????萬科：王牌經(jīng)理人

????10 月中旬，12 名萬科新經(jīng)理人聚集在萬科深圳總部，進行了代號為“007”的培訓，接受有點像“填鴨”式的教育。萬科諸位高管輪番轟炸授課。慶幸的是，這 12 位經(jīng)理人才思敏捷，他們冷靜作答。確實，他們并非等閑之輩。這是萬科招攬社會精英行動的“序幕之作”?？纯此麄兞钊遂拍康谋尘鞍桑涸侔簿又袊鴪?zhí)行副總裁，原萬博宣偉國際公關公司（中國區(qū)）消費品及醫(yī)療領域負責人，原仲量聯(lián)行亞太區(qū)董事、資產(chǎn)管理總監(jiān)，原寶潔（大中華區(qū)）信息與決策解決方案部總監(jiān)和全球業(yè)務服務總監(jiān)等。雖然 12 位高管均沒有房地產(chǎn)行業(yè)的經(jīng)驗，但在萬科看來，他們所具備的職業(yè)素養(yǎng)、職業(yè)精神及國際化的視野，將是萬科未來成為世界一流地產(chǎn)開發(fā)商的重要基因。

????“外來”的高管如何真正融入萬科的團隊，將是對“萬科文化”的又一次重大考驗。長期以來，萬科致力于吸引和留住出色的職業(yè)經(jīng)理人。公司向經(jīng)理人提供管理、營銷、技術、建筑、藝術等各類講座，通過不同崗位的輪崗，從專業(yè)技能、團隊精神、學習能力、理性等方面培養(yǎng)經(jīng)理人的素質。然而，伴隨公司的規(guī)模不斷擴大，萬科逐漸發(fā)現(xiàn)，經(jīng)理人有“過度萬科化的傾向”。他們并不像跨國公司培養(yǎng)的“通用”經(jīng)理人那樣能適應環(huán)境變換和行業(yè)的挑戰(zhàn)，因此就有了上述的“007 行動”。“我們希望外部的優(yōu)秀經(jīng)理人能夠跟萬科團隊有限度地融合，這樣才有可能保證經(jīng)理人的｀通用性＇，避免｀過度萬科化＇。”萬科人力資源部總監(jiān)付凱說。

????事實上，正是這種對公司文化的不斷反思與革新，將萬科推上了本年度“卓越雇主”的榜單。坐落于深圳的萬科更像一座大學的建筑學院，而非一家大中型企業(yè)。它倡導獨特的公司價值觀：“舉賢要避親”，“不反對空降兵”，“尊重員工離職”。它為員工提供成長為優(yōu)秀經(jīng)理人的機會，你可以通過比拼智慧和把握機會證明自己。在萬科，在基礎崗位上表現(xiàn)優(yōu)秀的員工，將進入 PPP 計劃（潛力人才儲備計劃）。公司有意識地為他們設計展現(xiàn)能力的鍛煉機會，幫助其成為一個團隊的負責人。此后，公司會對他們進行 NMO（新經(jīng)理指導）培訓，實現(xiàn)從一個專業(yè)人才向管理人員轉變。伴隨人才的不斷發(fā)展和新的挑戰(zhàn)，萬科會為更高層的人才提供 MBA 教育。

????讓員工喜歡的還不僅僅是這些。擁有 24 年歷史的萬科不僅是中國最早的房地產(chǎn)公司，而且在備受爭議的房地產(chǎn)行業(yè)表現(xiàn)卓越，收入從 2003 年的 60 多億元增長至 2007 年前 9 個月的 367 億元，同時躋身“中國最受贊賞公司”之列。

????當然，如果利潤持續(xù)增長，做一個慷慨的卓越雇主很容易。但是，如何在持續(xù)高速增長、規(guī)模擴張的同時，保證萬科的文化不被稀釋？從創(chuàng)業(yè)之初，創(chuàng)始人王石就提出：人才是一條理性的河流，哪里有谷地，就向哪里匯聚。繼任者郁亮傾注大量時間，吸引和留住出色的經(jīng)理人。他甚至將工作時間的一半都花在人力資源上。每年，郁亮都要親自跟人力資源部的高管確立“高層人才儲備計劃”。2007 年，這份高度機密的豪華大名單有 17 人，意味如果某個一線公司總經(jīng)理流失，這 17 人中將有人會臨危受命，承擔重任。

????公司成立之初，王石便說服董事會給予人力資源總監(jiān)“一票否決權”。如果人力資源總監(jiān)認為一個項目在人力資源方面有缺失，可以行使自己的一票否決權。雖然萬科的業(yè)務已經(jīng)擴張到了 28 個城市，但分公司部門經(jīng)理以上級別的任免都集中在總部人力資源部門，由郁亮親自簽署。人力資源部門會提供個人相關信息、歷年來的績效考評、公司內部培訓的表現(xiàn)，形成完整的數(shù)據(jù)庫，作為參考意見。此外，萬科成立了專門的“領導力發(fā)展中心”，希望用更公平的職業(yè)發(fā)展評價系統(tǒng)推進萬科領導力資質模型。在這里，六位經(jīng)理人將與六位講師全封閉兩天，模擬指定的公司案例、下屬談判及處理郵件、組織會議等課程，然后請內外部的專家做出評價。

????事實上，同其他超級巨星如聯(lián)想、海爾等一樣，萬科也向員工灌輸理想主義。萬科的格言是：“建筑無限生命?！彼麄兊哪繕耸菫閱T工提供透明而開放的工作環(huán)境?！靶畔⑹侵行缘摹?，已經(jīng)成為萬科人的共識。一線分公司的任何信息，不允許做任何加工，而是 100% 在第一時間反饋給深圳總部。此外，萬科建立了各種渠道，保證跨層級的溝通。每年，萬科的高層經(jīng)理都會與 6 名基層員工溝通，一線公司每月固定向集團報告 17 種不同種類的月報。王石的博客、公司內部的 BBS，也成為員工暢所欲言的場所。不僅如此，為了保證員工的工作積極性始終活躍，萬科成立了職工委員會。他們與人力資源部門代表不同的利益方，定期進行溝通。對職工委員會的建議，人力資源部必須在規(guī)定時間答復。

????萬科傾注大量的精力吸引那些干勁十足、擁有跨地域管理能力、能夠適應業(yè)務高速增長的人才。2007 年，萬科在 A 股上市公司中第一家啟動了限制性的股權激勵計劃，198 名高管率先帶上“金手銬”。公司將經(jīng)理人的長期發(fā)展與公司的增長緊密聯(lián)系起來。事實上，除了與資金回報率、產(chǎn)品生產(chǎn)周期的短期考核指標相掛鉤，萬科的激勵制度還逐漸與公司策略和長期目標結合起來，如集團內部跨區(qū)域間的聯(lián)合采購及產(chǎn)品的工業(yè)化率等。

????競爭對手萬通的馮侖曾寫過一篇文章，叫做《學習萬科好榜樣》。在他看來，萬科的價值觀和企業(yè)文化是萬科有價值的品牌。每年，郁亮等公司高層都到各個城市宣講，向員工灌輸萬科的價值觀、職業(yè)經(jīng)理人的道德規(guī)范及萬科的目標。除此之外，萬科每年都招聘 100 名大學生，這些大學生在畢業(yè)后將在深圳總部進行為期一個月的集訓。在集訓過程中，他們不僅培養(yǎng)起了深厚的友誼，而且了解了真正的萬科。當集訓后回到各地分公司時，他們能夠約束自己的行為，并且用自己的影響力來影響周圍的人。他們將是保證高速增長的萬科文化不衰退的中堅力量。

??? 作者：王亦丁