????作者: Geoffrey Colvin

????從資料上看，美國乃至全世界最受贊賞的公司并沒有什么特別之處。它不是最大的公司，不是最賺錢的公司，不是增長最快的公司，也不是最有價值的公司。實際上，它的股價已經(jīng)好幾年無所作為了。操縱季度盈利的指控不斷見諸媒體。它有什么值得贊賞的呢？

????然而，就是這樣一家公司再度榮登我們的排行榜榜首，這是它在最近 10 年間第 6 次成為最受贊賞的公司。（它從 2002 年重登冠軍寶座之后一直延續(xù)至今。）你也許會懷疑我們是不是在調(diào)查中對通用電氣公司有所偏袒，回答是否定的。在《金融時報》過去 8 年里所做的“最受尊敬的公司”調(diào)查中，通用電氣公司 7 次奪冠；在《巴隆》雜志（Barron）最近的一次最受贊賞公司的排名中，通用電氣也一舉問鼎。情況不言自明。但是，全世界為何如此鐘愛這家公司？

????這個問題的答案基于這樣一個事實: 我們的調(diào)查（和其他調(diào)查一樣）是對商界人士而不是對消費者進行的民意調(diào)查，而這些人士與通用電氣一樣處于水深火熱之中。他們對通用電氣的敬佩之情，就有如高爾夫球愛好者在 2003 年投票選舉伍茲為“年度球員”一樣，盡管那年他并沒有獲得什么重大賽事的冠軍，在收入排行榜上也未能奪冠。年景有好有壞，通用電氣的表現(xiàn)卻一直是其他公司理想中的目標(biāo)。

????例如，在過去的一個世紀(jì)里，通用電氣的管理理念和做法一直是其他公司效仿的對象?？梢哉f，這是商界的一個共識。通用電氣在行業(yè)中長期占據(jù)領(lǐng)導(dǎo)地位的記錄令人吃驚。在查爾斯?科芬（Charles Coffin）時代（1892 年至 1912 年），通用電氣設(shè)定了組織設(shè)計原則，這為大型公司提供了指南。該原則的核心思想是，公司最重要的產(chǎn)品既不是燈泡，也不是變壓器，而是管理人才。1900 年，通用電氣開創(chuàng)了首個公司研發(fā)實驗室；20 世紀(jì) 30 年代，它開始關(guān)注勞工協(xié)作關(guān)系，為了讓員工脫離工會，它采取了養(yǎng)老金計劃以及根據(jù)利潤頒發(fā)獎勵的措施；50 年代，通用電氣創(chuàng)制了著名的“藍皮書”──這是供通用電氣管理人員使用的 5 本極為詳細(xì)的指南──它為各個方面的管理設(shè)定了框架；60 年代，通用電氣帶頭進行戰(zhàn)略規(guī)劃；80 年代和 90 年代，它采納了諸多理念，如領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)、群策群力（Work Out）和六西格瑪（Six Sigma）等，并進而使它們成了全球管理文化的一部分。大多數(shù)機構(gòu)從未創(chuàng)建過任何形式的知識型領(lǐng)導(dǎo)層。因此，能夠在 100 年里維護這一傳統(tǒng)，本身就是非凡之舉。

????稍等片刻。上述理念中有許多已經(jīng)消亡了。比如戰(zhàn)略規(guī)劃，現(xiàn)在不總是受到人們的奚落嗎？“藍皮書”以及它所支持的集權(quán)化精神不是早就被拋棄了嗎？是的，只不過這一切全都是由通用電氣發(fā)起的。從中體現(xiàn)了通用電氣的另一個顯著特點，即大膽轉(zhuǎn)變方向的能力，這也是通用電氣深得商界人士贊賞的一個特性?！巴ㄓ秒姎夤镜拇蠖鄶?shù)人都會以史為鑒，但同時他們又對歷史持一種積極的蔑視態(tài)度?！惫?CEO 杰夫?伊梅爾特（Jeff Immelt）說，“他們能夠在與現(xiàn)實合拍的同時，又不為歷史所累。這一點非常重要。”

????很難找到任何其他公司能如此滿懷熱情地破壞自己一手創(chuàng)造的東西?？品腋鶕?jù)職能創(chuàng)建了一套組織結(jié)構(gòu)，拉爾夫?科迪納（Ralph Cordiner，1950 至 1963 年任公司 CEO）徹底擯棄了這一做法。他帶領(lǐng)通用電氣進入了計算機領(lǐng)域，弗雷德?博爾奇（Fred Borch，1963 至 1972 年任 CEO）隨后放棄了這一業(yè)務(wù)。雷吉?瓊斯（Reg Jones，1972 至 1981 年任 CEO）設(shè)立了一個部門經(jīng)理管理層，并且收購了一家采礦公司，杰克?韋爾奇（Jack Welch，1981 至 2001 年任 CEO）則撤消了這個管理層并且賣掉了礦山。韋爾奇設(shè)立了保險業(yè)務(wù)，而伊梅爾特卻放棄了這一業(yè)務(wù)。伊梅爾特通過再度重視科學(xué)研究室以及長期不振的市場營銷功能，在公司里烙下了自己的印記。

????由于通用電氣堅持不懈地重塑自我，它才能夠自始至終比那些效仿它的公司領(lǐng)先一步，甚至更多，而其他公司也都意識到了這一點。這也是它們長期以來一直欽佩通用電氣的又一個原因。

????通用電氣還做了一項更為重要的工作，那就是培養(yǎng)員工，對他們進行評估，并據(jù)此做出去留的決定。公司采取末位淘汰制，每年花大力氣解雇排名最后 10% 的員工，不過這只是一整套評估體系的最后一個環(huán)節(jié)。當(dāng)裁員的斧頭砍到自己頭上時，被解雇的員工都不會感到意外。公司也因此成了一個極度高效的有機體。伊梅爾特說: “長期以來，不以冷酷無情的方式要求員工發(fā)揮出色才干的能力，已經(jīng)成為通用電氣的一部分。”

????丹?馬德（Dan Mudd）現(xiàn)在是房利美（Fannie Mae）的總裁兼 CEO，當(dāng)他于 1999 年到 2005 年年中在通用電氣資本公司（GE Capital）的日本分公司擔(dān)任總裁兼 CEO 的時候，他看到了公司內(nèi)部蘊涵的這股力量。“與其他任何公司一樣，通用電氣也有一些政治色彩，也有過對人不對事的情況，以及其他一些類似的事情。”他說，“但是，與我所知的其他所有公司相比，其程度是最低的。它走在最前沿。人們知道為了成功應(yīng)該做些什么?！碧孤实卣f，大多數(shù)公司沒有膽量頻繁地進行嚴(yán)格的評估，也不敢解雇那些必須解雇的人。它們欽佩那些有膽量做到這一點的公司。

????不過，還有一個股價的問題，自伊梅爾特 2001 年 9 月走馬上任以來，公司股價已經(jīng)下滑了近 18%。從一個對股市略知一二的追隨者的角度而言，通用電氣近期在股市上的不振并不重要。沃倫?巴菲特（Warren Buffett）說: “我認(rèn)為，那些對《財富》調(diào)查做出答復(fù)的人看重的并不是股票最近的表現(xiàn)，他們看重的是杰夫面臨的挑戰(zhàn)，以及他是如何自如應(yīng)對的?！碑?dāng)然，一支不斷下滑的股票是沒什么可羨慕的。盡管股票表現(xiàn)不佳，但通用電氣仍然享有極高的聲譽，這一事實很可能反映了受調(diào)查對象對通用電氣將再度崛起的信心。

????這一切都與長期發(fā)展有關(guān)。沒有哪家美國公司能像通用電氣這樣長盛不衰。在 1896 年被查爾斯?道（Charles Dow）納入原始道瓊斯工業(yè)平均指數(shù)的 12 家公司中，只有通用電氣現(xiàn)在還是該指數(shù)的成分公司，其他大多數(shù)公司已經(jīng)消亡。生存下來，是另一項值得眾人欽佩的成就。

????通用電氣會把事情搞砸嗎？當(dāng)然有可能。只要在嚴(yán)密性方面稍有松懈，對標(biāo)準(zhǔn)稍有放松，或者自鳴得意的情緒稍有上漲，通用電氣就會走上伍爾沃思連鎖公司（Woolworth）、斯圖特貝克汽車公司（Studebaker）和伯利鋼鐵公司（Bethlehem Steel）的老路。

????伊梅爾特的話比較恰當(dāng): “我根本不愿意把公司帶成最受贊賞的公司。”但是，由于通用電氣遠不是憑一兩年的好光景才享有這個地位，所以只要對它的非議稍多，康涅狄格州費爾菲爾德市就得警鐘長鳴。

????通用電氣現(xiàn)狀一覽

??? 市值:?3,540 億美元

????員工人數(shù):30 萬

????CEO 基本工資:8,300 萬美元

????持股人數(shù):500 萬

????2005 年利潤:183 億美元

????1996 年以來的年均總收益率:13.5%

????譯者: 蕭艾