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2024年，亞馬遜的營業(yè)額將突破6000億美元，成為全球銷售規(guī)模超6000億美元的兩大零售商之一，與沃爾瑪?shù)牟罹嘁咽遣僦g。

自1992年取代西爾斯成為零售業(yè)老大，沃爾瑪?shù)耐跽叩匚粺o人撼動，直到亞馬遜異軍突起。作為線上零售的領頭羊，亞馬遜一直以比沃爾瑪更快的速度增長。2012年，沃爾瑪?shù)匿N售額是4470億美元，亞馬遜的銷售額是480億美元，二者有近十倍的差距。2023年，沃爾瑪?shù)匿N售額是6481億美元，亞馬遜的銷售額是5747億美元，差距縮小到1.1：1，2024年，亞馬遜的經營規(guī)模進一步逼近沃爾瑪，而凈利潤已經是沃爾瑪?shù)膬杀叮兄蹈俏譅柆數(shù)娜?。所有?shù)字都顯示出，未來兩到三年，亞馬遜超越沃爾瑪，成為新的零售霸主，是一個大概率事件。當然，亞馬遜的營業(yè)收入還包含云服務和廣告收入，零售業(yè)務大約占80%，相當于沃爾瑪?shù)?0%，所以，真正在零售業(yè)務上實現(xiàn)趕超，還需要更長一段時間。對于沃爾瑪來說，亞馬遜固然是自己行業(yè)霸主地位最有力的競爭者，但作為線下業(yè)務為主體的零售商，其更直接的競爭是來自得克薩斯的H.E.B、來自佛羅里達的Publix等區(qū)域超市龍頭。

沃爾瑪與亞馬遜的競爭，代表著兩種零售模式的博弈。沃爾瑪是實體零售的標桿，它的發(fā)展速度和規(guī)模，它的增長模式和空間，既代表著實體零售的未來，也匯聚了實體企業(yè)的創(chuàng)新。亞馬遜作為線上零售商和線上零售交易履約平臺，過往的快速成長和未來的增長軌跡，則是線上零售發(fā)展趨勢的縮影。如果二者的座次發(fā)生更迭，將引發(fā)全行業(yè)的思考，促使大家重新審視零售的發(fā)展格局，重新認識企業(yè)的核心競爭力。

一

亞馬遜追趕沃爾瑪?shù)牟椒ィ褪蔷€上零售平替實體零售的節(jié)奏，線上線下的此消彼長還在繼續(xù)。疫情之后，線上零售增速放緩，但依然明顯高于實體零售的增長。近五年，亞馬遜年均增速接近30%，沃爾瑪大約5.2%左右。去年，美國線上零售增速接近20%，市場份額增長率接近32%，由11.3%上升到14%，而全國零售總額的增長率為5.3%。有機構預測，到2029年，美國實體門店受線上分流的影響，將關閉4.5萬個門店。與美國、歐洲、日本相比，我國互聯(lián)網(wǎng)零售的發(fā)展更加迅猛，線上零售以各種新形態(tài)持續(xù)滲透，對實體零售的擠出效應遠沒有結束。協(xié)會與美團、京東合作的即時零售報告顯示，未來五年，中國的即時零售市場年復合增長率依然有望達到25%左右。

二

由于技術的快速演進，線上零售本身也處于迭代和快速變化中。首先，線上零售形式多樣：C2C平臺、B2C平臺、社交電商平臺、純線上綜合零售商、垂直電商、前置倉運營商、實體零售的全渠道、品牌商線上直銷，形式多樣，不一而足。其次，不同市場不同特點：中國是世界工廠，有產地直銷的便利，所以淘寶、拼多多、抖音等線上零售平臺市場份額更高，增長更快。京東、天貓、唯品會、樸樸等純線上零售商市場份額相對較小。近幾年即時零售興起，實體零售普遍扮演了前置倉的角色，但都沒有能力像沃爾瑪那樣主導自己的線上業(yè)務。反觀美國，純平臺企業(yè)（如e-Bay）只占到線上零售市場份額的10%，線上零售商和實體零售商的線上業(yè)務占50%，亞馬遜集自營與平臺于一身，占有三分之一的市場份額。第三，自動駕駛、無人機、機器人、AI應用都在快速進入實際應用，線上零售的履約效率有可能進一步提高，成本進一步降低，為線上零售再一次加速發(fā)展提供了可能。

三

沃爾瑪和亞馬遜的競爭態(tài)勢表明：（最起碼在美國），實體零售企業(yè)要保持市場地位，實現(xiàn)規(guī)模增長，必須強化自己的全渠道建設。所謂“得線上者得天下”，誰能夠確立線上業(yè)務的增長優(yōu)勢，誰將在未來零售格局中獲得更大機會。亞馬遜能否拔得頭籌，沃爾瑪能否守住陣地，致勝之地在線上。目前，亞馬遜占有美國線上零售三分之一的市場份額，沃爾瑪尚不足10%，但沃爾瑪?shù)木€上零售有自身特點與優(yōu)勢：其一，沃爾瑪線上業(yè)務自營占比達到90%，平臺業(yè)務僅占10%，亞馬遜的自營業(yè)務占60%，平臺業(yè)務占40%。如果從純自營的維度比較，沃爾瑪位列亞馬遜和京東之后，已進入全球線上零售三甲之列。其二，食品經營是沃爾瑪線上業(yè)務的強項。美國一項調查顯示，在線上購買食品，沃爾瑪是消費者首選的線上渠道，亞馬遜及其所屬的全食超市分列第二位和第十位。其三，沃爾瑪線上業(yè)務的增速更快（與基數(shù)小有關）。2024年第三季度，亞馬遜的銷售增長率為11%，沃爾瑪?shù)娜螂娚虡I(yè)務增長率達到27%。沃爾瑪發(fā)力線上零售的戰(zhàn)略定力已經取得顯著成效。反觀亞馬遜，作為電商一哥，也面臨著諸多不確定性。沃爾瑪、開市客等實體零售發(fā)力線上，來自中國的跨境電商平臺Temu、TikTok Shop、Shein等發(fā)展勢頭強勁，都會持續(xù)挑戰(zhàn)亞馬遜的優(yōu)勢地位。

未來零售的核心能力是什么？線上零售與實體零售商的核心競爭力存在哪些差異？實體零售轉型全渠道，需要在哪些方面構筑新的能力？企業(yè)應做怎樣的改變和準備？對于純粹的線上零售商、全渠道零售商和實體零售商，有不同的答案。實體零售強調商品力和顧客體驗，線上零售強調流量、效率和購物的便利性，沃爾瑪作為全渠道零售商，一方面要和亞馬遜爭奪線上消費者，一方面還要守住和擴展線下的勢力范圍，對企業(yè)的綜合能力提出更高要求。近些年，沃爾瑪在向全渠道零售轉型過程中，探索出一套區(qū)別于亞馬遜的履約系統(tǒng)，其全球10000多個門店構成了線上訂單的履約基礎設施。亞馬遜自建了約1500多個不同功能的履約中心，使用了75萬個機器人，75%的揀貨由機器人完成。沃爾瑪也不遑多讓，配備了60萬個機器人，在得克薩斯開始使用無人機送貨。

我國實體零售企業(yè)的經營規(guī)模和實力無法和以沃爾瑪為代表的歐美同行相比，中國的零售市場也迥異于西方國家，除了盒馬、山姆、天虹等少數(shù)零售商，絕大部分企業(yè)把線上流量入口和最后一公里的履約拱手交給美團、京東、阿里巴巴和抖音。面對這樣的零售格局，實體零售需要清晰自己的發(fā)展路徑，不斷強化商品力，培育不同消費場景的供給能力，守住線下流量的入口，參與線上市場的競爭，即使成為平臺的前置倉，也要不斷優(yōu)化，提高運營效率和盈利能力。

亞馬遜能否取代沃爾瑪零售老大的位置？抑或沃爾瑪憑后發(fā)優(yōu)勢擴容線上，嬗變?yōu)榫€上線下全渠道零售的領導者？沃爾瑪和亞馬遜的座次之爭就像神仙打架，雖然事不關己，但不要高高掛起。關注行業(yè)變化趨勢，明確企業(yè)戰(zhàn)略方向，才能行穩(wěn)致遠。（財富中文網(wǎng)）