事當(dāng)時(shí)在經(jīng)理層引起極大的反響，但從此之后，萬科的經(jīng)理們更懂得尊重員工，不會輕易做出開除員工的決定。

????萬科價(jià)值觀的第二條，是追求公平回報(bào)。多年前，萬科創(chuàng)始人兼董事長王石就提出一個(gè)很著名的觀點(diǎn): 利潤超過 25% 的事萬科不做。他認(rèn)為，利潤超過 25% 是一種不健康的暴利。公平回報(bào)的另一個(gè)體現(xiàn)是，員工的收入根據(jù)市場化的原則。萬科曾經(jīng)在上海聘了一位總經(jīng)理，他的工資比當(dāng)時(shí)的集團(tuán)總經(jīng)理王石還高很多，因?yàn)樗瓉淼墓べY就有那么高。

????更為重要的一點(diǎn)是，為了保證每一名員工在萬科有平等的發(fā)展機(jī)會，萬科規(guī)定舉賢必須避親。員工加盟萬科時(shí)，必須申報(bào)在萬科的親屬。如果隱瞞不報(bào)，就視為提供虛假信息，要被開除。創(chuàng)業(yè)早期，萬科創(chuàng)始人王石本人曾經(jīng)有一年沒有主持公司的工作，期間管理層把他的表妹招入公司，而王石回到公司后，就勸退了表妹。到現(xiàn)在，王石也沒有一位親戚、朋友或者他們的子女在萬科工作。今年是郁亮在萬科工作的第 16 個(gè)年頭，他告訴財(cái)富（中文版）: “我迄今也沒有一個(gè)親戚、朋友或者同學(xué)在萬科工作?！苯鈨稣f: “舉賢避親的制度，是希望給年輕同事提供一個(gè)公平的發(fā)展機(jī)會，不希望公司人際關(guān)系復(fù)雜，因?yàn)殛P(guān)系復(fù)雜對所有員工都不是好事情?！?近幾年，萬科集團(tuán)都請第三方進(jìn)行員工滿意度的調(diào)查，其中有一項(xiàng)是問員工為什么愿意加盟并且留在萬科工作，結(jié)果 80% 以上的人都回答說看好萬科的發(fā)展機(jī)會。

????萬科的第三個(gè)價(jià)值觀是開放透明的體制。萬科的觀點(diǎn)是陽光底下無罪惡，沒有事不可以在一定層面放在桌面上討論。在萬科，只允許員工收受在公司的公開場合可以談?wù)摰亩Y品。20 世紀(jì) 90 年代末的時(shí)候，萬科發(fā)現(xiàn)一位分公司總經(jīng)理有“小金庫”，集團(tuán)立即將其開除。萬科內(nèi)部有 12 種溝通渠道，包括電子郵件、公司內(nèi)部的 BBS、與集團(tuán)高層或者直接領(lǐng)導(dǎo)面對面的溝通、通過員工關(guān)系專員或者員工委員會進(jìn)行溝通，等等。萬科公司內(nèi)部的 BBS 是匿名的，公司曾經(jīng)一度想改為實(shí)名制，但最終還是沒有推行，因?yàn)閷?shí)名之后，員工就不愿意講了?，F(xiàn)在公司的管理層每天一早上班就要看兩個(gè) BBS，一個(gè)是對外“投訴萬科”，另外一個(gè)是員工內(nèi)部的論壇。萬科還推行“面對面溝通”，規(guī)定集團(tuán)副總以上的經(jīng)理每個(gè)月都必須與 4~6 名基層員工進(jìn)行面對面溝通，每個(gè)月的集團(tuán)總經(jīng)理例會上，每個(gè)人都要用 10~15 分鐘匯報(bào)與面對面溝通有關(guān)的情況。解凍認(rèn)為，這種“面對面溝通”制度能夠達(dá)到三個(gè)目的: 一是讓基層員工了解集團(tuán)最高層在想什么; 二是讓集團(tuán)高層了解基層員工怎么想; 三是由此帶動(dòng)中層經(jīng)理像高層一樣關(guān)注員工?，F(xiàn)在，萬科甚至為“面對面溝通”設(shè)計(jì)了一個(gè)專門的標(biāo)志。今年，房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)生了一些重大的變化，為向員工傳達(dá)集團(tuán)對行業(yè)形勢的看法，總經(jīng)理郁亮在兩周時(shí)間里連續(xù)走了 18 個(gè)城市，與集團(tuán)下屬的各個(gè)分公司面對面溝通。他說，“最好的溝通方式就是到員工中去，雖然我已經(jīng)寫過信給他們，但我覺得還不夠?！?/p>

????萬科集團(tuán)的價(jià)值觀源于創(chuàng)始人王石的一個(gè)理想。36 歲才開始創(chuàng)業(yè)的王石，曾經(jīng)長期在軍隊(duì)和政府部門任職。他覺得在這些機(jī)構(gòu)中，人的個(gè)性受到很大的壓抑，因此希望在他創(chuàng)辦的公司里年輕人不再有他年輕時(shí)倍受壓抑的感覺。去年，王石在總結(jié)萬科前 20 年的成敗時(shí)認(rèn)為，萬科最值得自豪和驕傲的就是，在中國房地產(chǎn)行業(yè)還不成熟的時(shí)候建立和守住了自己的價(jià)值觀。解凍說: “其實(shí)，小公司遵循我們所講價(jià)值觀相對比較容易，但大公司做到這一點(diǎn)很難，我們自豪也就自豪在我們是一家擁有一萬多人的大公司，而且堅(jiān)持這種價(jià)值觀已經(jīng) 21 年。” -- 作者: 周展宏

????博時(shí)基金: 不做商業(yè)機(jī)器

????博時(shí)基金管理有限公司成立于 1998 年 7 月，尹慶軍 1999 年年初就加盟了博時(shí)基金，現(xiàn)在他是公司人力資源部的總經(jīng)理。六年多在博時(shí)的工作，有兩件事給尹慶軍留下了深刻的印象。第一次是 2000 年的“基金黑幕”事件，雖然當(dāng)時(shí)所有基金都卷入該事件，但因?yàn)椴r(shí)基金最大，證監(jiān)會最后只對博時(shí)進(jìn)行了處罰。第二次是 2001 年，博時(shí)基金決定把公司總部從北京搬到深圳去，公司共 93 名員工，68 位必須搬到深圳。讓尹慶軍感動(dòng)的是，公司這兩次遇到比較大的挑戰(zhàn)時(shí)，沒有一位員工離開公司。

????當(dāng)然，員工這么強(qiáng)的凝聚力，與博時(shí)基金的公司理念是分不開的。博時(shí)基金目前管理著 480 億元的資產(chǎn)，但總裁肖風(fēng)認(rèn)為，公司經(jīng)營的不是 480 億的資產(chǎn)，而是 151 位博時(shí)人，因?yàn)檫@些資產(chǎn)最終是要靠人來經(jīng)營的，只有經(jīng)營好了經(jīng)營資產(chǎn)的人，這些人才可能經(jīng)營好客戶（基金投資者）的資產(chǎn)。博時(shí)基金強(qiáng)調(diào)對以下四方面承擔(dān)的四種責(zé)任: 幾十萬客戶，股東，員工和社會。作為基金公司，肖風(fēng)認(rèn)為，股東利益最大化絕對不是唯一的目標(biāo); 這四個(gè)責(zé)任中，社會責(zé)任是公司的立足根本和道德基礎(chǔ)。

????正是基于以上理念，博時(shí)基金的人力資源部成了經(jīng)營資產(chǎn)的部門。公司在員工培訓(xùn)上可謂不遺余力，培訓(xùn)費(fèi)用每年高達(dá) 400 多萬元，平均到每位員工每年達(dá) 3 萬元，課時(shí)達(dá) 72 小時(shí)。博時(shí)基金的培訓(xùn)分為管理、投資、市場和綜合四類，公司總是為員工挑選最好的培訓(xùn)課程。尹慶軍告訴財(cái)富（中文版），博時(shí)基金曾經(jīng)請美國最著名的投資專家為員工授課，雖然費(fèi)用非常高，但還是很值得，因?yàn)槿绻贿@樣做，員工很難知道全球最頂尖的投資大師怎樣分析問題。

????除了培訓(xùn)，博時(shí)基金非常重視對員工的放權(quán)和信任感。肖風(fēng)認(rèn)為，知識型公司只有調(diào)動(dòng)員工的主動(dòng)性和積極性才可能獲得成功。因此，在公司出臺制度或者政策的時(shí)候，總是反復(fù)與員工溝通。當(dāng)初把總部從北京搬到深圳，公司與員工進(jìn)行了來回三次溝通，最終定下了搬家的政策: 由公司提供搬家服務(wù)（包括打包、搬運(yùn)的門到門服務(wù)），由公司為員工在深圳提供酒店住宿，而且為員工提供為期 3 年的安家補(bǔ)貼（每年遞減）。肖風(fēng)說: “反復(fù)溝通，一方面有助于考慮問題更加周全，另一方面也讓員工感受到公司對他們的尊重?！?/p>

????博時(shí)基金還有很多離職后再回到公司工作的員工。肖風(fēng)告訴財(cái)富（中文版），一方面，離開博時(shí)的人往往還很愿意關(guān)心博時(shí)，而且還會經(jīng)常參加博時(shí)組織的一些業(yè)余文體活動(dòng)，他本人也經(jīng)常收到一些離職員工發(fā)來的郵件，一般離開博時(shí)的人很少是帶著怨氣離開的; 另一方面，博時(shí)也愿意一直關(guān)心那些離開了博時(shí)的員工的情況。2003 年時(shí)，肖風(fēng)接到一位已經(jīng)離開博時(shí)較長時(shí)間的員工的電話。這位前博時(shí)員工告訴肖，他因?yàn)樯?，生活出現(xiàn)了困難，問博時(shí)能不能給他一些資助。肖風(fēng)核實(shí)情況之后，很快就為這位員工提供了 5 萬元的資助。事實(shí)上，從 2003 年開始，博時(shí)基金還為去念書的員工提供資助。與其他公司不同的是，博時(shí)基金并不要求這些進(jìn)一步深造的員工將來回到博時(shí)工作。肖風(fēng)說: “我不希望只是把博時(shí)辦成一臺商業(yè)的機(jī)器，不要把這家公司辦成人與人互相利用的組織，而是希望辦成一家具有中國文化味道的公司，人文關(guān)懷多一點(diǎn)。” 作者: 周展宏

????南方李錦記:“自動(dòng)波”領(lǐng)導(dǎo)

????“請問你的爽指數(shù)是多少？”在南方李錦記營養(yǎng)保健品有限公司（以下簡稱“南方李錦記”），經(jīng)常會聽到“爽指數(shù)”這個(gè)新鮮詞兒。員工根據(jù)自己爽不爽打分，滿分為 10 分。南方李錦記非常重視員工在公司里工作得爽不爽，“｀爽＇是一種感覺，如果大家都爽了，那么工作的氛圍就很不一樣?！蹦戏嚼铄\記的董事長兼總經(jīng)理李惠森如是說。

????南方李錦記是經(jīng)營營養(yǎng)和保健品直銷的公司，成立于 1992 年，由香港李錦記集團(tuán)投資。公司以傳播中國優(yōu)秀的養(yǎng)生文化為使命。南方李錦記有一套名為“自動(dòng)波”的領(lǐng)導(dǎo)模式，其中“要讓員工爽”正是推行這套領(lǐng)導(dǎo)模式的原因之一，其他四個(gè)原因則是持續(xù)經(jīng)營、雪球效應(yīng)、發(fā)揮潛能和吸引人才。“自動(dòng)波”領(lǐng)導(dǎo)模式有六方面的內(nèi)容: 教練的心態(tài)和技術(shù)、高信的氛圍、選對人才、充分授權(quán)、高效團(tuán)隊(duì)和共同目標(biāo)。這六個(gè)方面互相聯(lián)系、環(huán)環(huán)相扣，缺一不可。

????“教練的心態(tài)和技術(shù)”，就是說領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該指導(dǎo)下屬工作，而不是替代下屬工作?！案咝诺姆諊?，是指要在公司創(chuàng)造互相信任的氛圍。南方李錦記不像現(xiàn)在很多的公司那樣，希望員工長時(shí)間加班，而是強(qiáng)調(diào)公司對員工的信任，只要能高效地完成工作，下班就可以走。南方李錦記對領(lǐng)導(dǎo)的考核，不僅是考核他本人的績效，而且有一個(gè)“點(diǎn)將分”，即要看其下屬的績效。這從制度上要求領(lǐng)導(dǎo)選對人才。南方李錦記很多權(quán)力都放在最前線，充分授權(quán)提高了公司的效率，也激勵(lì)了一線的員工。為創(chuàng)建高效的團(tuán)隊(duì)，南方李錦記的團(tuán)隊(duì)建設(shè)項(xiàng)目非常多，而且創(chuàng)造了三個(gè)具體的溝通工具，即背景分享、強(qiáng)弱項(xiàng)分析和殘酷的現(xiàn)實(shí)。這三個(gè)為團(tuán)隊(duì)建設(shè)不同階段的工具。一開始，通過大家分享背景，達(dá)到彼此了解的目的。如向團(tuán)隊(duì)成員介紹自己的家庭、學(xué)習(xí)、工作和愛好，以及自己最難忘的事。通過強(qiáng)弱項(xiàng)分析，不但可以讓員工本人了解到自己的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)，而且可以讓合作的同事互相了解，避免了很多誤會的產(chǎn)生，還利于員工之間優(yōu)勢互補(bǔ)。最后，當(dāng)員工之間建立了相互信任的氛圍之后，就可以有選擇地進(jìn)行“殘酷的現(xiàn)實(shí)”環(huán)節(jié)，讓本團(tuán)隊(duì)成員相互直接指出缺點(diǎn)，并提出改進(jìn)建議。南方李錦記制定目標(biāo)時(shí)，參與的人很多，最終達(dá)成共識、決定之前可以爭論，但決定后就統(tǒng)一口徑。

????去年，邵浩泉作為法律專業(yè)人才進(jìn)入南方李錦記。剛進(jìn)公司時(shí)，有人提出應(yīng)該給南方李錦記的“無限極”商標(biāo)申請廣東省著名商標(biāo)。由于邵浩泉學(xué)的是法律專業(yè)，這個(gè)任務(wù)最后就落到他頭上。這樣一個(gè)任務(wù)交給一位新員工完全負(fù)責(zé)，很出乎邵浩泉的意料。更令他沒有想到的是，公司領(lǐng)導(dǎo)對他非常信任，很少過問事情的具體進(jìn)展，每次問他都是問還需要什么幫助和資源。申請工作涉及到很多部門，作為一個(gè)新人，邵浩泉發(fā)現(xiàn)自己并沒有遇到什么障礙。最終，他做出了一份以南方李錦記的公司文化為主線的申請書。該申請書與一般的著名商標(biāo)申請書很不一樣，而且成了廣東省著名商標(biāo)申請書的一個(gè)樣本。邵浩泉只是“自動(dòng)波”的領(lǐng)導(dǎo)模式下獲得成功的典型代表，今年他已經(jīng)被提升為副經(jīng)理。

????李錦記集團(tuán)“思利及人”的文化非常有名。在南方李錦記，這種理念得以延續(xù)，思利及人成為推行“自動(dòng)波”領(lǐng)導(dǎo)模式的主要心法之一。所謂思利及人，即“只要想謀利，就一定要首先站在對方的立場，為對方著想，這樣才可能長久。”一個(gè)思利及人的例子，就是團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)的時(shí)間安排。原來南方李錦記的團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)總是在星期六或星期日做，但后來員工提意見，認(rèn)為這占用了大家太多休息和與家人共處的時(shí)間，而南方李錦記是提倡事業(yè)、家庭和健康三者平衡的。公司認(rèn)為，員工提的意見很對。團(tuán)隊(duì)建設(shè)方面，公司必須投入資源，資源不僅包括金錢，也包括時(shí)間，因此將團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)的時(shí)間改在工作日。這樣進(jìn)行了一段時(shí)間之后，員工們發(fā)現(xiàn)如果把團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)都放在工作日，工作有點(diǎn)忙不過來，思利及人，員工就主動(dòng)建議將團(tuán)隊(duì)活動(dòng)放在周末，并且只占用一個(gè)休息日。

????“自動(dòng)波”領(lǐng)導(dǎo)模式在南方李錦記深入人心?，F(xiàn)在，很多員工不僅在工作上運(yùn)用，而且在生活上也運(yùn)用?？偨?jīng)理鐘維康就告訴財(cái)富（中文版），他經(jīng)常在生活中運(yùn)用。李惠森說，自從三年前推行這套領(lǐng)導(dǎo)模式之后，南方李錦記的員工滿意度大大提高，而且公司每年利潤都翻番，現(xiàn)在吸引人才的作用也逐漸顯現(xiàn)，很多人主動(dòng)找到南方李錦記，表示愿意加盟。 -- 作者: 周展宏

????北大維信: 仁者無敵

????重新回到北京北大維信生物科技有限公司（以下簡稱“北大維信”）的沈小姐沒有想到的是，公司不僅歡迎她的歸隊(duì)，而且不久還把她提升到部門副經(jīng)理的位置。北大維信總經(jīng)理段震文坦言，公司對于員工的去留給予充分自由。離開后又想回到公司的員工，北大維信十分歡迎，只要表現(xiàn)優(yōu)秀，該給什么職位就給什么職位。正是信奉以正激勵(lì)為主的管理文化，在財(cái)富（中文版）兩次卓越雇主評選中，北大維信的員工滿意度都比較高。

????其實(shí)，從薪酬待遇上，北大維信在同行業(yè)中并不高，只屬中下等水平，為什么員工忠誠度比較高？“找尋這個(gè)問題的答案，也是我們參加調(diào)查的目的之一。我們看到，雖然薪酬待遇很重要，但并不是決定因素，公司在其他方面做得比較好，可以彌補(bǔ)這方面的不足?！倍握鹞恼f，“我們從財(cái)富（中文版）上次的調(diào)查中獲取了不少信息，對公司的管理工作幫助較大?！?員工忠誠度高，原因是多方面的。首先，北大維信公司的成長一直比較穩(wěn)健。身為北京中關(guān)村企業(yè)的北大維信已經(jīng)慶祝了自己 10 周年生日，公司不僅擺脫了中關(guān)村企業(yè)長不大的宿命，而且發(fā)展一直順風(fēng)順?biāo)?，沒有經(jīng)歷過太大的風(fēng)險(xiǎn)。公司不斷向上的平穩(wěn)發(fā)展，自然會讓員工的職業(yè)生涯有較大發(fā)展空間，也給員工一種穩(wěn)定的心態(tài)。如果一家企業(yè)由于戰(zhàn)略定位的不明確，發(fā)展道路起伏不定; 或者企業(yè)經(jīng)常進(jìn)行所謂的變陣、重組，自己折騰自己，那么員工就會感到很不安定，也很難對公司有信心。北大維信的發(fā)展方式符合中國人內(nèi)心中追求平和向上的心理，這是讓員工比較滿意的重要原因。

????北大維信早就確定了走中藥現(xiàn)代化的發(fā)展戰(zhàn)略，形成了自己獨(dú)特的管理文化。正是這種管理文化，幫助企業(yè)找到發(fā)展節(jié)奏，同時(shí)提升員工忠誠度。北大維信的產(chǎn)品是中藥，跟中國傳統(tǒng)文化緊密相關(guān)。段震文說，中醫(yī)中藥和中國文化講究和諧自然，體現(xiàn)了老子的觀點(diǎn)。公司在企業(yè)管理中也注意運(yùn)用老子的觀點(diǎn)。老子說“天地不仁，以萬物為芻狗; 圣人不仁，以百姓為芻狗”，這里的“不仁”，不是不仁道、不仗義，而是無所偏愛、平等沒有差別的意思。真正好的管理者，對于所有員工應(yīng)該是不分彼此和遠(yuǎn)近、一視同仁，在管理方式上應(yīng)該順其自然、自然而然。

????這種思想體現(xiàn)在北大維信的管理上，一是務(wù)實(shí)，以業(yè)績和效率為重點(diǎn)。在確定了長期戰(zhàn)略后，公司再分成中期戰(zhàn)略和短期戰(zhàn)略（年度戰(zhàn)略），然后按照不同的目標(biāo)授權(quán)下去。北大維信很少開務(wù)虛會議和戰(zhàn)略研討會議，不把寶貴時(shí)間浪費(fèi)在這些方面。公司開得最多的會議是專題會和研發(fā)會議，都是針對實(shí)際存在問題而召開的。二是在員工管理方面以鼓勵(lì)為主，很少采取負(fù)激勵(lì)措施和行為。 在員工培訓(xùn)方面，對于中高層員工，公司鼓勵(lì)并強(qiáng)制員工參加長期管理課程培訓(xùn)，學(xué)費(fèi)基本由公司承擔(dān)。雖然員工參加一門課程花費(fèi)數(shù)萬元，但公司沒有出臺任何限制員工離職的辦法。段震文感到，任何限制都不能解決根本問題，如果員工鐵了心要走，還是沒有辦法。因此，干脆什么協(xié)議都不簽，學(xué)完后員工覺得公司好就繼續(xù)在公司; 員工覺得在公司工作不適應(yīng)，想換工作，公司也歡送。從整體社會成本考慮，每個(gè)公司都在招聘職業(yè)經(jīng)理人和熟練的員工，這些人也在其他企業(yè)受訓(xùn)過，大家基本是不吃虧的。 北大維信招過一批高中學(xué)歷的工人，后來這批人在公司的支持下都取得了大專學(xué)歷。為了讓他們更上一層樓，公司采用了新的激勵(lì)政策: 凡是繼續(xù)學(xué)習(xí)跟崗位相關(guān)的培訓(xùn)，將在工資上有所傾斜，享受公司專門設(shè)立的專業(yè)津貼。

????段震文體會到，越是對員工小氣的公司，其忠誠度越低; 而越大度的公司，員工就越覺得公司很親切，忠誠度相對就高。即使離開北大維信的員工，也會念著公司的好，還會成為公司品牌代言人，繼續(xù)做正面宣傳。

????正是由于北大維信歡迎離去員工回流的政策，如今已經(jīng)有十幾位員工重新回到公司。段震文把這些員工看作“掛職鍛煉”，也是一種變向培訓(xùn): 這些員工到其他公司接受了新的企業(yè)文化和管理方式，并把先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)帶回北大維信，在一定程度上會促進(jìn)和完善企業(yè)文化。

????北大維信負(fù)責(zé)人力資源工作的總經(jīng)理助理李珊珊感到，對于人力資源工作確實(shí)需要算成本，但要看怎么算。是只計(jì)算眼前利益，小里小氣，還是著眼長遠(yuǎn)，希望得到長期回報(bào)？對此的回答體現(xiàn)了人力資源管理工作的境界，可以說境界越高的公司，員工的忠誠度就越高。以保險(xiǎn)為例，在北大維信，不管是正式工還是臨時(shí)工，不管是總部員工還是區(qū)域銷售人員，公司都為他們上全險(xiǎn)，解決員工的后顧之憂。目前，北大維信工作五年以上的員工占全員的 32%，這也是員工忠誠度高的另一個(gè)重要原因。 -- 作者: 李全偉

????掌上靈通: 中西合璧

????在一次掌上靈通咨詢有限公司（以下簡稱“靈通公司”）舉行的聚會上，有一位員工被問到有什么心愿。他說，希望擁有公司養(yǎng)的那只小鳥。什么？在公司里面可以養(yǎng)鳥？靈通公司首席執(zhí)行官楊鐳解釋說，公司倡導(dǎo)以為人本的文化，養(yǎng)只小鳥是為了給員工創(chuàng)造一種輕松快樂的工作環(huán)境。另一方面，公司文化很重要的一點(diǎn)是業(yè)績導(dǎo)向型。既遵循人性化管理，又堅(jiān)持業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，這其實(shí)綜合了中西方企業(yè)管理的精髓。 成立于 1999 年的靈通公司是一家比較年輕的公司，員工平均年齡只有 27 歲。2004 年 3 月在美國納斯達(dá)克上市之后，靈通公司一直在高速發(fā)展，2003 年員工還只有不到 100 人，今年已達(dá)到了 700 人。靈通人力資源副總裁鄭樹冰說，“如果說去年靈通的人員增長處于火車高速運(yùn)行期的話，今年人員發(fā)展將進(jìn)入較為平穩(wěn)的中速期?！?/p>

????作為一家電信增值企業(yè)，靈通公司雖然富含高科技，但并不像一家傳統(tǒng)的科技公司，而更像一家現(xiàn)代娛樂公司。楊鐳說，他們這樣的公司需要強(qiáng)大的想象力; 可以說，有多大的創(chuàng)造力，就會產(chǎn)生多大的財(cái)富。靈通公司的愿景是成為無線娛樂媒體的領(lǐng)導(dǎo)者和國內(nèi)一流、受國人敬仰的電信增值企業(yè)，這就要求員工有活力和創(chuàng)造力、不呆板、對市場比較敏感。 欲造就員工的這些特點(diǎn)，就需要公司為他們提供一種人性化的環(huán)境。鄭樹冰說，公司提供員工晚餐，走廊養(yǎng)殖綠色植物和小動(dòng)物，都是為了營造一種溫馨快樂的氣氛。由于追求想象力和創(chuàng)造性，靈通公司并不實(shí)行特別嚴(yán)格的考勤方法，員工可以在早上 9 點(diǎn)到 9 點(diǎn)半上班，對外表和穿戴也不做硬性規(guī)定。在靈通公司，你會看到有的男員工梳著辮子或留著胡子。不僅公司養(yǎng)著小鳥，周五下午員工還可以帶寵物來公司。此外，也是在周五下午，公司還會為員工做兩件事: 一是行政部門在下午 4點(diǎn)給員工發(fā)放一塊小食品，鼓勵(lì)員工一周的辛勤工作; 二是人力資源部代表公司為每個(gè)員工發(fā)一封電子郵件，附上一些文字優(yōu)美的散文，也是為了感謝員工的工作。

????有著在大型跨國企業(yè)和國有企業(yè)工作經(jīng)歷的鄭樹冰體會到，靈通公司是一家中、西方管理結(jié)合得比較好的公司，一方面充分強(qiáng)調(diào)以人為本，另一方面強(qiáng)調(diào)以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向。靈通公司的文化中很重要的一點(diǎn)，是強(qiáng)調(diào)業(yè)績推動(dòng)、業(yè)績導(dǎo)向。通過公司文化的推動(dòng)，使員工的敬業(yè)度提升，使員工和公司之間產(chǎn)生“心理的契約”和認(rèn)同，通過激勵(lì)機(jī)制來提升和快速發(fā)展人才，通過約束機(jī)制來進(jìn)行公司治理，通過淘汰機(jī)制來增強(qiáng)公司員工的能力，在公司內(nèi)部摒棄和替換“木桶”中的“短板”，產(chǎn)生“鯰魚效應(yīng)”，最大程度地提升企業(yè)的競爭能力，通過提升/提高員工的能力來提高公司的業(yè)績，通過提高公司的業(yè)績提升員工的能力。

????靈通公司的業(yè)績管理是優(yōu)勝劣汰，末位淘汰。為了讓員工業(yè)績跟公司業(yè)績緊密相連，每半年會做一次評估。對于評估最后一檔的員工，就要被淘汰。當(dāng)然，在主動(dòng)淘汰背后，靈通公司更強(qiáng)調(diào)優(yōu)勝，公司通過 KPI（關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)）的管理體系，設(shè)定高的挑戰(zhàn)目標(biāo)，大力鼓勵(lì)領(lǐng)先、快速和創(chuàng)新。

????在培訓(xùn)方面，靈通公司有完善、先進(jìn)的制度，經(jīng)常為員工提供各種培訓(xùn)機(jī)會。員工可根據(jù)自己的現(xiàn)狀，選擇自己的培訓(xùn)計(jì)劃。周四是員工的學(xué)習(xí)日，公司人力資源部門會在周四下午和晚上安排員工進(jìn)行培訓(xùn)。

????靈通公司提倡簡單的企業(yè)文化，有一說一，直接溝通，這樣最大程度地消除了令人頭疼的企業(yè)政治，讓大家心往一處想、勁往一處使。楊鐳說，在公司，經(jīng)?？梢钥吹絾T工在會議上激烈爭論的場面，但都是為了問題而爭論，雖然有時(shí)會出現(xiàn)會上拍桌子的情況，但下來之后大家又可以高高興興地一起吃飯了。

????既有嚴(yán)格的業(yè)績考核，又有體貼的人性化管理，這樣做的目的就是讓員工成功。楊鐳說，只有幫助員工做到成功， CEO 才會成功，企業(yè)才會成功。 -- 作者: 李全偉

????招商信諾: 以獎(jiǎng)為主

????“2004 年電話銷售明星─劉春園”，這是首次登上招商信諾人壽保險(xiǎn)有限公司（以下簡稱“招商信諾”）銷售名人堂的名字。招商信諾總經(jīng)理兼首席執(zhí)行官麥云翰（Michael Elliott）說，“銷售名人堂”用于表彰那些為招商信諾做出杰出貢獻(xiàn)的銷售精英，他們的名字被制成銅牌，永久彰顯。

????招商信諾是國內(nèi)第一家利用電話營銷及網(wǎng)點(diǎn)營銷等直銷渠道進(jìn)行保單銷售的保險(xiǎn)公司，成立僅有兩年時(shí)間。在公司成立之初，就有人質(zhì)疑這種銷售方式，認(rèn)為不可能成功。結(jié)果是，2004 年，在招商信諾營運(yùn)的第一個(gè)完整財(cái)務(wù)年度，實(shí)現(xiàn)了保費(fèi)收入 2,100 萬元，今年估計(jì)業(yè)績還會增長兩倍。作為一家以銷售為導(dǎo)向的公司，招商信諾的成功離不開員工的成功，而員工的成功靠的是培訓(xùn)和激勵(lì)。

????麥云翰說，“由于招商信諾的經(jīng)營模式，在中國很難找到具有電話銷售技能的人才，所以我們在招聘時(shí)注重態(tài)度和性格，具體的技能需要公司進(jìn)行培訓(xùn)?！薄翱疾橐粋€(gè)人的態(tài)度這個(gè)主觀因素，確實(shí)比較難，但還是有章可循: 你在面試時(shí)，可以觀察對方所說的話，看其眼睛是否充滿激情; 我們還要看對方的工作經(jīng)歷，還用一些評估手段判斷應(yīng)聘者是否是我們需要的人才。另外，公司在面試時(shí)不僅直接主管和人力資源部要參加，其他部門的負(fù)責(zé)人也要一塊面試?！?/p>

????招商信諾很重視培訓(xùn)工作，主要有三類。一是針對所有員工的龐大的網(wǎng)上學(xué)習(xí)計(jì)劃。這個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目可以檢查出所有的受訓(xùn)人每月會參加多少課程的學(xué)習(xí)。二是從外面請來優(yōu)秀的培訓(xùn)師，做管理培訓(xùn)。三是信諾全球每年會有各種定期的培訓(xùn)和研討會，諸如針對精算、財(cái)務(wù)、銷售、業(yè)務(wù)開發(fā)、人力資源等的培訓(xùn)和研討會。招商信諾的所有 20 多位經(jīng)理每年都會有一兩次機(jī)會參加這種培訓(xùn)。招商信諾還有一個(gè)基礎(chǔ)的培訓(xùn)，就是在營銷人員上崗之前，公司會對其進(jìn)行大量的長時(shí)間專業(yè)培訓(xùn); 在他們開始銷售之后，也會由主管針對他們的電話錄音一對一地進(jìn)行培訓(xùn)，確保他們能夠正確而專業(yè)地向客戶進(jìn)行產(chǎn)品推介。

????招商信諾人力資源部高級經(jīng)理王術(shù)軍說，對于培訓(xùn)工作，有些公司會犯兩種錯(cuò)誤。一是把培訓(xùn)當(dāng)成給員工的一種福利，花很多的錢進(jìn)行培訓(xùn)，甚至?xí)彦X分到每個(gè)員工身上。招商信諾不是這樣，公司認(rèn)為，業(yè)務(wù)在先，只要是業(yè)務(wù)需要的，花更多的錢也不在乎。二是有的公司把培訓(xùn)當(dāng)成一種教育投資，認(rèn)為培訓(xùn)是一種短期的直接投資行為，希望得到直接回報(bào)。其實(shí)教育是一種長期投資。去年招商信諾培訓(xùn)大概花費(fèi) 120 萬元，今年會在 150 萬元以上。

????招商信諾有比較獨(dú)特的激勵(lì)制度，這跟公司以銷售為導(dǎo)向的價(jià)值觀相符。麥云翰說，“我們主要有兩個(gè)銷售團(tuán)隊(duì): 電話銷售團(tuán)隊(duì)和銀行保險(xiǎn)銷售團(tuán)隊(duì)。對于業(yè)績佳的團(tuán)隊(duì)和個(gè)人，公司每星期、每月、每季度、每年都要發(fā)獎(jiǎng)。我們對表現(xiàn)比較好的普通員工頒發(fā)｀招商信諾希望之星＇，對優(yōu)秀經(jīng)理頒發(fā)｀招商信諾之星＇，對團(tuán)隊(duì)頒發(fā)｀團(tuán)隊(duì)之星＇。另外，對于員工主動(dòng)從事自己工作范圍之外的事情，還要現(xiàn)場發(fā)獎(jiǎng)。公司最主要的獎(jiǎng)項(xiàng)是銷售名人堂，會把每年業(yè)績表現(xiàn)最優(yōu)秀的員工的名字制成銅牌掛在名人堂上，過多少年都會保留。除了銷售人員外，公司還對其他部門的優(yōu)秀員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。對于表現(xiàn)優(yōu)異的團(tuán)隊(duì)，我們還會進(jìn)行團(tuán)隊(duì)激勵(lì)，比如全體到香港迪士尼游玩。”

????到 2005 年年底，招商信諾員工就將達(dá)到 425 人。其中銷售團(tuán)隊(duì)比較年輕，只有 25 歲到 28 歲。麥云翰說，經(jīng)過不斷的培訓(xùn)和激勵(lì)，這支團(tuán)隊(duì)年輕好學(xué)、具有創(chuàng)造性思維、勤奮工作、富有熱情等特點(diǎn)，相信他們會更加成功。另一方面，對于保險(xiǎn)行業(yè)來說，中國還是一個(gè)很年輕的市場，招商信諾來得正是時(shí)候，公司的業(yè)務(wù)還會繼續(xù)爆炸性增長。-- 作者: 李全偉

????視新廣告: 追求單純

????在廣告行業(yè)里，由于競爭激烈，人員流動(dòng)率比較高，一般企業(yè)鮮有超過兩年的員工，但在北京視新天元廣告有限公司（以下簡稱“視新廣告”）里，許多員工服務(wù)年限已達(dá) 5 年以上，一些離開后又回來的員工感到“還是視新廣告好”。這家兩次在財(cái)富（中文版）卓越雇主評選中榜上有名的公司在員工管理上有什么訣竅？公司董事長朱慶辰把其歸納為“努力營造讓員工贏的氣氛”，只有員工成功了，公司才真正稱得上成功。

????視新廣告有一個(gè)比較重要的激勵(lì)政策: 內(nèi)部競爭。創(chuàng)造部門在設(shè)計(jì)時(shí)，幾個(gè)部門同時(shí)出臺各自的方案，公司會在這些方案中進(jìn)行評優(yōu)，把優(yōu)秀的作品提供給客戶。對于內(nèi)部競爭，一開始有些員工很不理解，認(rèn)為這是在內(nèi)耗、浪費(fèi)資源、重復(fù)勞動(dòng)。堅(jiān)持下來后，員工們感到了其中的價(jià)值: 在所有設(shè)計(jì)人員參加的評優(yōu)過程中，通過大家的集體討論，可以清楚每個(gè)方案的優(yōu)劣，參與其中的每個(gè)員工都會互相學(xué)習(xí)，業(yè)務(wù)提升很快。這么做，可以讓員工不斷進(jìn)步和發(fā)展。

????視新廣告業(yè)務(wù)部門員工每個(gè)月隨時(shí)都可以清楚自己的收入情況，因?yàn)榛竟べY是固定的，員工可以根據(jù)完成任務(wù)的多少計(jì)算獎(jiǎng)金部分，任務(wù)完成越多，收入就越高; 行政部門員工的月收入也與公司業(yè)績緊密相關(guān)。朱慶辰說，視新公司采取這種直接激勵(lì)的辦法，給員工傳達(dá)了一種概念: 錢不是老板給的，是客戶、市場給的，只要服務(wù)好客戶，員工才能拿到不錯(cuò)的薪水。實(shí)行這樣的辦法后，視新公司員工收入普遍有所提高。目前，核心職位的薪酬達(dá)到了 90 分位（“分位值”是統(tǒng)計(jì)學(xué)上的一種數(shù)據(jù)分析的統(tǒng)計(jì)量。90 分位值可直觀地理解為，在被調(diào)查者中，有90% 的人總年薪在所公布數(shù)值之下，有10% 的人的總年薪在所公布數(shù)值之上），在整個(gè)廣告行業(yè)中處于高收入水平。在這種激勵(lì)政策下，大家眼里容不得閑人，閑人也根本待不下去，每位員工都會積極主動(dòng)地完成任務(wù)。作為一種補(bǔ)充措施，視新廣告還有一種獎(jiǎng)勵(lì)制度。由于一些客戶的看法不同，一些比較優(yōu)秀的作品可能不被采用。視新公司會拿出一定資金進(jìn)行內(nèi)部評比，每個(gè)月都評比優(yōu)秀作品進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，年終還要根據(jù)成績累計(jì)獎(jiǎng)勵(lì)。

????視新廣告內(nèi)部，人與人之間比較單純，什么事情都要放在桌面上公開討論，不在下面搞小動(dòng)作，杜絕勾心斗角。朱慶辰認(rèn)為，這種簡單、單純，就是營造快樂氣氛。員工在公司工作，會感到心情舒暢，專心業(yè)務(wù)。這也是讓員工成功的一個(gè)必備條件。─ 作者: 李全偉