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????大型集團(tuán)公司流程固化，各個部門和單位管理者有各自的思維模式，薄弱的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)往往不容易發(fā)現(xiàn)，更不用說各個業(yè)務(wù)部門之間的協(xié)同和創(chuàng)新了，這導(dǎo)致生產(chǎn)成本上升，并且抑制了創(chuàng)造力。戈偉奇認(rèn)為，中國電梯市場利潤逐年下降，而全球競爭環(huán)境的變化也要求用一種全新的方式來進(jìn)行商業(yè)運(yùn)作。自從 2008 年擔(dān)任奧的斯（中國）總裁以來，戈偉奇在公司內(nèi)部發(fā)起了一場全方位的“從細(xì)節(jié)入手，打造高效團(tuán)隊(duì)”的變革，這個活動涉及奧的斯（中國）的每位雇員，目的是通過管理創(chuàng)新打造奧的斯更持久的競爭力。

????活動的核心，是從組織管理的框架上將奧的斯集團(tuán)劃分為 300 多個業(yè)務(wù)單元，由業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人對業(yè)績負(fù)責(zé)并接受業(yè)績評估。龐大的集團(tuán)被分隔成一個個透明的小公司，目標(biāo)更清晰，行動更靈活。這不僅僅是組織架構(gòu)的重組，而且要在管理創(chuàng)新的變革中打造更強(qiáng)有力的績效管理“工具”─避免重復(fù)管理，兼顧部門之間的協(xié)同，調(diào)動員工的積極性。

????戈偉奇于 2006 年加入奧的斯，管理銷售和業(yè)務(wù)運(yùn)營。他曾擔(dān)任德國蒂森克虜伯電梯集團(tuán)公司中國區(qū)總裁，擁有超過 20 年的財(cái)務(wù)、銷售及業(yè)務(wù)運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)。深厚的專業(yè)背景，幫助戈偉奇透過紛繁復(fù)雜的商業(yè)表象確立公司發(fā)展的業(yè)務(wù)方向，并且引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)實(shí)施卓有成效的變革。他說，“流程變革，管理創(chuàng)新，并非一朝一夕就能實(shí)現(xiàn)。但是毫無疑問，我們必須讓工作更高效，業(yè)績更出色?！?/p>

????問：您上任后就面對金融危機(jī)的挑戰(zhàn)，一年下來，結(jié)果怎么樣？

????答：從去年開始，全球性的金融危機(jī)蔓延，11 月份到達(dá)頂點(diǎn)，房地產(chǎn)行業(yè)也跌到低點(diǎn)，電梯行業(yè)的影響是相對滯后的。今年一季度以來，市場逐漸回暖，房地產(chǎn)市場迅速回暖，電梯業(yè)務(wù)也相應(yīng)產(chǎn)生回暖的跡象。因此，這基本印證了我們最初對金融危機(jī)的判斷，從今年開始，電梯市場開始逐漸往上走。

????問：但是，電梯行業(yè)的利潤這些年卻是逐漸下降的？

????答：資產(chǎn)價格不斷攀升，房地產(chǎn)價格上漲，電梯原材料的價格，鐵礦石、鋼鐵的價格也在不斷上漲，而電梯的價格卻在每年不斷下降。原因可能在于，過去行業(yè)的利潤很高；另外，市場規(guī)模不斷擴(kuò)大，規(guī)模效益體現(xiàn)，成本不斷下降；再者，過去的電梯行業(yè)進(jìn)口很多，或者零部件進(jìn)口很多，現(xiàn)在國內(nèi)供應(yīng)鏈非常成熟，國內(nèi)生產(chǎn)成本不斷降低，電梯價格也隨之降低。

????在我執(zhí)掌下的奧的斯（中國），追求經(jīng)營業(yè)績增長的可持續(xù)穩(wěn)定性，通過領(lǐng)先的技術(shù)和高效的新材料，不僅實(shí)現(xiàn)了客戶成本的降低，而且維持了公司利潤。比如，加大技術(shù)創(chuàng)新方面的更新投入，利用新材料節(jié)約成本；加大綠色環(huán)保技術(shù)的投入，充分利用再生能源技術(shù)，使我們的電梯不僅節(jié)能，而且還能造能；同時，在公司組織管理及生產(chǎn)制造的環(huán)節(jié)，我們也提升了效率，減少了浪費(fèi)。

????問：您上任后強(qiáng)調(diào)打造更高效率的團(tuán)隊(duì)，如何通過管理流程的創(chuàng)新來提升業(yè)績？

????答：我們強(qiáng)調(diào)更精細(xì)化的管理，將集團(tuán)公司劃分為 300 多個業(yè)務(wù)單元，以業(yè)務(wù)單元的形式實(shí)現(xiàn)對公司的管理。過去，可能某些業(yè)績比較差的分公司被掩蓋在好公司的業(yè)績之下，平均看來起業(yè)務(wù)雖然在增長，但公司利潤率卻增長緩慢?，F(xiàn)在，以最小單元來劃分的業(yè)績單元，好與壞的業(yè)務(wù)單元一目了然。我們的任務(wù)就是要讓薄弱的業(yè)務(wù)迎頭趕上。

????包括業(yè)務(wù)支持部門，也被納入到了績效考核之中。每個業(yè)務(wù)單元都有主管，我自己也管理一個業(yè)務(wù)單元，即總裁辦，這是成本支出部門，控制花費(fèi)是主要的任務(wù)。過去，可能很少有總裁會審查總裁辦的成本花費(fèi)，現(xiàn)在我會仔細(xì)看其會計(jì)報表，發(fā)現(xiàn)問題及時糾正。這些細(xì)微之處的管理變化，帶來的好處顯而易見。每位員工都需要經(jīng)常問自己：費(fèi)用是否合理？花費(fèi)的時機(jī)是否恰當(dāng)？費(fèi)用是不是花在合適的地方？

????每一個業(yè)務(wù)單元的總負(fù)責(zé)人 （owner），負(fù)責(zé)該單元業(yè)務(wù)，對每月的報表負(fù)責(zé)，并簽字確認(rèn)。權(quán)利和責(zé)任的明晰，調(diào)動了每位員工創(chuàng)造高績效的可能性。過去，集團(tuán)總部的費(fèi)用會分?jǐn)偟椒止荆F(xiàn)在，分公司會衡量集團(tuán)總部是否給分公司帶來了附加價值，并以此來決定是否支持費(fèi)用分擔(dān)。支持部門需要真正創(chuàng)造新價值，而不是成為業(yè)務(wù)部門的負(fù)擔(dān)。

????問：這種更精細(xì)化的管理創(chuàng)新是否會增加管理的成本？

????答：對每位員工來講，可能或多或少帶來了管理“條線”的變化。但是，對于奧的斯這樣的大集團(tuán)來講，細(xì)化并沒有增加管理層，盡量避免了重復(fù)管理的情況。另一方面，只是將過去的大集團(tuán)區(qū)隔為更加靈活而高效的小公司，管理更加透明化，目標(biāo)更加明確。過去，可能意識到了薄弱的環(huán)節(jié)，但卻不知道究竟問題在哪里，會計(jì)報表都是按照最初的設(shè)定自動生成的。而現(xiàn)在，薄弱的環(huán)節(jié)一目了然，運(yùn)營的效率大大提升。

????問：您希望通過這種方式達(dá)到末位淘汰的效果嗎？

????答：不是，精細(xì)化管理的本意并非末位淘汰。每位管理者都有其不同的管理理念，末位淘汰是一種讓員工很被動的管理方式。我更喜歡用主動的方式來激勵員工。如果你所管理的業(yè)務(wù)單元或者你自己身處的業(yè)務(wù)單元在平均線以下，你可能會努力尋找改進(jìn)的措施，突破原有的業(yè)績。而處在平均線上的業(yè)務(wù)單元會更加良性地發(fā)展。可以看到，過去 12 個月，我們的銷售業(yè)績和利潤、現(xiàn)金流都在穩(wěn)定增長，現(xiàn)金流甚至創(chuàng)造了有史以來的最好成績。相信未來我們在中國的業(yè)務(wù)會成倍地向好的方向發(fā)展。