過(guò)去的一年，阿里很顯然過(guò)得并不滋潤(rùn)，外部的壓力，內(nèi)部業(yè)務(wù)的不暢，最后導(dǎo)致了這家電商巨頭，市值跌去了三分之一。于是，新年交替的這段時(shí)間，阿里高管密集地發(fā)布了三封內(nèi)部信。在度過(guò)了螞蟻上市中止，女員工醉酒涉嫌被性侵、平臺(tái)反壟斷等等不平靜的事件后，外部環(huán)境發(fā)生了劇烈的變化，阿里的高管們想用這種方式，與25萬(wàn)員工進(jìn)行溝通。
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過(guò)去的一年，阿里很顯然過(guò)得并不滋潤(rùn)，外部的壓力，內(nèi)部業(yè)務(wù)的不暢，最后導(dǎo)致了這家電商巨頭，市值跌去了三分之一。
于是，新年交替的這段時(shí)間，阿里高管密集地發(fā)布了三封內(nèi)部信。
在度過(guò)了螞蟻上市中止，女員工醉酒涉嫌被性侵、平臺(tái)反壟斷等等不平靜的事件后，外部環(huán)境發(fā)生了劇烈的變化，阿里的高管們想用這種方式，與25萬(wàn)員工進(jìn)行溝通。
天下苦“大公司病”久矣；阿里苦“血脈不通”久矣。
“天貓滿減券和淘寶優(yōu)惠券居然會(huì)存在奇怪的平臺(tái)機(jī)制沖突問(wèn)題。”正如業(yè)內(nèi)人士所說(shuō)，僅看淘寶與天貓之間，就存在長(zhǎng)久難拆的“圍墻”。而這種“圍墻”在整個(gè)大淘系并非個(gè)例，這造成的“血脈不通”已經(jīng)成為拖累阿里組織效率的一大弊病。
窮則變，變則通，通則久。
2021年12月6日，阿里巴巴董事會(huì)主席兼CEO張勇發(fā)布內(nèi)部信，新設(shè)立“中國(guó)數(shù)字商業(yè)”和“海外數(shù)字商業(yè)”兩大板塊，任命戴珊和蔣凡分別負(fù)責(zé)。
兩天后，加入本地生活團(tuán)隊(duì)100天的俞永福，寫了加入后的第一封內(nèi)部信，跟他的同學(xué)們聊了包括組織改革在內(nèi)的5件事。
2022年1月6日，戴珊發(fā)布內(nèi)部信，并宣布了中國(guó)數(shù)字商業(yè)板塊進(jìn)行新一輪組織架構(gòu)調(diào)整。
這三封信，都在透露著同一個(gè)信息，阿里求變，希望打通自己的任督二脈，優(yōu)化內(nèi)部業(yè)務(wù)，壓榨出更多的潛在價(jià)值。
人已經(jīng)在動(dòng)，事真的能辦成嗎？
內(nèi)外皆有憂的大環(huán)境
2021年，阿里的日子并不好過(guò)。
這一年，頻繁被罰款的背后，是阿里的增長(zhǎng)焦慮：流量紅利見(jiàn)頂，平臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)白熱化，阿里電商板塊似乎已經(jīng)失去當(dāng)年雄風(fēng)。特別是如今反壟斷的大環(huán)境下，也堵死了希望通過(guò)收購(gòu)實(shí)現(xiàn)商業(yè)版圖的擴(kuò)大這條路。
此外，如今下沉市場(chǎng)崛起，內(nèi)容電商、直播電商恰是風(fēng)口，不僅有京東、拼多多的奮力追趕，還有抖音、快手的虎視眈眈。面對(duì)C端業(yè)務(wù)放緩、廣告收入近乎停滯等問(wèn)題，阿里早期領(lǐng)跑行業(yè)的優(yōu)勢(shì)變得不再明顯。
而在內(nèi)部，橫在淘寶與天貓兩個(gè)部門之間長(zhǎng)久難拆的“圍墻”，已成為拖累整個(gè)阿里組織效率的一大弊病。各板塊的各自為戰(zhàn)，一定程度上已經(jīng)使其從彼此共生關(guān)系逐漸向競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系過(guò)渡，比如，淘寶直播扶持薇婭李佳琦，客觀上卻滅掉了聚劃算。
由此，當(dāng)戴珊內(nèi)部信宣告“阿里電商最核心的淘寶與天貓兩大業(yè)務(wù)將在后臺(tái)實(shí)現(xiàn)全面融合”時(shí)，就讓人很容易理解：如今電商江湖激戰(zhàn)正酣，阿里迫切需要的不再是各自為戰(zhàn)、內(nèi)部賽馬，而是要內(nèi)部梳理、整合資源、合力出擊。
“整個(gè)阿里集團(tuán)，之前是多條業(yè)務(wù)線并存，現(xiàn)在的調(diào)整就是板塊制，幾個(gè)總裁分權(quán)，相當(dāng)于原來(lái)是中央面對(duì)各個(gè)省，現(xiàn)在變成所謂的‘大區(qū)制’?！遍L(zhǎng)期跟蹤阿里的行業(yè)觀察家樸玉（化名）對(duì)阿里這次整體改革的大框架，給出了自己的解讀。
阿里官方則將這輪針對(duì)大周期變化的調(diào)整，定義為對(duì)“多元化治理體系”的升級(jí)。張勇在其內(nèi)部信中表示，此番改革的目的，是“決策更高效，行動(dòng)更統(tǒng)一，各個(gè)一層組織之間的定位和分工更明確”。
在2021年9月22日的《萬(wàn)物到家，阿里本地生活手中有幾張牌》一文中，陸玖財(cái)經(jīng)已經(jīng)分析過(guò)，在本地生活賽道，“阿里手中的牌更多，但是，由于體系龐雜，難以整合，各個(gè)板塊的協(xié)同一直是個(gè)問(wèn)題”。本地生活板塊的龐雜只是阿里內(nèi)部協(xié)同問(wèn)題的一個(gè)代表，在阿里內(nèi)部還存在不少其他需要梳理的架構(gòu)。
疏通內(nèi)部溝通，形成更好的協(xié)同，阿里的“戰(zhàn)斗力”可能再上一個(gè)臺(tái)階。張勇提出的集團(tuán)改革大思路，正是基于此。
被賦予了更高的自主權(quán)后，各個(gè)板塊的負(fù)責(zé)人圍繞著整體思路，先后制定了適用于不同板塊的具體措施。
俞永福出任本地生活公司CEO，負(fù)責(zé)本地生活、高德地圖、飛豬三大部分業(yè)務(wù)。2021年7月15日，高德地圖舉行了品牌升級(jí)發(fā)布會(huì)，旨在以地圖為入口，聯(lián)通吃喝玩樂(lè)行等本地生活的各方面。這是俞永福打通自己負(fù)責(zé)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)的重要一步。
在最近一封內(nèi)部信中，俞永福沒(méi)有具體提出下一步措施，但強(qiáng)調(diào)了“組織敏捷首先要提高‘業(yè)務(wù)架構(gòu)能力’和‘組織架構(gòu)能力’”，暗示組織架構(gòu)調(diào)整一定會(huì)到來(lái)。
戴珊的信比俞永福的信包含更多“干貨”，宣布了對(duì)大淘寶組織的調(diào)整。這次調(diào)整的核心是，融合淘寶和天貓的行業(yè)運(yùn)營(yíng)，打通了從前的運(yùn)營(yíng)壁壘，并且從行業(yè)運(yùn)營(yíng)走向產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)，更好地服務(wù)商家，特別是中小商家。調(diào)整之后，整個(gè)大淘寶的商家服務(wù)和運(yùn)營(yíng)、平臺(tái)的規(guī)則和治理等，可能將發(fā)生較大改變。
打通業(yè)務(wù)之間的壁壘，無(wú)論消費(fèi)者還是商家的流量，都可以在體系內(nèi)自由流通?？梢灶A(yù)見(jiàn)，更多改變正在路上，例如，蔣凡還沒(méi)有提出海外數(shù)字商業(yè)板塊的發(fā)展思路，這次平疇和凱夫被調(diào)赴海外數(shù)字商業(yè)板塊。陸玖財(cái)經(jīng)預(yù)測(cè)：隨后蔣凡應(yīng)該也會(huì)有所行動(dòng)，新的計(jì)劃可能很快就會(huì)發(fā)布。
拔高“用戶體驗(yàn)”重視度
陸玖財(cái)經(jīng)注意到，目前可以看到的阿里的重要變化，都還是發(fā)生在商業(yè)板塊，幾乎所有的調(diào)整和改革，都圍繞著“讓天下沒(méi)有難做的生意”，或者說(shuō)是為了“讓天下的生意更好做”。
阿里集團(tuán)2022財(cái)年中期報(bào)告中數(shù)據(jù)顯示，包括中國(guó)零售及批發(fā)商業(yè)、跨境及全球零售及批發(fā)商業(yè)、菜鳥(niǎo)物流、本地生活等在內(nèi)的商業(yè)收入，對(duì)總營(yíng)收的貢獻(xiàn)率依然高達(dá)86%，與2021財(cái)年同期持平，并且是集團(tuán)息稅前利潤(rùn)（EBITA）的幾乎唯一來(lái)源（當(dāng)期云計(jì)算EBITA僅為2%）。即使云計(jì)算等業(yè)務(wù)展現(xiàn)出了較強(qiáng)的增長(zhǎng)，商業(yè)依然是阿里的基本盤，且在幾年內(nèi)很難被替代。
互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)整體發(fā)展降速，國(guó)內(nèi)國(guó)際經(jīng)濟(jì)和監(jiān)管局勢(shì)都未定，在此形勢(shì)下，保證自身基本盤穩(wěn)定，對(duì)于任何一家公司都至關(guān)重要，對(duì)阿里也不例外。
此外，從戴珊的內(nèi)部信提到的“全面聚焦用戶體驗(yàn)、客戶價(jià)值”，證明阿里未來(lái)將消費(fèi)者體驗(yàn)拔高到了戰(zhàn)略價(jià)值層。
戴珊是1999年起參與創(chuàng)辦阿里巴巴集團(tuán)的“十八羅漢”之一，她早年擔(dān)任阿里集團(tuán)首席客戶服務(wù)官時(shí)，曾對(duì)原有的客服體系進(jìn)行大刀闊斧地調(diào)整，將原本分散在各業(yè)務(wù)區(qū)塊的客服團(tuán)隊(duì)進(jìn)行整合，推出多項(xiàng)極致服務(wù)體驗(yàn)。
在戴珊的操盤下，隨著未來(lái)打通淘寶天貓之間的壁壘，用戶運(yùn)營(yíng)及發(fā)展中心的設(shè)立，消費(fèi)者的購(gòu)物體驗(yàn)必定會(huì)有所提高。
未來(lái)，阿里基本盤不變，核心使命不變，努力的方向自然也沒(méi)有大的變化，只是在不同階段輕重緩急適時(shí)調(diào)整。讓用戶的體驗(yàn)更好、更順暢，讓商家開(kāi)店、做生意的阻礙更少、流程更短、成本更低，讓平臺(tái)的規(guī)則和監(jiān)管更符合大的規(guī)范，創(chuàng)造更大的社會(huì)價(jià)值。
樸玉分析，阿里的頂層設(shè)計(jì)調(diào)整已經(jīng)完成了，現(xiàn)在各個(gè)BU的調(diào)整，是為了從原來(lái)粗放式的尋求增長(zhǎng)，變?yōu)楦?xì)化的運(yùn)營(yíng)，總體的思路短期內(nèi)不會(huì)再變。
“疏通”：讓血脈流動(dòng)
對(duì)于阿里來(lái)說(shuō)，更精細(xì)化運(yùn)營(yíng)可以是更加垂直的分類，例如在淘寶搜索“蝦”，會(huì)自動(dòng)顯示出白蝦、黑虎蝦、北極甜蝦等細(xì)分品類，但更重要的是把用戶和商家生態(tài)做得更好，這就又回到之前提到的關(guān)鍵詞：疏通。
阿里之前內(nèi)部有多“堵”？陸玖財(cái)經(jīng)曾經(jīng)在盒馬APP下單，超過(guò)配送時(shí)間卻依然沒(méi)有送出。打電話咨詢，盒馬方面回應(yīng)，在APP下單需要等盒馬自己的配送人員有空，而不能由眾包騎手或者餓了么藍(lán)騎士配送。
電商方面，之前淘寶、天貓等平臺(tái)的運(yùn)營(yíng)規(guī)則不同，同時(shí)在兩個(gè)平臺(tái)都有店鋪的商家，可能需要和兩班人馬對(duì)接，在各種購(gòu)物節(jié)期間，也要針對(duì)不同平臺(tái)制定兩種促銷策略，效率低下。
投行分析師留白（化名）認(rèn)為，對(duì)于阿里來(lái)說(shuō)，打通同一板塊之間的不同業(yè)務(wù)，相當(dāng)于把一個(gè)個(gè)封閉的魚(yú)塘打通，讓自己的內(nèi)部資源流動(dòng)起來(lái)，增強(qiáng)活力，增加創(chuàng)新，內(nèi)部的水“活”了，才能讓商家用戶“活”，自己一潭靜水，商家這些“魚(yú)”也游不出去。
具體來(lái)說(shuō)，以戴珊這次改革為例，行業(yè)觀察家楊劍認(rèn)為：“淘寶和天貓的打通，更多是人員協(xié)作，內(nèi)部配合的打通，業(yè)務(wù)上的職責(zé)，淘寶和天貓不會(huì)大改，但各司其職的背后，是讓非標(biāo)品具有更大的可能性發(fā)展為標(biāo)品，從平臺(tái)層面，發(fā)揮平臺(tái)企業(yè)動(dòng)能，去推動(dòng)非標(biāo)品的中小微企業(yè)往標(biāo)品發(fā)展?！?/p>
無(wú)論是拼多多還是淘特，之前的思路都是低價(jià)和補(bǔ)貼，總體是降價(jià)降質(zhì)，但下沉市場(chǎng)的實(shí)際需求是降價(jià)提質(zhì)，而階段性解決這個(gè)問(wèn)題，就需要用更標(biāo)品化的思路去服務(wù)下沉市場(chǎng)。只有內(nèi)部打通，淘特用戶的標(biāo)準(zhǔn)化需求，才能更好地反應(yīng)到天貓端，從而通過(guò)平臺(tái)的內(nèi)部聯(lián)動(dòng)，讓下沉市場(chǎng)與標(biāo)品類需求有聯(lián)系的紐帶。
這就是大淘寶疏通之后，信息和資源流通帶來(lái)的價(jià)值。
“現(xiàn)在看，單純地利用信息對(duì)稱原理，去提供平臺(tái)服務(wù)，潛力已經(jīng)不大了。幫助商家發(fā)展，提供商家需要的商業(yè)信息，從而引導(dǎo)商家觀念變革，并從中獲取共有利益，才是淘系再次獲得增長(zhǎng)動(dòng)能的前提。而這一切的基礎(chǔ)，就需要淘系，先把自己內(nèi)部環(huán)節(jié)打通，減少內(nèi)耗、增加協(xié)作。這應(yīng)該是這次調(diào)整的目的?！睏顒ρa(bǔ)充道。
“變則通”，阿里要通，最重要的就是要改變，改變的方式無(wú)非模仿和創(chuàng)新。阿里目前的業(yè)務(wù)構(gòu)成和體量，在國(guó)內(nèi)外都沒(méi)有可以模仿的對(duì)象，創(chuàng)新是最好的也是唯一的改變方式。阿里等民營(yíng)企業(yè)在崛起的過(guò)程中曾經(jīng)是全社會(huì)的創(chuàng)新典范，提升了中國(guó)社會(huì)的整體創(chuàng)新活力，然而，在企業(yè)做大之后，想要?jiǎng)?chuàng)新就變得越來(lái)越難。
現(xiàn)在的經(jīng)濟(jì)環(huán)境和監(jiān)管要求，相當(dāng)于給了阿里等大企業(yè)一個(gè)外力，推動(dòng)他們重新創(chuàng)新——
用創(chuàng)新帶用戶和商家，用創(chuàng)新去挖掘新機(jī)會(huì)，這樣平臺(tái)才能得到反哺。
挑戰(zhàn)：必須經(jīng)歷陣痛
道理大家都懂，阿里的管理層應(yīng)該早就明白打通各條業(yè)務(wù)線之間的好處，但正如上文所說(shuō)，企業(yè)做大后，想要改變，想要?jiǎng)?chuàng)新，就越來(lái)越難，因?yàn)楦淖儫o(wú)非從人員、架構(gòu)、流程三大方面，而其中任何一方面的調(diào)整，都有很多利益牽扯。
比如，餓了么和口碑合并，誰(shuí)來(lái)負(fù)責(zé)？天貓與淘寶的大整合，有沒(méi)有部門冗余要裁撤？
集團(tuán)總裁負(fù)責(zé)各個(gè)板塊，相當(dāng)于各個(gè)板塊的“CEO”，此前直接向張勇匯報(bào)的高管們有可能要向新的負(fù)責(zé)人匯報(bào)，是否心甘情愿？
管理層調(diào)動(dòng)時(shí)，每個(gè)管理人員如何迅速上手業(yè)務(wù)，是否能勝任，做得比之前的人更好？
在優(yōu)化流程的過(guò)程中，多余的人員是直接裁員還是調(diào)至另外的崗位，如何妥善安置？
這次戴珊的調(diào)整，任命思函負(fù)責(zé)新成立的平臺(tái)策略和運(yùn)營(yíng)中心，思函之前在淘系負(fù)責(zé)產(chǎn)品時(shí)，曾與蔣凡內(nèi)部賽馬，最終失利，這次重回淘系，是否能幫助淘系再次發(fā)展，是否能服眾？
阿里現(xiàn)在的規(guī)模，業(yè)務(wù)的合并、分拆，涉及的人員復(fù)雜程度可能不比優(yōu)酷和土豆、當(dāng)年的美團(tuán)和大眾點(diǎn)評(píng)合并低。
所以，俞永福在信中打了預(yù)防針：“我們要組織敏捷，要把時(shí)間精力放在解決業(yè)務(wù)問(wèn)題上，減少‘證明自己是對(duì)的，證明自己是好的’。這種敏捷，一定會(huì)帶來(lái)很多不完美的問(wèn)題，請(qǐng)大家理解和包容?！贝魃阂?yàn)榇筇詫毴吮硎尽爸灰獮闃I(yè)務(wù)好，隨便怎么調(diào)整我都沒(méi)關(guān)系”而“特別感動(dòng)”。
張勇說(shuō)：“距離成為一家真正意義上的全球化公司，距離在潛力廣闊的海外市場(chǎng)有更大作為，我們還有很長(zhǎng)的路要走。”
戴珊說(shuō)：“國(guó)內(nèi)電商領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)是前所未有的激烈，大家都在為如何提供更好的客戶價(jià)值而努力拼搏。”
阿里現(xiàn)在的改變、優(yōu)化和創(chuàng)新是必要的，是下一發(fā)展階段更加靈活、敏捷、高效必須經(jīng)歷的，但現(xiàn)在只是確定了方向，整個(gè)過(guò)程，可能伴隨著各種阻礙，需要更多時(shí)間，需要不斷地調(diào)整和努力。
化用張勇的觀點(diǎn)，對(duì)于22歲的阿里巴巴，這又是一個(gè)全新的開(kāi)始，是其面向未來(lái)變革的起點(diǎn)。改革必將伴隨著陣痛，只能通過(guò)合理周密的計(jì)劃讓問(wèn)題變少，陣痛減輕，卻不可能徹底避免。
但這又是阿里現(xiàn)在必須做的。這次“活血之戰(zhàn)”能否成功，可能決定了未來(lái)的阿里，是否能適應(yīng)新的大環(huán)境，是否能繼續(xù)發(fā)展。
除了戴珊和俞永福，關(guān)于海外業(yè)務(wù)、關(guān)于螞蟻，還有很多結(jié)構(gòu)性和方向性的問(wèn)題需要梳理。三封信之后，也許還有第四封、第五封內(nèi)部信。但愿阿里一路走好，活血化瘀，通則不痛?。ㄘ?cái)富中文網(wǎng)）
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