????在無霜冰箱、法式對開門冰箱引領(lǐng)全球冰箱技術(shù)創(chuàng)新風(fēng)潮之后，海爾再次吸引了全球家電產(chǎn)業(yè)的目光。今年夏天，海爾與陶氏合作發(fā)布了全球首款“魔粒洗”洗衣機(jī)。全新的“魔粒洗”技術(shù)顛覆了傳統(tǒng)洗衣對水力的依賴，在洗衣過程中增加了一種新的媒介——一種獨特的洗滌微球。通過先進(jìn)的結(jié)構(gòu)和功能設(shè)計，洗滌微球可以在少量水的作用下有效地吸附、去除衣物上的污垢，并具備了很好的自凈能力與可循環(huán)使用優(yōu)勢，與市場同類6公斤A類節(jié)能洗衣機(jī)相比，魔粒洗用水、用電量不到其三分之一。

????海爾總裁楊綿綿對這款革命性的產(chǎn)品寄予厚望，“根據(jù)用戶的需求，我們不僅僅是賣產(chǎn)品，更是賣增值的服務(wù)和用戶的黏度”。在“走出去、走進(jìn)去、走上去”的海外戰(zhàn)略中，海爾白電在全球市場屢獲殊榮，其首創(chuàng)的“意式”、“法式”冰箱成為業(yè)界產(chǎn)品的代名詞，歐洲傳統(tǒng)家電廠商紛紛效仿。世界消費市場研究機(jī)構(gòu)歐睿國際（Euromonitor）發(fā)布的最新數(shù)據(jù)顯示，按冰箱的品牌份額統(tǒng)計，海爾牌冰箱以10.8%的品牌市場占有率第三次蟬聯(lián)世界第一，海爾牌洗衣機(jī)以9.1%的市場份額第二次蟬聯(lián)世界第一。

????海爾白電迅速在全球高端市場崛起，讓我們不禁要問：海爾究竟是如何通過產(chǎn)品創(chuàng)新占領(lǐng)全球市場的？對大批崇拜者來說，海爾是孜孜以求、不斷自我突破的中國制造的典范，一絲不茍地生產(chǎn)高質(zhì)量、服務(wù)好的產(chǎn)品。但是，海爾也是殘酷和不對缺陷講寬恕的地方，自從一把大錘砸向有缺陷的產(chǎn)品后，海爾就建立了執(zhí)行問責(zé)一絲不茍、決策迅速、敬業(yè)創(chuàng)新的文化基因。

????正是這種文化，讓海爾不斷在創(chuàng)新商業(yè)模式的自我突破中前進(jìn)。這家擁有7萬多員工、年營業(yè)收入超過1,400億元的公司，如何能實現(xiàn)凈利潤的大幅上升？2010年，海爾的營業(yè)收入增長了9.2%，而利潤增長了77.7%，利潤增幅達(dá)到收入增幅的8倍。比獲利能力更可貴的是，海爾的營運資金周轉(zhuǎn)天數(shù)可以達(dá)到負(fù)十天，而中國制造業(yè)達(dá)到負(fù)數(shù)的企業(yè)寥寥無幾。海爾是如何做到的？張瑞敏的答案是：由傳統(tǒng)組織裂變出來的、分布在企業(yè)內(nèi)部的2,000個自主經(jīng)營體，成為創(chuàng)新用戶資源的利潤中心。

????“魔術(shù)師”已經(jīng)給出了答案，將傳統(tǒng)的“正三角”組織變?yōu)椤暗谷恰保?讓消費者成為發(fā)號施令者，讓一線員工在最上面，倒逼整個組織結(jié)構(gòu)和流程的變革，讓以前高高在上的管理者成為倒金字塔底部的資源提供者。這套機(jī)制究竟在海爾內(nèi)部是如何運轉(zhuǎn)的？所有變革圍繞用戶，為用戶創(chuàng)造更大的價值，賦予每個自主經(jīng)營體“用人權(quán)”和“分配權(quán)”的實驗，讓每個自主經(jīng)營體成為參與市場競爭、自我激勵、享受增長的虛擬公司。只要海爾員工開口，他們就會描述這樣一幅場景：沒有上下級的公司運營規(guī)則，2,000多個自主經(jīng)營體就像是海爾內(nèi)部的活躍細(xì)胞，迸發(fā)出無與倫比的創(chuàng)新能量。

過去26年間，張瑞敏將海爾從一家瀕臨破產(chǎn)的街道小廠打造成中國首屈一指的企業(yè)集團(tuán)，締造了海爾品牌在服務(wù)、質(zhì)量上的標(biāo)準(zhǔn)，從OEC模式、品牌導(dǎo)向、訂單主義、到市場鏈、SBU（戰(zhàn)略事業(yè)單元）、人單合一等。正是領(lǐng)導(dǎo)人不斷的推動變革，成就了海爾商業(yè)模式的創(chuàng)新，打造了海爾持續(xù)創(chuàng)新的企業(yè)運營模式?！八麑ζ髽I(yè)的責(zé)任感和使命感，不斷地鞭策著我們。”楊綿綿評價張瑞敏時如是說。

????張瑞敏很早就洞察到了互聯(lián)網(wǎng)和經(jīng)濟(jì)全球化帶給海爾的新機(jī)遇和挑戰(zhàn)。在2008年接受《財富》（中文版）的采訪中他就坦陳，海爾正在進(jìn)行痛苦的自我再造，目標(biāo)是適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時代的需求，將企業(yè)的業(yè)務(wù)流程完全與市場結(jié)合在一起，實現(xiàn)“零庫存下的即需即供”。

????變革的核心在于人，在傳統(tǒng)的企業(yè)“上有政策，下有對策”的非合作博弈之下，員工與企業(yè)在博弈中消耗了資源，而自主經(jīng)營體則將員工與企業(yè)之間的博弈轉(zhuǎn)變成了每個經(jīng)營體與用戶之間的契約，所有的經(jīng)營體必須根據(jù)用戶的需求變化，不是服從于企業(yè)或者上級的任務(wù)指標(biāo)，而是服從用戶的需求，從根本上避免了員工與企業(yè)的博弈，變成了員工為了創(chuàng)造最大價值和自己的能力的博弈?！皢T工從聽令者變成了主動創(chuàng)新者，與用戶的關(guān)系成了主動服務(wù)的關(guān)系?！睏罹d綿說。

????在倒三角的結(jié)構(gòu)中，位居一線的縣網(wǎng)、型號、生產(chǎn)線體等自主經(jīng)營體是直接創(chuàng)造用戶價值的基本單元，從用戶的不滿意出發(fā)，到用戶的需求滿足為止，倒逼全流程端到端地為用戶服務(wù)。這不是領(lǐng)導(dǎo)或者某個人的目標(biāo)，而是海爾每個自主經(jīng)營體的目標(biāo)?！皼]有領(lǐng)導(dǎo)，只有市場，自我驅(qū)動，自我運轉(zhuǎn)?！睏罹d綿說。以型號經(jīng)營體為例，成員負(fù)責(zé)產(chǎn)品的開發(fā)、企劃的全過程，橫向與市場經(jīng)營體之間“包銷定制”，完成自己制定的目標(biāo)之后分享利潤?！皬谋粍拥街鲃雨P(guān)注用戶的需求，承擔(dān)責(zé)任激發(fā)活力。”白電研發(fā)高級經(jīng)理王曄說。

????責(zé)任文化為倒三角模式的推行確定了節(jié)拍，自主經(jīng)營體賦予一線員工前所未有的決策權(quán)。王曄負(fù)責(zé)的自主經(jīng)營體今年上半年已經(jīng)完成了相當(dāng)于去年全年的目標(biāo)。從去年9月份開始，他的自主經(jīng)營體就開始制定無霜冰箱的推廣方案，明確產(chǎn)品優(yōu)勢、確定用戶需求和完成內(nèi)部培訓(xùn)。為此，他們制定了三種備選方案。在實施過程中，市場形勢變化導(dǎo)致方案A和C失效，兩三天內(nèi)，他的團(tuán)隊準(zhǔn)備好方案B所需要的全部資源儲備。在B方案中，他們發(fā)現(xiàn)中國家庭主婦喜歡偏灰色或者白色、米黃色的廚房，所以果斷地放棄了略顯突兀的紅色冰箱，轉(zhuǎn)而選擇冷色系冰箱投放市場。

????契約文化打破了上下級之間的界限。在海爾的三級經(jīng)營體中，二級資源經(jīng)營體為一級經(jīng)營體提供資源，包括供應(yīng)鏈、市場營銷、質(zhì)量體系等，倒三角尖上的三級經(jīng)營體是公司的最高管理團(tuán)隊，他們?yōu)橐欢壗?jīng)營體創(chuàng)造資源并且把握大的戰(zhàn)略方向。海爾白電集團(tuán)總裁、集團(tuán)執(zhí)行副總裁梁海山說，“往年都需要我來督促團(tuán)隊制定計劃，參與制定日程表，但是今年，自主經(jīng)營體自發(fā)地提前制定了經(jīng)營目標(biāo)，整個公司的結(jié)構(gòu)扁平了，自主經(jīng)營體完全解決了操作層面的事情?！钡?，領(lǐng)導(dǎo)反饋流程卻變得至關(guān)重要?！拔覀?yōu)樗麄兲峁┪淦鳎⑶野盐辗较?，上百個自主經(jīng)營體在執(zhí)行過程中的問題從無到有，暴露了出來”。