????上周，一腳跨過董事長辦公室的門坎時，我突然意識到這次與董事長的談話將是我們兩人之間的第24次交談。這意味著，一月一次的“教練服務”，我已經提供了整整兩個年頭（董事長與我的相互稱呼，也不知不覺從“顧總”和“張老師”變成“曉波”和“偉俊”了）。曉波似乎也意識到了這次談話的“歷史性意義”，一開口，他就向我詳細描述了他最近的一次“杰作”。
????“大前天，我參加了公司的季度經營會議。你知道，從今年年初起，聽從你的教導，我一般的事情都不管了，甚至連公司的月度經營會議也不參加了。季度經營會議盡管我每次參加，不過已不再主持。這次會議的第一個議題是關于西安的?？粗偁帉κ珠_始一個個在那兒安營扎寨，公司的大多數(shù)高管沉不住氣了，好像不緊跟人家我們就會喪失良機，就要釀成大禍。會上，我耐著性子聽他們七嘴八舌、吵吵鬧鬧地議論了半個小時，再也按捺不住了。我當場責令高管們打開他們各自的手提電腦，齊聲朗讀八個月之前通過的公司發(fā)展戰(zhàn)略。讀完后，看著一張張通紅的臉，我把他們狠狠地數(shù)落了一通。可不，去年集團發(fā)展戰(zhàn)略的修訂，他們都參與了，也都表示同意?？墒且慌龅骄唧w問題，腦子就糊涂了?，F(xiàn)在進入西安是明顯違背公司戰(zhàn)略的，這幫家伙居然一點戰(zhàn)略意識都沒有。還好，我把他們及時糾正了?！?/p>
????說完這番話，曉波望著我，臉上的神色似乎在說：“你看我這次做得不錯吧？你這兩年教練可沒有白做?！?/p>
????“曉波，戰(zhàn)略層面的事，是董事長該管的‘份內事’。你這次堅持了公司的發(fā)展戰(zhàn)略，糾正了一個可能的錯誤，可喜可賀。應該給自己長一級工資，發(fā)一筆獎金?！笨粗鴷圆樕蠣N爛的笑容，我繼續(xù)：“我是否能借用你剛用過的方法，也請你打開電腦，與我一起復習一段文字呢？”
????曉波臉上露出了一絲不快的神色，“偉俊，你葫蘆里賣的什么藥？”但他還是遵從了我的要求。
????“你看，這兒白紙黑字：‘在各種場合，用各種適當?shù)姆绞剑瑐鞑?、解釋和捍衛(wèi)公司的使命、愿景、核心價值觀與戰(zhàn)略’和‘選拔、激勵、發(fā)展、培養(yǎng)和撤換公司高管人員’。這是你我兩人一起商定的你董事長的雙重職責。其他的事情，你同意都應該‘因其小而不為’。你這次在前半部分上做得漂亮。但是，后半部分如何？當你在做‘事’的同時，你腦子里有‘人’嗎？你考慮過你的高管的‘發(fā)展和培養(yǎng)’嗎？”
????“你什么意思？”曉波明顯不高興了。“難道為了他們的‘發(fā)展和培養(yǎng)’，我就不該指出他們的錯誤？就該放棄公司的戰(zhàn)略？”
????“公司的戰(zhàn)略當然是應該堅持的，他們的錯誤也是不能姑息的。然而，有沒有一種兩全的方法，使你既能堅持公司的戰(zhàn)略，又對公司的高管起到教育和提升的作用呢？”看到曉波的臉拉得越來越長，我建議：“我們換個話題吧，老板。我今天就留在你這兒了，回頭我讓你秘書幫我改簽機票。明天我們再接著聊這個話題，可好？”
????第二天，恢復了常態(tài)的曉波開門見山：“我昨晚想了很多，感覺自己腦子里面確實都是‘事’，很少有‘人’。但是，就這件具體的事情而言，我怎么能做到既解決了事，又照顧到人的發(fā)展呢？”
????我為曉波的覺悟感到高興，試圖進一步啟發(fā)他：“你當時要是盡力壓住自己教訓他們的沖動，再‘旁聽’一個小時，估計會怎么樣？”“你要是不直接指出他們的錯誤，而是用提問的方式去啟發(fā)、引導他們，估計會怎么樣？”“你要是有意不干預，放手讓他們犯錯，估計又會怎么樣？”
????一個小時的討論之后，曉波與我達成了一些共識。首先，假如當時曉波能耐心再旁聽一個小時，也許高管中的個別持不同意見者能說服大多數(shù)人，最后決定不去西安。如果高管們能在沒有老板發(fā)號施令的情況下通過研討、辯論做出正確的決策，這不但有利于他們的發(fā)展和成長，還有利于“勞資關系”的和諧。其次，假如在沒有老板介入的情況下高管們討論的最后結果是進入西安，曉波可以通過提問的方式來啟發(fā)大家的思考。他可以問諸如此類的問題：“選擇是否進入一個城市，我們首先應該考慮的因素是什么？”“我們平時決策的依據(jù)是什么？”“公司的發(fā)展戰(zhàn)略在我們決定是否進入西安時，該起什么作用？”“當一項具體決策與公司的戰(zhàn)略產生矛盾時，我們該怎么辦？”估計這些提問能幫助高管們意識到他們在戰(zhàn)略意識上的缺乏和戰(zhàn)略決策上的偏差，然后自己修正問題。同理，這樣的討論，可以讓高管們在解決具體事務的同時得到鍛煉和提高。第三，即使用提問、啟發(fā)的方式說服不了高管們，老板還可以允許他們堅持己見，允許他們試錯，允許他們從教訓中學習、成長。當然，這兒的假設前提是錯誤不大，對公司的損失不嚴重。
????“就事論事”之后，我又引導曉波舉一反三，總結出了一些對今后發(fā)展和培養(yǎng)高管有普遍意義的“原則”：
????“少說”。為了下屬的成長，老板應該盡量少說；與之相匹配的，則是“多問”。假設老板招聘來的高管有良好的管理基礎和足夠發(fā)展?jié)摿?，那么，他限制自己大小事情都親自過問、大小事情都有“高見”發(fā)表的“習慣性沖動”，多提啟發(fā)式、開放式問題，是有利于下屬的發(fā)展和成長的。（當然，要是老板有意無意地招聘來的都是些聽話但不中用的“奴才”，則另當別論。）老板可以讓秘書拿個秒表，精確統(tǒng)計自己在公司內部會議上說話的時間比例，以便既定性又定量地觀察自己在這方面的進步或退步情況。
????“晚說”。俗話說，貴人話語遲。老板是公司里最“貴”的人，自然應該最后一個說?？墒窃谥袊壳暗膶嶋H管理情景中，我發(fā)現(xiàn)大多數(shù)老板都是沒有耐心等到最后一個說的，為數(shù)不少的老板還總是充當“第一”的角色。從這個意義上說，他們還真是放著“貴人”不做，選擇了做“賤人”。
????我還順便讓曉波回憶了一下去年集團的戰(zhàn)略研討會?！艾F(xiàn)在看來，我當時在會上確實說多了，也說早了?！睍圆ǜ袊@?！盎蛟S，你當時的多說、早說，與今天高管們?yōu)槭裁磳緫?zhàn)略那么生疏、那么不把公司戰(zhàn)略當回事也有關系?！蔽摇俺没鸫蚪佟?。曉波陷入沉思。
????“不說”。在這兒“爆個料”。當我第一次提到“不說”這個概念時，曉波覺得難以接受：“‘少說’、‘晚說’可以，‘不說’不行。我不能眼睜睜地看著他們犯錯誤?！薄暗?，您不是經常說‘本企業(yè)鼓勵人創(chuàng)新、允許人犯錯嗎’？看來，這只是口號而已?！蔽掖碳に??！霸捒刹荒苓@樣說?！睍圆ㄓ悬c急了?！澳窃撛趺凑f？請董事長賜教?！蔽覙妨?，故意逗他。長話短說，最后我們兩人還是統(tǒng)一了看法：從長遠來看，為了讓高管們得到鍛煉、獲得發(fā)展，有時，老板還真得“睜一眼閉一眼”，由下面去“折騰”，任下面去“胡鬧”。下屬犯錯，上司買單，可能是公司為了人才的發(fā)展而必然要付出的代價。曉波甚至還與我討論了他愿意承擔的這一代價的具體數(shù)目。譬如，為了CEO，他愿意出1,000萬讓他從錯誤中學習；為了COO，800萬似乎也不為過。
????“‘少說’，‘晚說’，‘不說’，說來說去，你不就是要我閉嘴嘛！”曉波最后笑著說道?！澳阒牢疫@張嘴可是在業(yè)內赫赫有名的?！薄澳阄蛐哉娓?！”我也笑了?！岸麻L任重而道遠”。
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