一家瑞士百年企業(yè)在中國做出的“最正確的決策”
岳巍
2023-12-23
張西強(qiáng)剛剛結(jié)束一次長時間公務(wù)旅行。毫無破綻的流暢的語言表達(dá)，近乎完美地掩蓋了連續(xù)出差的疲憊，但慵懶的坐姿“說出”了真相。
他原本雙腿岔開坐在椅子上，上半身微微扭向左邊斜靠著椅背，被問到“雀巢針對中國市場做出的最具戰(zhàn)略意義的決策是什么”時，他一秒都沒有耽擱地把臉轉(zhuǎn)過來直視正前方，毫不遲疑地說：“就是找我做CEO”。接著，又一秒都沒有耽擱地笑著補(bǔ)充：“開個玩笑”。
雀巢與中國的聯(lián)結(jié)，用最寬泛的計算方式統(tǒng)計，是從1874年開始的，鷹嘜煉乳在香港銷售是雀巢中國征途的起點(diǎn)，這個產(chǎn)品如此經(jīng)典，直到現(xiàn)在仍然在中國市場隨處可見。1908年雀巢在上海設(shè)立銷售辦事處是一個它在中國發(fā)展業(yè)務(wù)的重要節(jié)點(diǎn)，幾十年后歷史播遷讓這家世界級食品企業(yè)一度離開中國大陸市場，直到1987年重返。
盡管已經(jīng)是改革開放啟動差不多10年后，但雀巢仍舊比絕大多數(shù)跨國企業(yè)回來得早?！?987 年我們就到東北，在黑龍江雙城投資建廠，1988年又在東莞建立咖啡工廠。”張西強(qiáng)對雀巢重返中國大陸市場進(jìn)行二次開拓的歷程了如指掌。
2002年，雀巢在北京設(shè)立大中華區(qū)總部，2012年，張西強(qiáng)加入雀巢，擔(dān)任大中華區(qū)惠氏營養(yǎng)品業(yè)務(wù)高級營運(yùn)總監(jiān)。2015年，他升任大中華區(qū)流通食品零售高級副總裁。2017年起，他被任命為上海太太樂食品有限公司首席執(zhí)行官兼雀巢大中華區(qū)食品業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人。2022年，雀巢大中華區(qū)升級為大中華大區(qū)，張西強(qiáng)成為雀巢集團(tuán)執(zhí)行副總裁兼雀巢大中華大區(qū)董事長兼首席執(zhí)行官。
雀巢原本對市場按照美洲、歐洲，亞大非三個大區(qū)進(jìn)行管理，2022年1月1日開始，為了體現(xiàn)對第一大和第二大市場的重視，雀巢將美國和中國從原本的洲屬中提出成立獨(dú)立的大區(qū)，直接向總部匯報，“這有點(diǎn)像我們中國直轄市的概念?！睆埼鲝?qiáng)解釋。
盡管在全球市場中還未超越美國成為雀巢第一大市場，但大中華大區(qū)已經(jīng)是世界上發(fā)展最快的食品和飲料市場之一。在中國境內(nèi)，雀巢有22家工廠、3個研發(fā)中心和5個創(chuàng)新中心、設(shè)立了奶牛養(yǎng)殖培訓(xùn)中心和谷物能力中心、雀巢咖啡中心、食品安全研究院、4個客戶交流中心。
大中華大區(qū)的重要程度，讓張西強(qiáng)在雀巢集團(tuán)擁有更大話語權(quán)，“雀巢成立100多年歷史上，第一次有一個中國本土成長起來的中國人成為全球執(zhí)行董事會的成員?！睆埼鲝?qiáng)說。
成為全球執(zhí)行董事會成員意味著中國消費(fèi)者和中國市場的需求能夠由張西強(qiáng)直接反映給集團(tuán)各層級的管理團(tuán)隊，中國市場與雀巢所有職能部門之間有了更大的對話空間，這使得“我們的聲音能夠反饋上去，能夠及時做決策，能夠?qū)ξ覀冞M(jìn)行更有效的資源支持?！?/p>
“過去在亞大非區(qū)里面，資源分配要考慮日本、考慮韓國、考慮中東、考慮非洲，現(xiàn)在就不用了，資源直接就到中國來，減少層級，決策速度就加快?！睆埼鲝?qiáng)說。
雀巢的總部位于瑞士，但瑞士單一市場顯然無法承擔(dān)這家巨頭企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和野心，這從客觀上促使雀巢必須成為產(chǎn)品多元化和商業(yè)全球擴(kuò)張的領(lǐng)先者，因?yàn)椴蛔隹鐕尽⒉粚?shí)現(xiàn)國際化，就沒有生意。“食品飲料的市場一定得有人，但瑞士總共只有700萬人?！睆埼鲝?qiáng)解釋。
與瑞士相比，中國市場則要大得多，這本身就極有吸引力。盡管已經(jīng)是雀巢第二大市場，但張西強(qiáng)仍然心有不甘：中國有 14 億人，占全球 20%多，理論上應(yīng)該貢獻(xiàn) 20%多的生意，事實(shí)卻是“現(xiàn)在只貢獻(xiàn)了全球的6%”。
每季度公布的銷售數(shù)據(jù)，讓包括張西強(qiáng)在內(nèi)的決策者們看到中國市場的增長空間，“通過將大中華區(qū)升級為大中華大區(qū)，除了表明雀巢重視這個市場，實(shí)現(xiàn)決策速度的加快，還體現(xiàn)了我們對這個市場消費(fèi)升級需求的關(guān)注和響應(yīng)?！?/p>
改革開放最初幾年出生的一代人，對咖啡的最初了解，幾乎全部來自那句家喻戶曉又打動人心的廣告語“雀巢咖啡，味道好極了”，這9個字讓雀巢一度成為咖啡在中國消費(fèi)者頭腦和心中的代名詞，幾十年之后，張西強(qiáng)發(fā)現(xiàn)，如何滿足消費(fèi)者需求，成為雀巢的最大挑戰(zhàn)，因?yàn)橹袊M(fèi)者變化太快，消費(fèi)升級的速度也太快?！拔覀冊谌蛸u咖啡賣了近百年，不做任何改變也沒什么問題，但在中國就不行，中國消費(fèi)者更喜歡嘗試創(chuàng)新性的東西。”為了爭奪中國咖啡市場，國際巨頭與本土品牌幾乎從沒停止過招，并且花樣百出。張西強(qiáng)說，如何關(guān)注到消費(fèi)者快速變化的需求是雀巢面對的最大的挑戰(zhàn)。
“很多人會告訴你什么競爭激烈、人才短缺、成本上升等，我覺得這些都不是問題，只要你能夠真正洞察到消費(fèi)者的需求?！睆埼鲝?qiáng)說，“首先是功能上的需求，因?yàn)槊總€個體不一樣。個體差異導(dǎo)致消費(fèi)是分層的，首先是分層級，然后是分圈層。
對消費(fèi)者的洞察研究，被張西強(qiáng)視為自己面對的最大挑戰(zhàn)，但他同時認(rèn)為機(jī)遇對雀巢來說反而更多。這得益于雀巢的體量與規(guī)模?！拔覀児敬螅瑲v史悠久，是集團(tuán)性的跨國公司，所以就有很多經(jīng)驗(yàn)和知識可以直接轉(zhuǎn)接成我們的優(yōu)勢嗎？”張西強(qiáng)決定自己回答這個問題：我們的研發(fā)力量那么強(qiáng)大，做到滿足消費(fèi)者的需求，是我們的最大機(jī)遇。
中國消費(fèi)者的需求，也有溢出中國市場，被用來引領(lǐng)和滿足其他區(qū)域市場消費(fèi)者需求的功能。一個最簡單的例子是，在中國受到歡迎的瓶裝“絲滑拿鐵”咖啡，在成為全球最大的單品之一后，開始被逐步推廣到大中華大區(qū)之外的市場。
先是東南亞，再是美洲區(qū)，當(dāng)然也包括歐洲區(qū)?！皻W洲對咖啡的消費(fèi)持續(xù)了上百年，但他們一成不變?！睆埼鲝?qiáng)說，“今天喝的咖啡和30年前喝的咖啡可能還是一樣，口味和包裝都沒有變化?！边@種在中國消費(fèi)環(huán)境中不可想象的現(xiàn)實(shí)，會隨著中國創(chuàng)新的全球推廣發(fā)生改變。
這不是中國創(chuàng)新在全球推廣的孤例。
2022年，雀巢大中華大區(qū)也成立了數(shù)字中心。這個中心需要完成定性和定量雙重KPI，必須迎合消費(fèi)者或者中國市場的需求，“中國電商也好，數(shù)字化、大數(shù)據(jù)也好，都太先進(jìn)，領(lǐng)先全球不知道多少年，所以我們也要在大數(shù)據(jù)端做消費(fèi)者的洞察。不能再像過去一樣，召集十來個人，大家聊一聊有什么需求，這種操作偏差太大。整個消費(fèi)者需求的探索，離不開大數(shù)據(jù)?！睆埼鲝?qiáng)說。
滿足消費(fèi)者需求，最終的體現(xiàn)是營收的增加。
張西強(qiáng)給雀巢大中華大區(qū)設(shè)計的發(fā)展目標(biāo)是成為集團(tuán)的增長引擎和創(chuàng)新燈塔。
張西強(qiáng)對這兩個目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)很有信心：2022 年有疫情，我們增長三點(diǎn)幾，今年上半年增長四點(diǎn)幾，看起來數(shù)字不高，但我們的體量也不小，能做到這種數(shù)字，我是相對滿意。“沒有最滿意，但是肯定沒有不滿意。”
過去的三年特殊時間段里，雀巢仍舊在加大對中國市場的投資，張西強(qiáng)相信這能“保證雀巢大中華大區(qū)的業(yè)務(wù)在今后更長的時期里繼續(xù)健康發(fā)展”。
“雀巢在中國做的最正確的戰(zhàn)略決策就是堅持長期主義看好中國?！彼f“雀巢之所以在中國做得非常不錯，無論品牌、業(yè)務(wù)端還是人才培養(yǎng)，都和當(dāng)初的戰(zhàn)略選擇有關(guān)?！?/p>
更重要的是，“這個決策在過去幾十年中，從來沒有中斷或改變過?！闭f這句話時，張西強(qiáng)雙腿并攏，身體也在一秒鐘之內(nèi)坐得端正筆直。
《財富》（中文版）：一個“企業(yè)”變成“大企業(yè)”有很多路徑，有的是自己慢慢發(fā)展起來，不斷增加業(yè)務(wù)板塊，有的會通過并購的方式，使自己變大，雀巢如何運(yùn)用這兩種路徑進(jìn)行持續(xù)擴(kuò)張的？
張西強(qiáng)：雀巢的發(fā)展兩方面都做，一種我們叫有機(jī)增長，一種叫外延性的非有機(jī)的增長，無非就是做好本身的業(yè)務(wù)，同時再去看并購的機(jī)會。
我們所有的并購，初衷都是為了做大。因?yàn)槲沂羌瘓F(tuán)的核心管理團(tuán)隊成員，十五個決策中中的一個，每個月開會討論很多重大的事項(xiàng)。我可以保證，我們所有的并購都是為了做大。我們買進(jìn)來是想做大，并購進(jìn)來是想發(fā)展。
當(dāng)然很遺憾的，實(shí)事求是地講，并不能保證每個并購都特別成功。我們過去尤其在國際上，也失敗過很多次，但我覺得多數(shù)是成功的。100% 肯定是沒有的，每家公司都做不到，未卜先知不現(xiàn)實(shí)。但我們絕大多數(shù)都做得很好，都實(shí)現(xiàn)了我們的初衷。
《財富》（中文版）：如何做到貫徹這一初衷，如何做到實(shí)現(xiàn)最初的預(yù)期目的？
張西強(qiáng)：第一個非常關(guān)鍵的是，買進(jìn)來我們是想做的，出發(fā)點(diǎn)是對的，以終為始的出發(fā)點(diǎn)是對的。
第二個是，要在選擇的時候確認(rèn)我們有能力做好。這么多年我們不涉足我們不懂的行業(yè)，我們確實(shí)很有錢，但是我們不做自己不懂的東西。我們只是圍繞著食品飲料在做，所以選擇并購標(biāo)的的時候，我們就知道能再給它帶來附加值，我們能幫它做好。
第三個就是我們雙方在文化上是契合的。在做并購的時候，大家對價值觀的理解是一致的，我們的使命是充分發(fā)掘食品的力量，為了每一代人有更好的生活品質(zhì)，我們要做好食品飲料，給消費(fèi)者帶來健康。
總結(jié)起來就是，第一我們的初衷是好的，就是要成長。第二我們有能力幫助到它。第三我們和并購標(biāo)的的價值觀是一致的。
《財富》（中文版）：雀巢在中國最經(jīng)典的并購案例是哪個？
張西強(qiáng)：我自己親身經(jīng)歷的太太樂的并購。雀巢 1999 年就收購了80%的股份，但實(shí)際還是留給創(chuàng)始人去經(jīng)營的，雀巢沒有一個人進(jìn)去，這個創(chuàng)始團(tuán)隊也做得非常非常優(yōu)秀。只是到了 2016 年，創(chuàng)始人打算退休了，我才接手做了 5 年，也是持續(xù)高增長，一直到今天都是非常成功的中國知名的食品調(diào)味品企業(yè)。
雀巢對太太樂的并購就符合我講的三點(diǎn)，三個點(diǎn)放在一起，就做得非常成功。（財富中文網(wǎng)）
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