老板驕橫，高管何罪？
哈佛商學(xué)在線觀點(diǎn)
????作為領(lǐng)導(dǎo)理論的研究者，1988 年，羅伯特·凱萊（Robert Kelley）在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表了最具爭(zhēng)議性的文章《對(duì)追隨者的盛譽(yù)》（In Praise of Followers），批評(píng)了當(dāng)時(shí)領(lǐng)導(dǎo)力研究中對(duì)追隨者研究的缺失。他指出，大多數(shù)的理論都把領(lǐng)導(dǎo)者作為研究中心，而他要做的就是把追隨者放到中心。然而，直到 20 年后，對(duì)于追隨者的研究才逐漸進(jìn)入大多數(shù)理論工作者和實(shí)踐者的視野。2008 年，哈佛大學(xué)肯尼迪政府學(xué)院講師芭芭拉·凱勒曼（Barbara Kellerman）出版了《追隨者：下屬如何創(chuàng)造變化和改變領(lǐng)導(dǎo)》，她認(rèn)為一個(gè)大公司的命運(yùn)出人意料地取決于“它對(duì)基層員工的了解程度和讓他們更具效率的程度”，而不是領(lǐng)導(dǎo)者。和一般的理論設(shè)想不同，凱勒曼認(rèn)為大多數(shù)的領(lǐng)導(dǎo)者平時(shí)都只是根據(jù)下屬的行為作出反應(yīng)的人，而不是真正的行動(dòng)者。換句話說(shuō)，企業(yè)或者組織的行為，在一般情況下，其實(shí)主要的責(zé)任就在于“我們”這些追隨者。
????現(xiàn)實(shí)是，即使下屬知道“忠言逆耳”，在大多數(shù)企業(yè)中也很難真正實(shí)現(xiàn)“直諫”。20 世紀(jì) 70 年代初，著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家艾伯特· 赫希曼（Albert O. Hirschman）提出，對(duì)公司政策持異議的員工只有三種選擇：退出、表達(dá)異議或保持忠誠(chéng)。也就是說(shuō)，他們可以為堅(jiān)持原則而辭職（退出），也可以設(shè)法改變政策（向當(dāng)權(quán)者進(jìn)言，說(shuō)出真相），或者盡管反對(duì)該政策，但仍留在團(tuán)隊(duì)中（保持忠誠(chéng)）。大多數(shù)人都會(huì)選擇第三種，因?yàn)檫@條路的阻力最小。盡管對(duì)上級(jí)的指令心存懷疑，但他們覺(jué)得反正自己也無(wú)力改變這一切，如果貿(mào)然反對(duì)，反而可能受罰，干脆就忍氣吞聲。
????有意思的是，大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者也希望自己的下屬做個(gè)好士兵，不對(duì)公司政策提出質(zhì)疑。凱萊在對(duì)追隨者研究后，按照下屬的獨(dú)立性（是否善于獨(dú)立思考，或者等著上級(jí)替他們思考），以及下屬在組織中采取主動(dòng)積極還是被動(dòng)消極的姿態(tài)，把追隨者區(qū)分為五種（見(jiàn)下圖）。
????他在對(duì)上百名企業(yè)高層調(diào)研后發(fā)現(xiàn)，居然有超過(guò)半數(shù)的領(lǐng)導(dǎo)者希望下屬都是“好好先生”。 他們的理由基本雷同：好好先生們都是愿意認(rèn)真做事的人，很少會(huì)有抱怨；他們也不像明星員工那樣有很高的職業(yè)期望，他們不會(huì)對(duì)上級(jí)造成晉升壓力，也不會(huì)因?yàn)榘l(fā)展空間的問(wèn)題離開(kāi)；這類(lèi)人非常忠心，值得信賴。盡管下屬都是好好先生的情況在商業(yè)社會(huì)中幾乎不可能出現(xiàn)，但這種愿望卻反映了下屬的行為模式對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者產(chǎn)生的壓力是巨大的。
????既然上級(jí)不希望下級(jí)談“問(wèn)題”，而下級(jí)也不敢談“問(wèn)題”，那么大多數(shù)的公司就成了沒(méi)有“問(wèn)題”的問(wèn)題公司。要改變這種現(xiàn)狀，領(lǐng)導(dǎo)者最需要做的就是增加組織中的透明度。領(lǐng)導(dǎo)力大師沃倫·本尼斯（Warren Bennis）對(duì)此提出了五點(diǎn)建議：
????第一，實(shí)話實(shí)說(shuō)。坦誠(chéng)的領(lǐng)導(dǎo)人讓人放心，他們對(duì)所有人講的是同樣的話，不會(huì)變來(lái)變?nèi)?，因此，他們傳遞給下屬的信號(hào)是，游戲規(guī)則沒(méi)有改變，決策也不會(huì)任意而為。
????第二，鼓勵(lì)對(duì)當(dāng)權(quán)者講真話。 建立互信關(guān)系需要長(zhǎng)期堅(jiān)持不懈，而其回報(bào)就是信息流動(dòng)暢通無(wú)阻。
????第三，練習(xí)不愉快的對(duì)話。 坦誠(chéng)雖然有益，但當(dāng)人們直言不諱地道出敏感話題時(shí)，可能會(huì)無(wú)意中造成巨大的傷害。
????第四，勇于認(rèn)錯(cuò)。明智的領(lǐng)導(dǎo)人都會(huì)這樣做，承認(rèn)自己犯錯(cuò)不僅會(huì)讓批評(píng)者無(wú)話可說(shuō)，還會(huì)讓你的員工更愿意承認(rèn)錯(cuò)誤。
????第五，建立鼓勵(lì)講真話的規(guī)范和結(jié)構(gòu)。比如實(shí)行開(kāi)門(mén)政策、任命公正的調(diào)查官、保護(hù)舉報(bào)人、建立內(nèi)部博客網(wǎng)站，讓層級(jí)較低的員工獲得發(fā)言權(quán)。職業(yè)道德培訓(xùn)也有幫助，不過(guò)在企業(yè)中，這種培訓(xùn)大多淪為企業(yè)應(yīng)付法律規(guī)范的表面功夫。
來(lái)源：趙實(shí)，凱洛格咨詢——哈佛商學(xué)在線中國(guó)獨(dú)家合作伙伴，根據(jù)哈佛商學(xué)在線相關(guān)課程改編
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