董事長(zhǎng)眼里的“事”和“人”
哈佛商學(xué)在線觀點(diǎn)
????董事長(zhǎng)在過(guò)去關(guān)注什么，這并不重要，重要的是未來(lái)關(guān)注什么或者持續(xù)關(guān)注什么。如果“人才培養(yǎng)”仍然不是董事長(zhǎng)腦海中的關(guān)鍵詞，或許投資人應(yīng)該考慮拋掉該公司的股票。事實(shí)證明，關(guān)注人才培養(yǎng)一定會(huì)有豐厚的回報(bào)。哈佛大學(xué)教授約瑟夫·鮑爾在對(duì)美國(guó)企業(yè) CEO 長(zhǎng)達(dá) 40 年的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，在對(duì)企業(yè)的回報(bào)上，內(nèi)部人干的比外部人更好（見(jiàn)附表）。
????盡管鮑爾沒(méi)有對(duì)中國(guó)企業(yè)的數(shù)據(jù)進(jìn)行研究，但我們相信情況是類似的。但由于企業(yè)成熟度上的區(qū)別，中國(guó)企業(yè)的董事長(zhǎng)們不僅要關(guān)注人才，為培養(yǎng)人才傾注心血，更重要的是要為企業(yè)建立起一套培養(yǎng)人才的體系。馬克斯·韋伯在 100 年前就明確指出，“那些組織之所以能夠取得持續(xù)成功，并不是因?yàn)橐粋€(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的非凡魅力所致，而是因?yàn)檫@些組織能夠系統(tǒng)化地培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力?！?/p>
????2008 年 11 月，杰伊·康格（Jay Conger）等人在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表了《把你的公司建成人才工場(chǎng)》一文。文章基于全球 50 家公司的調(diào)研數(shù)據(jù)，指出“大多數(shù)企業(yè)雖然已經(jīng)建立起了人才管理流程……但如果沒(méi)有高層的深度參與，人才培養(yǎng)也會(huì)流于空談”。調(diào)研中，有超過(guò)一半的企業(yè)指出他們很難讓公司的最高層真正關(guān)注人才管理?！澳切└吖軅冏焐蠒?huì)說(shuō)吸引并留住最優(yōu)秀的人是頭等大事，可他們做的卻是另外一套。有些管理者仍然相信，只要把薪水開(kāi)得高高的，或者請(qǐng)最好的獵頭幫忙，就能找到人?！?/p>
????在這方面，通用電氣公司（GE）是將理念付諸行動(dòng)的楷模。上個(gè)世紀(jì) 50 年代的 GE 董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官拉爾夫·科迪納（Ralph Cordiner）自任職開(kāi)始，始終把人才發(fā)展作為企業(yè)變革的杠桿。當(dāng)時(shí)，科迪納相信按照產(chǎn)品線劃分組織的分權(quán)模式能夠使 GE 最大限度地從二戰(zhàn)后的市場(chǎng)機(jī)遇中獲利。為了推行新的組織架構(gòu)，他雇傭了 Booz-Allen 公司的一位顧問(wèn)共同策劃變革。但科迪納很快發(fā)現(xiàn)，GE 缺乏能夠獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的管理人才，即跨職能的總經(jīng)理。針對(duì)這一問(wèn)題，他專門在紐約州奧西寧建立了克勞頓學(xué)院，邀請(qǐng)包括哈佛商學(xué)院在內(nèi)的全美各方學(xué)者設(shè)計(jì)出體系化的課程，專門教授學(xué)員如何在 GE 成為一名全面的總經(jīng)理。科迪納對(duì)人才培養(yǎng)的高瞻遠(yuǎn)矚，成就了 GE 的今天。
????最后，我們用《從優(yōu)秀到卓越》的作者吉姆·柯林斯在向美國(guó)富國(guó)銀行（Wells Fargo）前 CEO 迪克·庫(kù)利請(qǐng)教基業(yè)常青的秘密時(shí)庫(kù)利的回答結(jié)束本文。他說(shuō)，“以人為先。我不懂業(yè)務(wù)沒(méi)有關(guān)系，但是我知道當(dāng)業(yè)務(wù)出現(xiàn)問(wèn)題的時(shí)候到哪里去找到合適的人?！碑?dāng)中國(guó)企業(yè)的一把手們也能夠如此自信地回答時(shí)，董事長(zhǎng)、CEO 該關(guān)注什么，不言自明。
來(lái)源: 趙實(shí)，凱洛格咨詢——哈佛商學(xué)在線中國(guó)獨(dú)家合作伙伴，根據(jù)哈佛商學(xué)在線相關(guān)課程改編
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