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首先，當(dāng)我們談到娃哈哈這一事件的時(shí)候，就不得不談到公司產(chǎn)權(quán)這一話題，而其關(guān)鍵在于公司產(chǎn)權(quán)、品牌資產(chǎn)與公司管理的控制權(quán)。

工商注冊信息顯示，2000年完成整體改制后，杭州娃哈哈集團(tuán)有限公司從國有獨(dú)資企業(yè)改制為股份制企業(yè)，由杭州上城區(qū)文商旅投資控股集團(tuán)有限公司、宗慶后、杭州娃哈哈集團(tuán)有限公司基層工會(huì)聯(lián)合委員會(huì)分別持股46%、29.4%、24.6%。值得一提的是，1996年，娃哈哈與法國達(dá)能集團(tuán)組建了合資企業(yè)，但后來因?yàn)槔鏇_突和同業(yè)競爭問題，雙方發(fā)生了激烈的商戰(zhàn)，最終在2009年達(dá)能退出合資企業(yè)，宗慶后重新掌控娃哈哈。

盡管這一股權(quán)架構(gòu)保持了20多年穩(wěn)定不變，但目前來看，24.6%的基層工會(huì)聯(lián)合委員會(huì)持股其實(shí)存在不穩(wěn)定性，這也給娃哈哈集團(tuán)的管理控制權(quán)和運(yùn)營管理帶來很大的不確定性。

同時(shí)，“娃哈哈”商標(biāo)的品牌資產(chǎn)也是被注冊在杭州娃哈哈集團(tuán)有限公司中，這個(gè)巨大的品牌資產(chǎn)和知識產(chǎn)權(quán)并沒有實(shí)現(xiàn)可確定性的“隔離化”與“獨(dú)立化”。許多知名品牌都實(shí)現(xiàn)了知識產(chǎn)權(quán)（特別是品牌資產(chǎn)）與集團(tuán)的剝離，隸屬于某個(gè)專門的、獨(dú)立的企業(yè)管理公司，比如沃爾沃、可口可樂，都有比較成熟的股權(quán)、知識產(chǎn)權(quán)、品牌資產(chǎn)的交叉運(yùn)營模式，實(shí)現(xiàn)了一定的隔離。這種方式，更大概率地保證了公司的運(yùn)營穩(wěn)定性，也隔離很多不確定性事件的影響。

由此來看，娃哈哈集團(tuán)今日之風(fēng)波或許早已注定——因?yàn)楸緛碓缇蛻?yīng)該解決的事情，一直未曾得到解決。

其次，宗馥莉的角色變化如果從商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的角度看待，一個(gè)關(guān)鍵的問題在于，領(lǐng)導(dǎo)者到底由什么決定？

從現(xiàn)代商業(yè)管理的角度看，即使你有了相應(yīng)的職位或職責(zé)，你也不一定就是領(lǐng)導(dǎo)者；而即使你沒有相應(yīng)的職位或職責(zé)，也不代表你一定不是領(lǐng)導(dǎo)者。能否具備優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)力以及成為領(lǐng)導(dǎo)者，既取決于你，又不完全取決于你。一個(gè)真正的領(lǐng)導(dǎo)者，需要既關(guān)注內(nèi)心世界（價(jià)值觀的共鳴和連接、共同的目標(biāo)和愿景），也關(guān)注身外世界（建立信任、融?團(tuán)隊(duì)并傾聽團(tuán)隊(duì)的聲?）。只有平衡這兩者，你才能變得更有影響力、更高效、更融入、更易出成果，你也才有可能成為真正的領(lǐng)導(dǎo)者。

綜合各方面信息來看，宗馥莉這封橫空出世的“辭職信”在某種程度上也是一個(gè)必然。

最后，基于娃哈哈的問題，我們能否探索出一條既有中國特色又高效的企業(yè)治理之路？

無論是國有控股民營參股，還是民營控股國有參股，關(guān)于企業(yè)股改的新聞都會(huì)引起巨大關(guān)注。娃哈哈集團(tuán)存在國有與民營背景交織且與外資分分合合的情況，更是增加了問題的復(fù)雜性，但這并未妨礙其成為一家優(yōu)秀的企業(yè)。未來中國企業(yè)的“混合所有制”形態(tài)可能會(huì)更多浮現(xiàn)在我們面前，基于這個(gè)客觀事實(shí)，我們應(yīng)該更積極地創(chuàng)新思考如何發(fā)展出既有中國特色又高效的企業(yè)治理之路。

其實(shí)，在中國的一些沿海地區(qū)，已經(jīng)開始逐步探索這條特色之路，這當(dāng)然需要我們從法治、思想、學(xué)術(shù)和實(shí)踐等多個(gè)維度去不斷推動(dòng)，而你和我的關(guān)注也是一種推動(dòng)。（財(cái)富中文網(wǎng)）

作者王磊為財(cái)富中文網(wǎng)專欄作家，資深市場戰(zhàn)略顧問

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編輯：劉蘭香