“教” 誰?在何處 “練”?
????年初,我應(yīng)邀參加了一個(gè)“高管教練論壇”。會(huì)議從組織形式、研討內(nèi)容、演講者所用的語言以及與會(huì)者的服裝都是“西式的”,盡管與會(huì)人員中大多數(shù)是中國(guó)人。我最后一個(gè)登臺(tái):“我做了六年全職的所謂‘總裁教練’。我的客戶百分之七八十是本土的民營(yíng)企業(yè)老板,另外的百分之二三十是西方企業(yè)的中國(guó)總經(jīng)理。我的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)是:為來自西方的外企做事,如果不按照專業(yè)教科書的路數(shù)去做,很快就會(huì)被‘槍斃’;為中國(guó)民企老板干活,如果一招一式都照著教科書去做,馬上會(huì)被‘?dāng)厥住?。這種情況,用一句英語諺語來概括,就是‘One man's meat is another man's poison’(甲之熊掌,乙之砒霜)?!贝搜砸怀觯e座皆驚。且聽我細(xì)細(xì)道來。
稱謂
????先說表層的稱呼吧。在外企,人前人后,我對(duì)CEO都是直呼其名,如“志強(qiáng)”或“Mary”,他們也都稱我“偉俊”。民企老板則往往堅(jiān)持稱我為“張教練”或“張老師”;我呢,自然也“以其人之道,還治其人之身”,恭恭敬敬地稱他們?yōu)椤巴蹩偂被颉袄羁偂薄?/p>
身份
????在外企,我的身份明確:“總裁教練”。公司一般上上下下都知道教練是干什么的,不需多作解釋。在民企,前些年介紹自己是教練時(shí),總有人問我是教高爾夫的還是教網(wǎng)球的。就是老板本人,明明知道我是“領(lǐng)導(dǎo)力教練”,我該做什么、不該做什么,在合同中白紙黑字寫得明明白白,可他在初始階段往往不把我當(dāng)教練用,而是“強(qiáng)行”與我先“商量”公司管理上的難題,或者讓我先給他的高管團(tuán)隊(duì)上課。我知道,這是老板在“試探我的實(shí)力”,觀察我的“人品”。我只有過了這些“關(guān)”之后,他才會(huì)把我視為教練,向我敞開心扉。如此過了3~6個(gè)月之后才開始100%地履行教練職責(zé)的情況,并不少見。兩年前,我甚至還給一位服務(wù)對(duì)象發(fā)過這樣一封郵件:“近一年來,由于您‘重大或緊急情況’太多,以至于我一直在助您應(yīng)急、救火,而這主要是咨詢顧問的作用。真正的教練作用,我至今尚未發(fā)揮。在我們的一年合同快要結(jié)束之際,我們必須坐下來好好談一談。要是你我不能從根本上改變這一狀況,我續(xù)約的可能性很小?!碑?dāng)然,這只是個(gè)極端案例。
資格
????外企挑選教練,似乎很重視質(zhì)量。人力資源(HR)部門往往盤根究底地拷問你受過什么專業(yè)訓(xùn)練,有沒有“PCC(Professional Certified Coach,專業(yè)教練)”、“MCC(Master Certified Coach,高級(jí)教練)”之類的專業(yè)證書等。有時(shí),HR還要逼你填寫一份份的表格,以至于我有時(shí)懷疑自己交給他們的文字的數(shù)量與他們的KPI(關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo))是否有直接關(guān)聯(lián)。然而,對(duì)于你是否真有能力來教練其上級(jí),他們好像并不怎么關(guān)心。或許,對(duì)于這種最重要的責(zé)任,他們覺得應(yīng)該讓老板本人來承擔(dān)。
????民企則不同。老板看重的是你的經(jīng)歷和背景。要是你“喝過洋墨水”,既熟悉IBM、聯(lián)合利華等歐美外企,又幫助過華為、萬科等中國(guó)民企,再加上自己做過公司總裁,體驗(yàn)過當(dāng)一把手的甜酸苦辣,那么,你被選中的概率就比較大了。當(dāng)然,老板對(duì)你的直覺也很重要。以往的經(jīng)歷中,老板與我初次見面,半小時(shí)之內(nèi)就確定教練工作關(guān)系的情形并不罕見。
客戶
????在外企,接受教練服務(wù)的是總經(jīng)理,為其付費(fèi)的是公司,組織和個(gè)人都是你的客戶。有時(shí)客戶之間的矛盾會(huì)搞得你很頭疼。舉個(gè)極端例子:我的教練對(duì)象,一個(gè)位于北京的中國(guó)區(qū)總經(jīng)理,覺得在個(gè)人發(fā)展方面他應(yīng)該“往東走”;他的老外上級(jí),位于新加坡的亞太區(qū)總經(jīng)理,認(rèn)為他應(yīng)該“往西走”;而另一個(gè)老外上級(jí),位于紐約的業(yè)務(wù)線總經(jīng)理,卻堅(jiān)持他應(yīng)該“往北走”;位于香港的亞太區(qū)HR,則建議他“往南走”。我費(fèi)了九牛二虎之力才協(xié)調(diào)成功,讓所有人勉強(qiáng)同意他“往東北走”。
????“走”了沒多久,半年過去了。亞太區(qū)HR要求我提交“中期報(bào)告”。無奈,這是合同中規(guī)定的呀!我花了大半天時(shí)間,按照他們提供的“模板”要求,用英文向他們做了詳細(xì)報(bào)告。三天后,我接到了該公司“亞太區(qū)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目協(xié)調(diào)員”的電話。這個(gè)剛從商學(xué)院MBA畢業(yè)的“小丫頭”,用管理教科書上的一套套術(shù)語,喋喋不休地指導(dǎo)我報(bào)告該如何改,甚至教練該怎么做,讓我實(shí)在覺得可氣又可笑。大概是因?yàn)槲覍?duì)她的態(tài)度不夠恭敬吧,她后來還把我“告”到紐約公司總部去了(但做得光明磊落,其“訴狀”也抄送我一份)。最后,由于教練對(duì)象“力挺”我,教練工作才得以繼續(xù)。
????在民企,為老板服務(wù)就是為企業(yè)服務(wù),向老板負(fù)責(zé)就是向企業(yè)負(fù)責(zé)。沒有那么多報(bào)告要寫,沒有其他人的臉色要看,事情就簡(jiǎn)單多了。
測(cè)評(píng)
????西方外企一般重視測(cè)評(píng)。在教練工作正式開始之前,HR往往會(huì)給我提供一大堆相關(guān)材料,其中少不了權(quán)威測(cè)評(píng)機(jī)構(gòu)給總裁做過的測(cè)評(píng)報(bào)告。這些測(cè)評(píng)對(duì)我全面、深入地了解服務(wù)對(duì)象頗有價(jià)值,但有疑問甚至遇到嚴(yán)重問題的情況也不罕見。有一次,一份權(quán)威的英文測(cè)評(píng)報(bào)告說我的教練對(duì)象“數(shù)字能力較差”,這引起我的懷疑,因?yàn)榕c西方老外相比,中國(guó)人在這方面差的還真不多。再看其他材料,發(fā)現(xiàn)更有意思了:這位老總當(dāng)年竟是中國(guó)某著名大學(xué)數(shù)學(xué)系畢業(yè)的,高考數(shù)學(xué)成績(jī)還是當(dāng)時(shí)某直轄市的前三名。之后,通過詢問當(dāng)事人,才知道測(cè)評(píng)是用英文做的。據(jù)該老總回憶,當(dāng)時(shí)不少題目的意思都沒看懂,更別說做題了。很清楚,對(duì)他而言,這是英語能力的考查,而非數(shù)學(xué)能力測(cè)試。還好,遇到了我,糾正了一個(gè)“跨文化的冤假錯(cuò)案”。
????民企老板十有八九在測(cè)評(píng)方面是“零起點(diǎn)”。我為他們做的第一步,往往是度身定做的“360度測(cè)試”。不僅測(cè)試內(nèi)容是量體裁衣的,就是測(cè)試的形式也充分考慮到老板、企業(yè)的特殊性。有一次,360度測(cè)試完成后,直覺告訴我結(jié)果不準(zhǔn)。聯(lián)想到平時(shí)老板的強(qiáng)勢(shì)和高管們的畏懼,我猜到了問題的根源。于是,在接下來的一次公司高管例會(huì)結(jié)束后,我“強(qiáng)行”把大家留了下來。我請(qǐng)老板離開會(huì)場(chǎng),然后細(xì)致地解釋“大家有效地幫到我,我才能幫到老板,老板才能成為一個(gè)更好的老板”的“三角工作關(guān)系”,并重申了保密性原則。接著,讓大家每人從我手中隨機(jī)抽取一張問卷和一支外表上一模一樣的鉛筆,然后要求大家按照“每個(gè)人前后左右間隔三公尺”的標(biāo)準(zhǔn)坐下;答題過程中,一定要“只顧自己,莫管他人”;“做完答卷后,必須正面朝下放在桌上,等我來收取”。我還特意用開玩笑的口吻告知我對(duì)誰是“作者”毫無興趣,要求他們別在問卷上“無意地簽上了您的大名”。最后,在“眾目睽睽”之下,我給答卷反復(fù)“洗牌”,再裝入特制的紙袋:“這下,即使我想知道誰寫了什么,也不可能做到了吧?”不出所料,測(cè)評(píng)結(jié)果與前一次大相徑庭。老板是個(gè)聰明人,他從兩次測(cè)評(píng)對(duì)比的感悟,超出了我用語言所能表達(dá)的程度。
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哈佛商學(xué)在線觀點(diǎn)
????17 世紀(jì)的法國(guó)政治家、首相黎塞留(Cardinal Richelieu)非常倚重神父杜特倫布萊(Franois Leclerc du Tremblay),凡事常常征詢他的建議。由于這位神父常著灰色僧袍,所以人們習(xí)慣稱為“灰色顯貴”(eminence grise,寓意“ 幕后高手”)。300 多年后,今天的商業(yè)領(lǐng)袖也像那時(shí)的紅衣主教一樣,常常有著自己的“灰色顯貴”,但他們不再身著灰袍,而是一身筆挺的深色西裝,頭發(fā)灰白,一副飽經(jīng)風(fēng)霜、睿智深邃的樣子,被稱為“高管教練”(Executive Coach)。
????“高管教練”是一個(gè)相對(duì)較新的概念,其歷史大概只有 30 年。在早期,教練們的主要工作是幫助企業(yè)“修理”管理者,或者幫助管理者“撲滅火情”。經(jīng)過這些年的發(fā)展,他們的工作重點(diǎn)有了不小的變化。企業(yè)更愿意為那些表現(xiàn)良好、擁有發(fā)展?jié)摿Φ墓芾碚咛峁┙叹氋Y源。我們從高管教練行業(yè)的權(quán)威馬歇爾·戈德史密斯(Marshall Goldsmith)對(duì)此項(xiàng)工作的描述中可窺一二:“幫助那些成功的領(lǐng)導(dǎo)者不斷改善行為,這既是為了他們自己,也是為了他們的下屬,更是為了他們所領(lǐng)導(dǎo)的整個(gè)組織?!绷硪环矫妫S著商業(yè)環(huán)境日趨復(fù)雜,企業(yè)對(duì)教練的要求也不斷提高。哈佛商學(xué)院的教授拉姆·查蘭指出,如今的高管教練“不能僅僅有助于經(jīng)理人的行為改善,他還要成為經(jīng)理人學(xué)習(xí)過程的一個(gè)重要組成部分,為其在關(guān)鍵領(lǐng)域提供知識(shí)、觀點(diǎn)和判斷”。這些特征,恐怕是高管教練服務(wù)價(jià)格不菲的原因。
????為了讓更多的企業(yè)管理者了解高管教練如何開展工作,2008 年《哈佛商業(yè)評(píng)論》和卡羅爾·考夫曼(Carol Kaufmann)對(duì)來自歐美的 140 名優(yōu)秀高管教練作了調(diào)研,并于 2009 年 1 月在該雜志上公布了分析結(jié)果:
????·教練關(guān)系維持時(shí)間偏短:7~12 個(gè)月內(nèi)的占 45%,2~6 個(gè)月內(nèi)的占27%,而超過 24 個(gè)月的僅有 4.3%。
????·注重實(shí)際經(jīng)驗(yàn)和方法:在問到客戶購買高管教練服務(wù)最看重的是什么時(shí),排在前三位的是“有過類似情景下的教練經(jīng)驗(yàn)”,“有清晰的方法論”,“以前服務(wù)過的客戶名單”?!白C書”在十幾個(gè)選項(xiàng)中排在倒數(shù)第四。
????·國(guó)外的高管教練工作更像是組織行為,而不是基于個(gè)人的喜好:調(diào)研數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn),經(jīng)理人主動(dòng)尋求教練服務(wù)的僅占 28%,而HR發(fā)起的占 29%,上級(jí)經(jīng)理發(fā)起的占 23%。因此,在高管教練效果評(píng)估上,除了教練對(duì)象要參與外,他的上級(jí)常常也要參與,這種情況占68%,而 HR 要參與評(píng)估的占 57%。
????·在開始教練工作前,高管本人要清楚改變的方向:在問到高管教練項(xiàng)目成功的要素時(shí),排在前三位的是“被輔導(dǎo)高管的動(dòng)機(jī)和對(duì)改變的承諾”、“公司的支持”和“清晰的目標(biāo)”。
????2001 年企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力理事會(huì)(Corporate Leadership Council)一項(xiàng)覆蓋全球 8,000 名經(jīng)理人的調(diào)查表明,以教練、反饋為主的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展方式對(duì)績(jī)效的提升影響最大。十年后的今天,在《財(cái)富》1,000 強(qiáng)中,至少一半以上的企業(yè)在為他們的經(jīng)理人提供教練服務(wù)。在中國(guó),對(duì)高管教練的需求正與日俱增,但能把西方教練技術(shù)與東方智慧融為一體的高管教練仍少之又少。
來源: 趙實(shí),凱洛格咨詢——哈佛商學(xué)在線中國(guó)獨(dú)家合作伙伴,根據(jù)哈佛商學(xué)在線相關(guān)課程改編
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