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專欄 - 總裁教練

你真的會(huì)聽人說話嗎?

張偉俊 2011年02月10日

張偉俊為知名領(lǐng)導(dǎo)力專家,目前主要為民企董事長和外企總經(jīng)理提供“一對一貼身服務(wù)”,是中國以“總裁教練”為專職的“第一人”。
一些企業(yè)老總幾乎全然不知自己不會(huì)聽人說話,而且對由此帶來的問題的嚴(yán)重性也懵然不知。

????我接觸過的老總們大多數(shù)都很會(huì)說話。但是,他們幾乎全然不知自己不會(huì)聽人說話,而且,對不會(huì)聽人說話帶來的問題的嚴(yán)重性也懵然不知。

????幾個(gè)月前,去旁聽一位我的教練對象主持的董事會(huì)。會(huì)議從上午9點(diǎn)開始。不到兩小時(shí),我已做出初步結(jié)論:這些能說會(huì)道的董事中很少有會(huì)聽人說話的,其中我的教練對象戴董事長的問題尤其嚴(yán)重。他頗有肚量,每件事都讓大家先發(fā)表意見,然后由他小結(jié)并提出解決方案。但是,他提出的方案都碰到了“軟釘子”:沒人明顯反對,也沒人明確贊同。于是,最后的決策就像難產(chǎn)的嬰兒,千辛萬苦出不來。在我看來,問題的關(guān)鍵原因是戴董根本不會(huì)聽人說話。這個(gè)董事會(huì)的人說話都比較婉轉(zhuǎn)、隱晦且不直截了當(dāng),而戴董坐在那兒一會(huì)兒接手機(jī),一會(huì)兒發(fā)短信,臉上一副似聽非聽的神情,那些委婉的事情,他大都沒有真正聽懂。如此,他提出的方案不能反映大家的真實(shí)看法,自然就得不到大家的真心贊同了。當(dāng)然,董事們又要顧及老板的面子,說話轉(zhuǎn)彎抹角,不直接、明確地表態(tài),于是,會(huì)議變得沒完沒了。

????午飯被拖到了一點(diǎn)之后。下午兩點(diǎn)會(huì)議繼續(xù)。戴董讓我先發(fā)表意見。作為其個(gè)人教練,按理我是不在董事會(huì)上公開自己看法的,但此時(shí)我卻即興決定“茍同”戴董,“違規(guī)”一次,“助產(chǎn)”一把:“你們討論的具體內(nèi)容我不懂,因而也不做評論;但我可以向你們展示一點(diǎn)別的東西?!蔽艺堃晃慌c會(huì)的董事——黃董,把他上午說了半個(gè)多小時(shí)的話提煉一下,用兩三分鐘時(shí)間再概括地表述一次,然后要求董事長用半分鐘時(shí)間展示一下他對黃董的理解。我強(qiáng)調(diào),此時(shí)我們只要理解,不要評判。戴總表達(dá)了他的理解后,我問黃董:“戴董事長聽懂了你的話嗎?”黃董苦笑:“沒有”。我請黃董耐心再重復(fù)一遍他的話,突出那些戴總沒有聽懂的部分,然后請他再次展示自己對黃的理解。這回黃說戴大概聽懂了70%。

????接下來,我讓另一位董事,蔡董,按照剛才的做法如法炮制。蔡董的話里“抨擊”的成分不少,人人都明顯感覺到董事長“龍顏不悅”。呵呵,有戲了。在戴總展示了他對蔡董的理解后,我請蔡董“看在公司的份上”,務(wù)必給予真實(shí)反饋。他說“董事長不但沒聽懂我的主要意思,而且話里還有對我的不滿情緒,讓我很不是滋味”。董事長正要辯解,我馬上阻止:“戴董,現(xiàn)在我們只求理解,不求對錯(cuò)。此刻,請你僅僅展示你的傾聽能力?!睙o奈,董事長只好壓著性子,重聽了一遍蔡董的闡述,并再次展示了自己的理解。這次,蔡董說戴總聽懂了他的意思的百分之六七十,但又稱,“戴總在字里行間表現(xiàn)出來的對我的觀點(diǎn)的負(fù)面評價(jià),我是敏感的?!?/p>

????乘勝追擊,我接著讓董事們按照剛才的模式,兩兩結(jié)成對子,一個(gè)用兩三分鐘時(shí)間闡明自己上午提出過的觀點(diǎn),另一個(gè)僅僅表達(dá)理解,不做任何評判。結(jié)果讓他們自己大吃一驚:居然沒有人在理解的準(zhǔn)確度上能夠超過70%。有了這個(gè)基礎(chǔ),我便得寸進(jìn)尺:“各位有沒有想過,那沒有聽明白的百分之三五十可能會(huì)是些什么內(nèi)容呢?也許是你不以為然的內(nèi)容,或許是你一知半解的,還有可能是忠言逆耳的。今天是‘傾聽考試’,你們?nèi)褙炞⒘η筮_(dá)標(biāo)的結(jié)果況且如此,換做平時(shí),你們可能連50%都達(dá)不到。在沒有聽懂對方的情況下你們做出的回應(yīng)和決斷的質(zhì)量如何,我就不用說了吧?”

????從眾董事的眼神中,我知道自己把他們“搞掂”了。于是乘勢建議他們“從我做起,從現(xiàn)在做起”,在與他人對話時(shí)或開會(huì)中,逐漸養(yǎng)成一個(gè)習(xí)慣,即在表述自己的觀點(diǎn)或試圖說服對方之前,一定首先力圖理解人家的意思,在明確自己確實(shí)聽懂了他人的基礎(chǔ)上再提出自己的看法。

????那次董事會(huì)后不久,戴董要求我為其公司所有中高層管理人員做一整天的培訓(xùn),“欽點(diǎn)”的題目就是“如何聽人說話”。我心里明白,這樣的培訓(xùn)課題對那些久經(jīng)沙場、自以為是的中高管是沒有吸引力的。按照慣例,他們一定會(huì)以各種各樣的借口逃避出席,可這次因?yàn)榇鞫H自壓陣,明令任何人不得以任何理由請假,他們才心不甘情不愿地坐到了培訓(xùn)課堂上。培訓(xùn)開始,我首先發(fā)問:“一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該是一個(gè)對他人富于影響力的人,對嗎?”“對”,課堂中沒有任何異議?!耙话阏f來,這種對他人的影響力是建立在對他人的理解之上的,對嗎?“對”,又是異口同聲?!胺舱J(rèn)為自己是一個(gè)善解人意的人,請舉手?!迸c會(huì)者中90%以上的人舉起了手??吹酱蠹议_始“上套”,我暗自高興。“好,太好了,那我就出個(gè)題目,幫大家檢測一下自己善解人意的程度?!?/p>

????“你們公司的xx產(chǎn)品號稱中國領(lǐng)先,可我用下來感覺完全不是那么回事兒,而且我周圍用過你們產(chǎn)品的人都有同感。我以為,你們忽悠的本事倒是全國數(shù)一不數(shù)二的?!笨吹轿乙槐菊?jīng)的樣子,學(xué)員們頓時(shí)嚴(yán)肅起來了:“您能肯定您用的是我們公司的品牌而不是冒牌貨嗎?”“我負(fù)責(zé)客戶服務(wù)工作已經(jīng)兩年多了,我還是第一次聽到有人這樣評論我們的產(chǎn)品。請問張老師,您在使用我們的產(chǎn)品前閱讀過產(chǎn)品使用說明書嗎?”“我可以負(fù)責(zé)任地告訴您,盡管我們的產(chǎn)品不是完美無缺,但我們絕對是行業(yè)領(lǐng)先,這不是忽悠,我們有官方統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)可以證明”……我樂了:“各位,你們向我、也向你們的老板和同事證明了,你們是捍衛(wèi)公司名譽(yù)的堅(jiān)強(qiáng)斗士。但是,你們在客戶面前表現(xiàn)出一點(diǎn)善解人意的品質(zhì)嗎?”感受到他們的挫敗感,我安慰道:“我們不討論與公司有關(guān)的事宜吧?,F(xiàn)在假設(shè)我們是純粹的朋友關(guān)系。我告訴你:我所有的朋友都生了兒子,偏偏只有我生的是女兒,唉,我現(xiàn)在可真是見人矮三分哪!”看到我滿臉愁容、捶胸頓足的樣子,學(xué)員們的安慰聲此起彼伏。我又樂了:“各位,謝謝你們對我的同情、勸慰和你們給我支的招兒。但是,理解體現(xiàn)在哪兒?這是善解人意的最佳表現(xiàn)嗎?”看到大伙兒都掉到我精心設(shè)計(jì)的“陷阱”里去了,我知道,真正意義上的“培訓(xùn)”可以開始了。于是,我開始講解什么叫“傾聽”,為什么管理人員要學(xué)習(xí)如何聽人說話,傾聽、理解與企業(yè)業(yè)績之間的關(guān)聯(lián)等等。在他們認(rèn)真傾聽了我長時(shí)間的理論闡述后,我又向他們展示了我在Hay(合益)集團(tuán)全球定義的基礎(chǔ)上對傾聽能力的分級說明:

????層級1:對語言的初步理解能力

????層級2:對情感的基本識別能力

????層級3:對意義的深入理解能力

????層級4:對背景的綜合理解能力

????學(xué)員們以四個(gè)層級為標(biāo)準(zhǔn),小組演練、大組示范、結(jié)對鞏固,足足“折騰”了兩個(gè)多小時(shí),大家才感覺到對“傾聽”真有“感覺”了。結(jié)束時(shí),大家為一天的收獲熱烈鼓掌。

????一個(gè)月后,戴董邀請我去觀摩他組織的一個(gè)部門協(xié)作會(huì)議。他在會(huì)上要求各部門把那些平時(shí)協(xié)商解決不了的老大難問題逐個(gè)擺到桌面上來討論,要當(dāng)著大伙的面把部門間矛盾的原因搞清楚并力求現(xiàn)場解決。各部門響應(yīng)老大號召,人人爭先恐后地發(fā)言、對質(zhì),不多久,好幾個(gè)人就已經(jīng)臉紅脖子粗了。令我都沒有意料到,一直在旁邊冷眼“觀戰(zhàn)”的戴總此時(shí)慢吞吞地發(fā)話了:“一個(gè)月前我的教練教你們的傾聽本事,都擱哪兒去了?你們年紀(jì)都比我輕,不會(huì)這么健忘吧?剛才的那幾個(gè)案例,都給我從頭來過!每個(gè)人一定要先表達(dá)對對方的理解,在得到對方對自己的理解的肯定后,才能做解釋、說明、辯護(hù)、反駁等等。無論如何,一定先提供理解,這要成為我們公司各級管理人員的一個(gè)‘規(guī)定動(dòng)作’?!?/p>

????老板此話一出,各部門的大佬沒轍,除了依葫蘆畫瓢,別無他法。但有意思的現(xiàn)象隨之發(fā)生了:一些部門間看似難以調(diào)和的矛盾,在大家力求從對方的角度出發(fā)去設(shè)身處地地理解后,解決矛盾的線索自然而然地呈現(xiàn)出來了。

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張偉俊為知名領(lǐng)導(dǎo)力專家,目前主要為民企董事長和外企總經(jīng)理提供“一對一貼身服務(wù)”,是中國以“總裁教練”為專職的“第一人”。

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哈佛商學(xué)在線觀點(diǎn)

????根據(jù)國際傾聽協(xié)會(huì)(International Listening Association)的數(shù)據(jù)顯示,高達(dá)70%的人都是不及格的傾聽者。傾聽是我們未使用的潛能,亟待開發(fā)。目前,《財(cái)富》500強(qiáng)中65%的企業(yè)設(shè)有與傾聽相關(guān)的訓(xùn)練課程,但遺憾的是,這些培訓(xùn)似乎沒有發(fā)揮明顯的作用。由于缺乏良好溝通導(dǎo)致企業(yè)高層不能迅速做出正確的決策仍然是各企業(yè)的通病。

????傾聽是經(jīng)理人在商業(yè)環(huán)境中成功的一項(xiàng)必備技能。這一點(diǎn)早在60年前就得到很深入的研究。1952年,羅杰斯(Carl R. Rogers)和羅斯里斯伯格(F.J. Roethlisberger)在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了《溝通的天塹與通途》。他們冒管理界之大不韙,提出了全新的理論:強(qiáng)調(diào)溝通中要正確地傾聽,要關(guān)注員工的心理感受。這對當(dāng)時(shí)被視為神圣不可侵犯的上下級關(guān)系提出了挑戰(zhàn)。雖然這些觀點(diǎn)現(xiàn)在已經(jīng)被大多數(shù)管理者所認(rèn)可,但大部分人仍然難以把理論付諸實(shí)踐。

????兩位教授在文章中指出,我們每個(gè)人都有近乎本能的欲望想去判斷、評判、同意(或不同意)別人的觀點(diǎn),尤其是在一些有爭議性的問題上,在某種程度上說,這是天性使然。例如,當(dāng)你聽到“美國的人權(quán)狀況很好”時(shí),你會(huì)如何反應(yīng)?幾乎毫無例外,你會(huì)立馬表明你的觀點(diǎn),要么認(rèn)同,要么反對。換句話說,你的第一反應(yīng)就是從你的立場出發(fā)去做出評判。但很少有人會(huì)在一開始就去思考,說這句話的人的動(dòng)機(jī)和背景是什么,他是在什么具體情景下說的。如果我們把那句話改為“相對緬甸而言,美國的人權(quán)狀況很好”,或許大多數(shù)在之前投反對票的人會(huì)改變他們的選擇。

????如果我們能夠傾聽并理解他人,控制妄自評判的沖動(dòng),就能夠?qū)崿F(xiàn)真正的溝通。這就意味著,我們要從對方的角度觀察他所表達(dá)的想法和態(tài)度,體會(huì)他的感受,理解他在討論當(dāng)前話題時(shí)的價(jià)值依據(jù)。這種聽起來簡單的做法,實(shí)際上就是心理治療中的一種極為有效的方法,是迄今為止我們所發(fā)現(xiàn)的能改變?nèi)说幕救烁窠Y(jié)構(gòu)、增進(jìn)與他人關(guān)系和溝通效果的最有效途徑。但在張偉俊教練的案例中,這一看起來“簡單”的做法,似乎做起來仍然不簡單。

????還是重溫一下羅杰斯的原話吧:“不管輪到誰發(fā)言,都要先準(zhǔn)確地復(fù)述一遍前面說話者的想法和感受,直到那位說話者滿意為止。這樣做的目的是在表述自己的觀點(diǎn)之前,你必須先了解對方論點(diǎn)的價(jià)值依據(jù)。這聽起來很簡單,但如果你親自嘗試一下,就會(huì)發(fā)現(xiàn)它做起來有多難。而一旦你能做到這一點(diǎn),你就會(huì)發(fā)現(xiàn),你的評論與原先比較起來已經(jīng)發(fā)生了很大的改變,你的情緒化的成分也正在逐漸減少——大家的分歧減少了,剩下的少量分歧也是合理的,是可以理解的?!?/p>

????既然如此,這種“傾聽”式的方法為何沒有被廣泛采納呢?原因是多方面的,羅杰斯認(rèn)為勇氣不足是排在首位的原因。傾聽并理解對方也意味著你愿意進(jìn)入他的個(gè)人世界,觀察他眼中的生活,而與此同時(shí)又盡量不妄下論斷,因此你就很有可能改變自己。也就是說,你可能會(huì)以他的方式看待問題,可能發(fā)現(xiàn)他已經(jīng)影響了你的態(tài)度,改變了你的性情。大多數(shù)人都不敢承擔(dān)這一風(fēng)險(xiǎn),其結(jié)果就是我們都不愿意傾聽;傾聽的風(fēng)險(xiǎn)使我們不得不選擇先去評判對方。

????反思一下人們在溝通中面臨的種種障礙,由于個(gè)人背景、經(jīng)歷、動(dòng)機(jī)、價(jià)值觀的差異而造成的溝通障礙比比皆是。管理與被管理雙方能克服障礙相互理解,簡直就是奇跡。那些成功的領(lǐng)導(dǎo)者往往善于在溝通中抑制評判的沖動(dòng),能夠在發(fā)表意見時(shí)換位思考,試著探索他人話語背后的動(dòng)機(jī)和意圖。日本經(jīng)營之神松下幸之助在一次接受哈佛大學(xué)教授的訪問中被要求“用一句話概括經(jīng)營訣竅”,他回答:“首先要細(xì)心傾聽他人的意見?!钡拇_,我們每個(gè)人都有一張嘴,卻有兩只耳朵,應(yīng)該按比例使用。

趙實(shí),凱洛格咨詢——哈佛商學(xué)在線中國獨(dú)家合作伙伴,根據(jù)哈佛商學(xué)在線相關(guān)課程改編

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