????作者: Telis Demos

????世界第一家跨國公司成立后的數(shù)百年間，根本沒有出現(xiàn)全球市場。對英國東印度公司（East India Co.）或聯(lián)合水果公司（United Fruit）而言，它們面對的只是本國市場。公司派經(jīng)理移居海外，讓他們看管國外的子公司。成立這些子公司是為了獲取資源、種植農(nóng)作物，或者利用廉價的勞動力生產(chǎn)產(chǎn)品并最終運回國內(nèi)。

????這樣的日子已經(jīng)成為歷史。如今，幾乎各個國家都有消費品市場可供開發(fā)。而且公司越來越多地在遠離總部的地方開展生產(chǎn)、市場營銷、銷售和研發(fā)活動。然而，由公司核心實施管理的時代卻根本沒有消失。事實上，根據(jù) Hay 集團（Hay Group）與《財富》雜志共同為編制年度最受贊賞的公司排名所做的調(diào)查來看，世界上一些老套的集權(quán)化做法經(jīng)實踐證明同樣適用于全球化時代。

????為了更好地了解企業(yè)是如何進行全球化運作的──這也是本排名所依據(jù)的 9 項指標(biāo)之一──Hay 集團對 74 家公司的高管做了調(diào)查。在 2005 年第四季度進行追蹤調(diào)查時，Hay 集團把受調(diào)查公司分成兩個小組: 一組是在業(yè)務(wù)全球化效率的排名中位居行業(yè)前三甲的公司（即“全球領(lǐng)袖”），其余的公司則構(gòu)成另一個小組（即“同行群體”）。

????調(diào)查結(jié)果非常清楚，甚至讓人感到吃驚: 因其全球化成績而最受贊賞的公司更關(guān)注公司的整體目標(biāo)，而不是本地化舉措，這些公司在中心管理方面做得更為出色。全球領(lǐng)袖公司中有 90% 表示，他們成功地把子公司團結(jié)在一個共同的戰(zhàn)略前景周圍，而在同行群體中這一比例僅為 78%。87% 的全球領(lǐng)袖公司表示，他們的業(yè)績管理體系充分考慮了企業(yè)的整體目標(biāo)，在同行群體中這一比例僅為 63%?！斑@種最基本的簡化措施實施起來并不容易，”Hay 集團副總裁梅爾?斯塔克（Mel Stark）說，“各個公司都傾注了大量資源，目的是讓復(fù)雜的角色以及決策程序變得清楚、明晰?！?/p>

????瑞士食品公司雀巢是本年度業(yè)務(wù)全球化效率排行榜中的翹楚，它的經(jīng)營方式印證了調(diào)查結(jié)果?！澳壳案静淮嬖谑裁慈蛳M者，獨立自主地開展各項業(yè)務(wù)，才是合理的做法?！比赋补径麻L兼 CEO 包必達（Peter Brabeck-Letmathe）如是說?！跋M者能夠嘗到、看到、感覺到甚至是聽到的任何要素，都必須由各地的子公司決定。但與此同時，國際上的競爭壓力又迫使我們理性地思考上層的業(yè)務(wù)問題。”他解釋說，這就意味著雀巢公司總部將根據(jù)國外子公司對整個企業(yè)的貢獻來決定它應(yīng)該收縮還是擴張。實際上，認(rèn)為經(jīng)理應(yīng)該犧牲本地優(yōu)先地位以顧全母公司利益的全球領(lǐng)袖（68%），要多于同行群體（51%）。

????制藥企業(yè)諾華（Novartis）是全球領(lǐng)袖小組中的另一家瑞士公司。對它而言，集權(quán)化也很重要，特別是在研發(fā)方面。公司 CEO 魏思樂（Daniel Vasella）說，“研發(fā)工作是全球同步的。”但是他補充道，在公司 1996 年合并成立之初，情況并非如此，“當(dāng)時幾乎沒有全球協(xié)作，那簡直是一種巨大的浪費?！?/p>

????全球領(lǐng)袖比同行群體更傾向于集中開發(fā)新的實踐，然后再在子公司中傳播（64% 比 53%）；全球領(lǐng)袖更傾向于集中制定薪酬政策，從而讓各國的工資及獎勵水平保持一致（83% 比 55%）；而且他們更為頻繁地派遣管理人員移居海外管理業(yè)務(wù)（79% 比 51%）。

????全球領(lǐng)袖小組中的另一個成員──澳大利亞礦業(yè)公司必和必拓（BHP Billiton）的執(zhí)行總裁邁克?薩拉蒙（Mike Salamon）說，由總部掌握高管人員的流動對所有部門而言都是有益的?！白庸緯f這樣做太官僚了，”薩拉蒙說，“但是，我們讓各個業(yè)務(wù)部門都有權(quán)接觸擁有 10 萬人的人才儲備庫?！焙推渌S多全球領(lǐng)袖一樣，必和必拓和雀巢公司高管候選人的前提條件是有海外工作經(jīng)歷。薩拉蒙說: “在進入高管委員會的過程中，你必須擁有在多個國家的多個崗位工作的經(jīng)歷。”

????最受贊賞的公司的另一顯著特點是，它們都有得到普遍認(rèn)同的企業(yè)文化。90% 的全球領(lǐng)袖表示，它們成功地在所有部門中營造出一種企業(yè)文化，而同行群體的這一比例僅為 71%?！翱ㄌ乇死眨–aterpillar）的企業(yè)文化是全球統(tǒng)一的，”這家工業(yè)車輛生產(chǎn)公司美國子公司的總裁斯圖爾特?萊韋尼克（Stuart Levenick）說，“我們在全世界的業(yè)績評價及衡量方法都是相同的?！?/p>

????那么，這是否意味著我們又退回到了公司重商主義時代？并不盡然?！翱此萍瘷?quán)化的做法實際上也考慮到了授予地方權(quán)力?！比蛏虡I(yè)網(wǎng)絡(luò)（Global Business Network）CEO 埃蒙?凱利（Eamonn Kelly）如是說。這是一家位于伯克利的咨詢公司。凱利強調(diào)，由于有了企業(yè)層面的目標(biāo)，海外管理人員便有了明確的行動目的，這就為地方層面的創(chuàng)新性及靈活性留出了空間。事實確實如此，69% 的全球領(lǐng)袖表示，它們成功地在全球范圍內(nèi)分享了地區(qū)創(chuàng)新成果，而同行群體的這一比例僅為 55%。諾華公司的魏思樂說，“只要有了組織紀(jì)律，領(lǐng)導(dǎo)人就不會受到架構(gòu)、程序或標(biāo)準(zhǔn)的困擾。相反，他們將獲得更大的自由度。但自由是有限度的?！?/p>

????譯者: 蕭艾