通脹兇猛，企業(yè)領導者該如何應對？
Asutosh Padhi
2022-05-01
圖片來源：SPENCER PLATT - GETTY IMAGES
通貨膨脹會傷害所有人：消費者因為價格和利率升高而受損，供應商因為風險升高而受損，而回報降低也會讓股東蒙受損失。
從2021年3月到2022年3月，美國的消費價格指數（CPI）上漲了8.5%，創(chuàng)下自1981年以來的最高水平。而且現在沒有理由認為，通貨膨脹會迅速消失。
事實上，世界各地的企業(yè)領導者都認為，這個通脹周期將“足夠持久”，必須嚴陣以待。但很少有人知道如何應對。畢竟，美國的通脹率上一次達到如此高的水平還是40年前的事情。采取過往的應對手段或許是不夠的?，F在是企業(yè)領導者制定一套針對特定領域的新戰(zhàn)略的時候了。
首先，領導者有機會改變采購業(yè)務。一大要點是，務必要將采購視為價值創(chuàng)造的核心部分，而不僅僅是成本控制問題。
在這樣一個供應鏈動輒短缺的世界中，傳統的采購方式并不總是奏效。最優(yōu)秀的采購領導者已經開始扮演一個戰(zhàn)略性角色，通過部署不同的戰(zhàn)略來滿足他們的需要。
例如，為了應對勞動力成本上升和供應商調價，一家電力公司的采購團隊與其他職能部門合作，重新設計工程和建設工作流程，以降低運營成本。當一家電子企業(yè)從亞洲交付產品遇到困難時，它通過擴大美國和墨西哥工廠的生產規(guī)模，重新策劃了其物流和供應商地理布局。
垂直整合是另一種選擇。零售商正在通過收購來加強對關鍵產品價值鏈的控制。汽車制造商則直接與鑄造廠簽約，以儲備產能。
企業(yè)領導者還應該考慮投資技術和流程自動化?；谠朴嬎愕娜律虡I(yè)模式，可以讓企業(yè)在需要的時點靈活地擴大產能。
然后就是重新定價——并著力加強客戶關系。將更高的成本轉嫁給客戶，是任何人都不愿意看到的場景。但只要企業(yè)與客戶攜手努力，勠力解決共同的問題和通脹痛點，就有望減少這樣做造成的痛苦。
這聽起來可能過于理想化，但這種戰(zhàn)略性重新定價是有成功記錄可循的。當市場對高成本、低批量產品的需求激增時，一家制造企業(yè)延長了這些低利潤產品的交貨期。銷售團隊隨即鼓勵客戶選擇更加標準化的替代品。其結果是生產率全面提高，從而讓企業(yè)在不漲價的情況下維持了利潤率。
即使?jié)q價不可避免，與客戶合作仍然具有價值。意識到自己再也無法承受成本壓力之后，一家耐用消費品公司開始分析市場狀況，并將事實原原本本地傳達給客戶。如此一來，它就能夠在不損害客戶關系的情況下提高價格。
最后，企業(yè)還要制定人才戰(zhàn)略。換工作的成本，以及就業(yè)差距帶來的恥辱感，正在穩(wěn)步下降。許多員工表示，只要做好準備，找工作并非難事，而且他們不愿意忍受漠不關心的領導或者沒有前途的職位。這些都是導致美國離職率居高不下的因素，也是推動工資快速上漲的重要原因。
有競爭力的薪酬是必要的，但遠遠不夠。為了吸引和留住人才，領導者必須少一些控制，要在文化和聯系方面多花些心思。真正的使命感和歸屬感可以幫助他們的公司成為更有吸引力的雇主。擁有強大文化的公司不僅能夠為員工提供更好的工作環(huán)境，還可以為股東帶來更高的回報。文化也是在公司內部推行反通脹戰(zhàn)略的重要一環(huán)。眾所周知，高離職率會讓企業(yè)付出高昂的代價。
比如，不要只做離職面談，不妨考慮做“留任面談”。詢問人們的愿望、關切和日常體驗。員工非?？释麚碛谐掷m(xù)的靈活性，所以愿意嘗試不同的時間安排、人員配置和招聘方式。
一些人最終還是會離開。尋找新鮮血液時，企業(yè)需要定義和重新定義完成工作真正所需的條件，這樣做也許能夠幫助企業(yè)招募到擁有更廣泛背景的人才。要重視技能，不要只盯著學位。
如果領導者要打破內部壁壘，匯聚不同職能部門的專業(yè)知識，應對通脹就必須成為全公司共同奉行的戰(zhàn)略。這可以通過創(chuàng)建“神經中樞”來實現——這種靈活的構架擁有在企業(yè)各個部門測試新方式，并協調統一反應的權威。
新冠疫情襲來時，許多公司都采用了這種方式。這些努力幫助企業(yè)以超出它們原本想象的速度和深度，完成了自我改造。通過匯聚未雨綢繆所需的組織能力，通脹神經中樞也有望帶來同樣的效果。要謀劃一些更具戰(zhàn)略意義的行動，而不是等到事情發(fā)生時，手忙腳亂地“滅火”。常規(guī)的月度業(yè)務回顧或季度供應商研討會，不足以應對快速變化的事件。
建立并運行一個通脹神經中樞，可能只需要花費幾周時間，并且很快就會見效。例如，它能夠及時發(fā)現某些指標何時達到閾值，并作出反應，從而有助于提高決策的速度和質量。
為了讓通脹神經中樞發(fā)揮作用，首席執(zhí)行官需要扮演“首席整合者”的角色，將各個業(yè)務部門擰成一股繩，精心策劃統一的應對措施。首席執(zhí)行官可以采取以下幾個關鍵步驟，而這些工作也只能由他們親力親為。
? 傳達明確的任務和一系列具體目標。
? 任命一位高管來負責這個神經中樞。
? 堅持以基于事實的方式來追蹤結果，實時矯正，并確定成功（和失敗）。
? 從不同的職能部門中招募人才，組建一支既有能力，也愿意采取行動的團隊。
? 賦予這支團隊采取行動的權力，并接受可能會犯的錯誤，因為面對不確定性時，團隊成員需要做出許多決定。
“足夠持久”的通脹是一大威脅。時不我待，企業(yè)領導者現在就必須著手制定一套新的反擊戰(zhàn)術。（財富中文網）
本文作者阿蘇托什·帕迪（Asutosh Padhi）是麥肯錫公司（McKinsey & Company）的北美區(qū)執(zhí)行合伙人，現居芝加哥。
譯者：任文科
通貨膨脹會傷害所有人：消費者因為價格和利率升高而受損，供應商因為風險升高而受損，而回報降低也會讓股東蒙受損失。
從2021年3月到2022年3月，美國的消費價格指數（CPI）上漲了8.5%，創(chuàng)下自1981年以來的最高水平。而且現在沒有理由認為，通貨膨脹會迅速消失。
事實上，世界各地的企業(yè)領導者都認為，這個通脹周期將“足夠持久”，必須嚴陣以待。但很少有人知道如何應對。畢竟，美國的通脹率上一次達到如此高的水平還是40年前的事情。采取過往的應對手段或許是不夠的?，F在是企業(yè)領導者制定一套針對特定領域的新戰(zhàn)略的時候了。
首先，領導者有機會改變采購業(yè)務。一大要點是，務必要將采購視為價值創(chuàng)造的核心部分，而不僅僅是成本控制問題。
在這樣一個供應鏈動輒短缺的世界中，傳統的采購方式并不總是奏效。最優(yōu)秀的采購領導者已經開始扮演一個戰(zhàn)略性角色，通過部署不同的戰(zhàn)略來滿足他們的需要。
例如，為了應對勞動力成本上升和供應商調價，一家電力公司的采購團隊與其他職能部門合作，重新設計工程和建設工作流程，以降低運營成本。當一家電子企業(yè)從亞洲交付產品遇到困難時，它通過擴大美國和墨西哥工廠的生產規(guī)模，重新策劃了其物流和供應商地理布局。
垂直整合是另一種選擇。零售商正在通過收購來加強對關鍵產品價值鏈的控制。汽車制造商則直接與鑄造廠簽約，以儲備產能。
企業(yè)領導者還應該考慮投資技術和流程自動化?；谠朴嬎愕娜律虡I(yè)模式，可以讓企業(yè)在需要的時點靈活地擴大產能。
然后就是重新定價——并著力加強客戶關系。將更高的成本轉嫁給客戶，是任何人都不愿意看到的場景。但只要企業(yè)與客戶攜手努力，勠力解決共同的問題和通脹痛點，就有望減少這樣做造成的痛苦。
這聽起來可能過于理想化，但這種戰(zhàn)略性重新定價是有成功記錄可循的。當市場對高成本、低批量產品的需求激增時，一家制造企業(yè)延長了這些低利潤產品的交貨期。銷售團隊隨即鼓勵客戶選擇更加標準化的替代品。其結果是生產率全面提高，從而讓企業(yè)在不漲價的情況下維持了利潤率。
即使?jié)q價不可避免，與客戶合作仍然具有價值。意識到自己再也無法承受成本壓力之后，一家耐用消費品公司開始分析市場狀況，并將事實原原本本地傳達給客戶。如此一來，它就能夠在不損害客戶關系的情況下提高價格。
最后，企業(yè)還要制定人才戰(zhàn)略。換工作的成本，以及就業(yè)差距帶來的恥辱感，正在穩(wěn)步下降。許多員工表示，只要做好準備，找工作并非難事，而且他們不愿意忍受漠不關心的領導或者沒有前途的職位。這些都是導致美國離職率居高不下的因素，也是推動工資快速上漲的重要原因。
有競爭力的薪酬是必要的，但遠遠不夠。為了吸引和留住人才，領導者必須少一些控制，要在文化和聯系方面多花些心思。真正的使命感和歸屬感可以幫助他們的公司成為更有吸引力的雇主。擁有強大文化的公司不僅能夠為員工提供更好的工作環(huán)境，還可以為股東帶來更高的回報。文化也是在公司內部推行反通脹戰(zhàn)略的重要一環(huán)。眾所周知，高離職率會讓企業(yè)付出高昂的代價。
比如，不要只做離職面談，不妨考慮做“留任面談”。詢問人們的愿望、關切和日常體驗。員工非?？释麚碛谐掷m(xù)的靈活性，所以愿意嘗試不同的時間安排、人員配置和招聘方式。
一些人最終還是會離開。尋找新鮮血液時，企業(yè)需要定義和重新定義完成工作真正所需的條件，這樣做也許能夠幫助企業(yè)招募到擁有更廣泛背景的人才。要重視技能，不要只盯著學位。
如果領導者要打破內部壁壘，匯聚不同職能部門的專業(yè)知識，應對通脹就必須成為全公司共同奉行的戰(zhàn)略。這可以通過創(chuàng)建“神經中樞”來實現——這種靈活的構架擁有在企業(yè)各個部門測試新方式，并協調統一反應的權威。
新冠疫情襲來時，許多公司都采用了這種方式。這些努力幫助企業(yè)以超出它們原本想象的速度和深度，完成了自我改造。通過匯聚未雨綢繆所需的組織能力，通脹神經中樞也有望帶來同樣的效果。要謀劃一些更具戰(zhàn)略意義的行動，而不是等到事情發(fā)生時，手忙腳亂地“滅火”。常規(guī)的月度業(yè)務回顧或季度供應商研討會，不足以應對快速變化的事件。
建立并運行一個通脹神經中樞，可能只需要花費幾周時間，并且很快就會見效。例如，它能夠及時發(fā)現某些指標何時達到閾值，并作出反應，從而有助于提高決策的速度和質量。
為了讓通脹神經中樞發(fā)揮作用，首席執(zhí)行官需要扮演“首席整合者”的角色，將各個業(yè)務部門擰成一股繩，精心策劃統一的應對措施。首席執(zhí)行官可以采取以下幾個關鍵步驟，而這些工作也只能由他們親力親為。
? 傳達明確的任務和一系列具體目標。
? 任命一位高管來負責這個神經中樞。
? 堅持以基于事實的方式來追蹤結果，實時矯正，并確定成功（和失?。?。
? 從不同的職能部門中招募人才，組建一支既有能力，也愿意采取行動的團隊。
? 賦予這支團隊采取行動的權力，并接受可能會犯的錯誤，因為面對不確定性時，團隊成員需要做出許多決定。
“足夠持久”的通脹是一大威脅。時不我待，企業(yè)領導者現在就必須著手制定一套新的反擊戰(zhàn)術。（財富中文網）
本文作者阿蘇托什·帕迪（Asutosh Padhi）是麥肯錫公司（McKinsey & Company）的北美區(qū)執(zhí)行合伙人，現居芝加哥。
譯者：任文科
Inflation hurts everyone: consumers through higher prices and interest rates, suppliers through higher risk, and shareholders through lower returns.
Between March 2021 and March 2022, the consumer price index (CPI) rose 8.5% in the U. S.—the highest rate since 1981. And there is no reason to assume that inflation will fade away quickly.
Indeed, business leaders around the world are saying that they regard it as “permanent enough” to demand their attention. But few know how to cope: In the United States, the last time inflation was this high was four decades ago. To manage it, business as usual will likely not be enough. It’s time for leaders ?to develop a playbook with new strategies directed at specific areas.
First, leaders have the chance to transform procurement by treating it as a core part of value creation,?not just a matter of cost control.
In a world rife with supply chain shortages, traditional procurement approaches don’t always work. The best procurement leaders have embraced a strategic role, deploying different strategies to suit their needs.
For example, in response to higher labor costs and higher prices from suppliers, one electric utility team partnered with other functions to redesign engineering and construction workflows to cut operating costs. When an electronics company ran into difficulty delivering products from Asia, it rethought its logistics and geographic sources by expanding production to the U.S. and Mexico.
Vertical integration is another option. Retailers are making acquisitions to control more of their value chains for key products. Automotive manufacturers are contracting directly with foundries to reserve capacity.
Business leaders should also consider investing in technology and process automation. New cloud-based business models can allow for flexible scaling of capacity when and where needed.
Then, there is pricing–and strengthening customer relationships. Passing on higher costs is nobody’s idea of a good time, but it may be less painful when companies work with their customers to help address common problems and inflationary pain points.
That may sound utopian, but there is a track record for this kind of strategic repricing. A manufacturing company facing a surge in demand for high-cost, low-volume products lengthened lead times for products with lower margins. Sales teams encouraged customers to opt for more standardized alternatives. The result was an overall increase in productivity that maintained margins without price increases.
Even when higher prices are inevitable, working with customers can still be valuable. When a consumer durables company realized it could no longer withstand cost pressures, it analyzed market conditions and communicated the facts to its customers. This enabled it to raise prices without damaging its relationships.
Finally, there is talent. The cost of switching jobs, as well as the stigma attached to employment gaps, is declining. Employees reported that they can find work when they are ready and are not willing to put with up with uncaring leaders or dead-end roles. These are among the factors behind stubbornly high quit rates in the United States–and thus fast-rising wages.
Competitive pay is essential, but far from enough. To attract and keep talent, leaders must focus less on control and more on culture and connection. A genuine sense of purpose and belonging could help make their company a more attractive employer. Companies with strong cultures not only offer a better environment for employees, and they also deliver significantly greater returns to shareholders. Culture could also be part of an internal anti-inflation strategy: High turnover is expensive.
Instead of just doing exit interviews, for example, consider doing “stay interviews.” Ask people about their aspirations, concerns, and day-to-day experiences. Employee desire for continued flexibility is strong, so be willing to experiment with scheduling, staffing, and hiring.
Some people are still going to leave. When seeking new talent, it may be possible to recruit a wider range of candidates by defining and redefining what is truly necessary to get the job done. Think skills, not degrees.
Coping with inflation must be a company-wide strategy if leaders are to break down internal barriers and bring cross-functional expertise together. This could be done by creating “nerve centers”– flexible structures with enterprise-wide authority to test approaches and coordinate a unified response.
Many companies adopted this approach when COVID-19 hit, and these efforts helped them to?reinvent themselves faster and more thoroughly than they once thought possible. An inflation nerve center could be just as effective, by concentrating the organizational capabilities required to get ahead of events. Think more strategic action and less firefighting. Monthly business reviews or quarterly supplier workshops are not enough to deal with fast-moving events.
It is possible to get an inflation nerve center up and running in a matter of weeks, and the results can kick in quickly. For example, it could improve the pace and quality of decision making by noting when certain thresholds are met and then generating responses.
For an inflation nerve center to work, CEOs need to act as the “integrator-in-chief,” pulling operations together to orchestrate a unified response. There are a few key steps that CEOs—and only CEOs—can take:
? Communicating a clear mandate and a set of specific goals.
? Naming a senior leader to coordinate the nerve center.
? Insisting on a fact-based approach to track results, make corrections, and identify successes (and failures).
? Selecting a team from different functions who are able and willing to act.
? Empowering this team to act, and accepting that mistakes will likely be made, given that many decisions will have to be taken in the face of uncertainty.
“Permanent enough” inflation is a threat. To fight back, the time to create a new playbook is now.
Asutosh Padhi is McKinsey & Company’s managing partner for North America and is based in Chicago.
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