????作者: 《財富》中文版

????海爾: 變革創(chuàng)新

????多年來，海爾集團一直以通用電氣為榜樣，后者在 8 年里 6 奪本刊“全球最受贊賞的公司”冠軍。如今，海爾家電的規(guī)模已經(jīng)超過了通用電氣這位北美市場的老大，逼近世界白色家電三甲的位置，營業(yè)收入也達到近 130 億美元的水平，距世界 500 強只有一步之遙。同時，海爾的海外收入、品牌價值也蒸蒸日上。海爾卓而不群的秘密到底在哪里？

????海爾首席執(zhí)行官張瑞敏給出的答案是“不斷的變革創(chuàng)新”。不僅在產(chǎn)品上，而且在管理的方方面面，海爾都注入了創(chuàng)新的元素，達到了在不斷的變革中重塑自我，從而始終保持比對手領(lǐng)先一步。比如，張瑞敏率先提出了“全心全意為您服務(wù)”的品牌形象，精益求精地構(gòu)建質(zhì)量和服務(wù)體系，保證海爾免于陷入“價格戰(zhàn)”的泥潭。當(dāng)更多的中國公司利用 OEM 的方式拓展海外市場時，海爾卻在美國建立工廠并嘗試海外收購，它的雄心是建立與當(dāng)?shù)匚幕嗳诠采暮柶放啤?/p>

????很難找到像海爾這樣不斷創(chuàng)造奇跡又打破奇跡的公司了，而這也是其不斷領(lǐng)先并獲得商界尊敬的重要原因?！霸瓉砜赡苷J(rèn)為這水平已經(jīng)不錯了，但現(xiàn)在要時刻把自己同國際化對標(biāo)，”張瑞敏說。

????聯(lián)想: 員工財富

????最有可能挑戰(zhàn)“最受贊賞的中國公司”桂冠的無疑是聯(lián)想集團。這家中國本土的 PC 制造商因為收購 IBM 個人電腦業(yè)務(wù)而邁進世界級公司的門檻，并在縮減成本、引進高管、整合資源方面頻頻出手，讓全球商界感受到了中國本土制造商國際化的勇氣和能力。不僅如此，如果回頭看，這家脫胎于一家科研機構(gòu)的公司，利用中國的低成本勞動力以及它組建的一個規(guī)模巨大卻投入不多的分銷和零售網(wǎng)絡(luò)，在上世紀(jì) 90 年代主導(dǎo)了中國的個人電腦市場，并躋身中國的明星公司之列。

????與四通、方正等其他同時代公司相比，聯(lián)想的特別之處在于知識型的領(lǐng)導(dǎo)層。公司主要創(chuàng)始人柳傳志說，“公司最重要的資產(chǎn)是人才，而制度的本質(zhì)是對一把手的制約?！?994 年，聯(lián)想率先進行產(chǎn)權(quán)改革并在香港上市，職工擁有 35% 的分紅權(quán)，這為公司日后騰飛插上了雙翅。此后，公司內(nèi)部建立了規(guī)范化、科學(xué)化的管理機制，領(lǐng)導(dǎo)力、360 度評議、六西格瑪?shù)认冗M的人才激勵理念融入聯(lián)想的公司文化。近兩年來，公司的國際化成為聯(lián)想打造國際化團隊的契機，一批原戴爾的高層被吸引進入聯(lián)想的團隊，與全球接軌的高管薪酬和企業(yè)年金制度為聯(lián)想的全球化運營提供了基礎(chǔ)。

????寶鋼: 全球化運營

????在《財富》英文版“全球最受贊賞的公司”調(diào)查中，寶鋼集團在 351 家參評公司中名列第 227 位，綜合得分超過聯(lián)想、海爾，位居中國公司之首。作為惟一入選“最受贊賞的中國公司”全明星榜前十強的工業(yè)公司，寶鋼再次證明了自己應(yīng)對行業(yè)周期的能力。在大規(guī)模的城市化和工業(yè)化進程中，工業(yè)公司如何應(yīng)對能源價格不斷上漲的挑戰(zhàn)？寶鋼的答案是利用國際資源提升競爭力。

????寶鋼的目標(biāo)是，到 2010 年，核心業(yè)務(wù)的年銷售額能達到 180 億美元。這將使它與韓國鋼鐵巨頭浦項綜合制鐵公司（Posco）并駕齊驅(qū)。作為中國制造業(yè)與世界先進水平比肩的公司，寶鋼在世界大型跨國鋼鐵集團的排序中名列第四，而利潤卻位居第一。其核心企業(yè)寶鋼股份在全球同行中噸鋼盈利能力最強，生產(chǎn)的高檔鋼材吸引了德國大眾和通用汽車等全球買家。

????全球化的業(yè)務(wù)發(fā)展和資源配置，成為推動寶鋼增長的引擎。坐擁中國市場份額的優(yōu)勢，寶鋼不遺余力與國際鋼鐵巨頭新日鐵、蒂森克虜伯等合作，以獲得技術(shù)和管理優(yōu)勢。它采取了更為嚴(yán)格的質(zhì)量控制體系，每年把 10% 的產(chǎn)品投入國際市場，接受最挑剔用戶的檢驗。對上游資源的整合，從來就沒有脫離對全球下游客戶的爭奪戰(zhàn)。它與巴西多西河谷公司合資的鐵礦在巴西剛剛投入運行，雙方又投資建設(shè)了一座大型鋼廠，總投資達 80 億美元，初期年產(chǎn)量達到 380 萬噸，目標(biāo)瞄準(zhǔn)廣闊的美洲汽車、電子、通訊、機械等產(chǎn)品的市場。

????蒙牛: 快公司

????短短七年時間，蒙牛從一家名不見經(jīng)傳的小公司成為行業(yè)的領(lǐng)先者。在瞬息萬變的商界，壓倒一切的優(yōu)勢是快速、努力地推動發(fā)展，稍遲一步便機會喪失殆盡。這正是蒙牛受到贊賞的真正原因。

????中國近千家乳品企業(yè)中，蒙牛何以脫穎而出？是因為執(zhí)行力。蒙牛保持強大執(zhí)行力的核心原則是: 在人人都是老板的驅(qū)動下，蒙牛每天超越一個對手。在內(nèi)部組織上，香港上市為其向規(guī)范的公司治理邁進鋪平了道路；蒙牛近 30 位高層集體持股，創(chuàng)始人牛根生為經(jīng)理人搭建了一個施展才華的舞臺。在市場拓展中，蒙牛集中一切優(yōu)勢資源打造強勢品牌，借助湖南衛(wèi)視“超級女聲”電視節(jié)目名利雙收。管理層富有遠見的創(chuàng)舉，讓蒙牛擺脫了初創(chuàng)型家族企業(yè)的“利益分配”困境。

????國美: 營銷為王

????不同于其他最受贊賞的企業(yè)，國美沒有獨到的新技術(shù)、創(chuàng)新的新產(chǎn)品。它的過人之處在于擁有吸引消費者的營銷能力。作為惟一一家榮登“明星榜”的零售企業(yè)，它創(chuàng)造的中國本土連鎖電器零售模式讓公司在短短 19 年內(nèi)迅速構(gòu)建起了自己的“商業(yè)帝國”。2005 年，國美的營業(yè)額達到 179.59 億元，在全國 120 多個城市（包括香港）擁有了近 400 家連鎖店。

????外資零售企業(yè)虎視眈眈，本土零售企業(yè)跑馬圈地，國美利用商家和消費者之間的信息不對稱，倡導(dǎo)“價格服務(wù)”的理念，由國美來擔(dān)當(dāng)消費者的采購指導(dǎo)專家。不僅如此，它大膽變革了過去家電營銷傳統(tǒng)的思路，采用定制產(chǎn)品營銷模式，即通過國美賣場了解消費者的需求信息，反饋給國美的制造企業(yè)，然后包銷、定制消費者需要的產(chǎn)品。此外，國美更重要的工作是資金鏈管理，在與上游供應(yīng)商的談判中利用規(guī)模優(yōu)勢獲得主動權(quán)，而在經(jīng)營過程中強調(diào)產(chǎn)品快進快出，加快資金流動速度，避免產(chǎn)品升級所帶來的庫存積壓風(fēng)險。

????招商銀行: 打造“中國花旗”

????商界激烈的競爭中贏得同行尊重，這彌足珍貴。在飽受詬病的中國銀行業(yè)，招商銀行因其健全的公司治理機制、良好穩(wěn)健的財務(wù)表現(xiàn)、可持續(xù)的發(fā)展能力和優(yōu)良的客戶服務(wù)與品牌，在國內(nèi)外銀行界贏得聲譽。其非凡之舉在于，招商銀行與國際銀行業(yè)接軌的管理理念和實踐，使它成為中國最具國際競爭力的商業(yè)銀行。

????作為中國最早成立的商業(yè)銀行，80 年代末期，招行進行了首次擴股增資和股份制改造，成為獨立面向市場運作的“銀行業(yè)先鋒”。此后，招行率先在同行中獲得 ISO 9001 質(zhì)量認(rèn)證體系，為管理質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量的提升提供了保障。招行的夢想是打造“中國的花旗銀行”，它借鑒國外管理經(jīng)驗，引進了 mySAP ERP 財務(wù)（mySAP ERP Financials）和 mySAP ERP 人力資本管理（mySAP ERP HCM）等管理系統(tǒng)，使企業(yè)在信息透明度、管理控制、流程標(biāo)準(zhǔn)化等環(huán)節(jié)中與國際接軌。

????同仁堂: 國際化使者

????在西藥治療理念盛行、監(jiān)管體系嚴(yán)格的海外市場，百年品牌同仁堂生機勃發(fā)，年出口額達到 1.6 億元。這是同仁堂受到贊賞的重要原因。與聯(lián)想、海爾、寶鋼利用產(chǎn)品沖擊海外市場的企業(yè)相比，同仁堂的國際化更像是一場中國傳統(tǒng)文化的突圍。

????“有華人的地方，就有同仁堂。”同仁堂選擇了海外華人聚集地開設(shè)門店，這種“鄉(xiāng)情故土”的營銷，為同仁堂走向國際市場贏得“頭彩”。而在全球化運營中，同仁堂通過與和記黃埔合作，整合海外研發(fā)、銷售終端和生產(chǎn)基地，將香港作為國際化的經(jīng)營總部，提升中藥在國際市場的認(rèn)知度。與此同時，為了贏得歐美消費者對中藥文化的信任感，同仁堂在當(dāng)?shù)貓猿植捎谩懊t(yī)+名牌+名藥”的品牌之路，借助當(dāng)?shù)氐难邪l(fā)機構(gòu)的優(yōu)質(zhì)資源開發(fā)適合當(dāng)?shù)匦枨蟮漠a(chǎn)品。

????同仁堂過去十年的國際化經(jīng)驗證明: 老字號品牌、中國傳統(tǒng)文化在海外同樣具有生命力，

????華為: 創(chuàng)新力

????全球電信產(chǎn)業(yè)正在進入低毛利率、規(guī)模化的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)時代，并購、整合為所有的公司蒙上陰影。在這種背景之下，華為的持續(xù)增長成了難能可貴的最大優(yōu)勢。但是，如果認(rèn)為華為僅僅是依靠價格優(yōu)勢讓對手畏懼，那就低估了它的實力。這家中國最大的電信設(shè)備制造商擁有近 2 萬名研發(fā)技術(shù)人才，它成功地將低成本的技術(shù)與高科技產(chǎn)品完美結(jié)合，塑造了令人驚嘆的全球競爭力──2005 年，華為銷售收入超過 450 億元，在光傳輸、交換機、WCDMA 商用網(wǎng)絡(luò)等領(lǐng)域，已經(jīng)成為全球領(lǐng)先的供應(yīng)商。

????這并非一蹴而就，支持它的是創(chuàng)新文化。在戰(zhàn)略層面，華為將研發(fā)和專利的管理納入公司的戰(zhàn)略框架。近年來，華為在技術(shù)研發(fā)上的投入年均超過 30 億元。2005 年，公司新申請的專利首次超過思科，達到 4,389 項。與此同時，華為利用全球市場配置研發(fā)資源，保證公司從技術(shù)追隨者成為真正的技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者，在印度的班加羅爾和美國硅谷、瑞典、俄羅斯設(shè)立了研發(fā)中心，僅在班加羅爾的投資就超過 1 億美元，工程師超過 1,200 人。在內(nèi)部人才激勵上，華為倡導(dǎo)的“墊子文化”鼓勵研發(fā)人員為成果而拼搏、奮斗，通過崗位責(zé)任和貢獻報酬相結(jié)合的薪酬制度，為更多研發(fā)人才創(chuàng)造空間。

????SOHO: 品牌大師

????在房地產(chǎn)企業(yè)因高漲的房價而倍受暴利指責(zé)的時候，SOHO 中國成功樹立了一個富有創(chuàng)意、打造時尚生活的企業(yè)品牌形象，而這也成為其入選“明星榜”的理由。

????雖然 SOHO 開發(fā)的主要區(qū)域集中在北京中心商務(wù)區(qū) 3 公里的范圍內(nèi)，但這家公司的影響力卻遍及全國。它所倡導(dǎo)的 SOHO（居家辦公）生活理念，迎合了中國新興中產(chǎn)階層對時尚、現(xiàn)代、獨立、自由生活方式的追求。其現(xiàn)代、前衛(wèi)的建筑設(shè)計風(fēng)格受到市場追捧，并贏得了建筑界的贊譽。

????潘石屹和他的夫人張欣是這家公司的創(chuàng)建者。這對夫婦寫作博客，客串電影演員，更是時尚聚會和各類熱門電視節(jié)目的座上賓。他們喜歡時尚前衛(wèi)的文化藝術(shù)和建筑設(shè)計，倡導(dǎo)國際化現(xiàn)代都市生活時尚，為這個品牌增添了人性的魅力。

????TCL: 幸運者

????TCL 是惟一一家業(yè)務(wù)虧損但仍進入明星榜的公司。入選的原因在于，作為中國本土消費電子產(chǎn)品生產(chǎn)商，TCL 多年來形成的行業(yè)和品牌影響力仍然發(fā)揮作用，更多的調(diào)查者愿意接受這家中國本土制造商扭轉(zhuǎn)國際化敗局的承諾和努力。然而，無論如何，TCL 若想以此成績明年再次躋身全明星榜，可謂前途漫漫。

????TCL 面臨的挑戰(zhàn)在于: 即使在并購三年之后，依然暴露出國際化人才的缺失。如何找到具有國際化運營背景并能幫助 TCL 力挽狂瀾的“壯士”，顯然是當(dāng)務(wù)之急。此外，全球?qū)用娴馁Y源和系統(tǒng)整合迫在眉睫。尤其是歐洲業(yè)務(wù)，這是 TCL 巨額虧損的決堤口。如何將后端的制造、采購、供應(yīng)鏈資源進行整合，從而降低成本，對于 TCL 仍然是關(guān)鍵一役。在戰(zhàn)略層面，如何在控制整合風(fēng)險下實現(xiàn) TCL 迅速向平板電視轉(zhuǎn)型，將是 TCL 能否再次登上明星榜的機會所在。