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專欄 - 商業(yè)史話

中國企業(yè)家的多元化迷途

杜博奇 2012年10月18日

秉承寫史筆法,記錄當(dāng)代中國商界變遷。作者杜博奇,財經(jīng)作者,長期觀察本土商業(yè)史和公司史,著有《中國高層經(jīng)濟智囊》(合著,中信出版社)、《中國首富報告》等作品。
極少有中國企業(yè)家能夠抵擋“做大”的誘惑,創(chuàng)建“商業(yè)帝國”的愿景催生了無數(shù)瘋狂的多元化擴張,但這并非坦途,他們躊躇滿志地投身其中,卻吃盡苦頭,到頭來又懊悔不已。

????剛剛過去的2012年夏天,春蘭集團終于摘掉“ST”,走出退市陰霾,并回歸空調(diào)市場重新發(fā)力。

????然而巨大的市場差距加大了復(fù)興難度。2011年,春蘭空調(diào)產(chǎn)量僅100多萬臺,這個數(shù)字不僅無法與名列行業(yè)第一、第二的格力(3500萬臺)、美的(2800萬臺)相提并論,就是與1994年的春蘭相比也黯然無光。1994年,春蘭第一次成為本土空調(diào)行業(yè)冠軍,年產(chǎn)量達150萬臺。也是在那一年,這家中國最早的空調(diào)企業(yè)踏上了野心勃勃的多元化擴張之路。

????春蘭多元化的大背景是:1990年代中期,一批率先完成原始積累的企業(yè)迫切希望開辟新的業(yè)務(wù),由于無前人經(jīng)驗可循,魂牽夢繞著打造“世界500強”的中國企業(yè)家只能“摸著石頭過河”。幾乎同一時刻,杰克?韋爾奇把GE推向多元化巔峰,很快被尋求學(xué)習(xí)榜樣的本土企業(yè)家們奉為標(biāo)桿,成為繼松下幸之助、李?艾柯卡之后,中國企業(yè)界新的“商業(yè)偶像”。

????從此開始,中國企業(yè)界陷入不可思議的“韋爾奇狂熱”之中,追隨者將杰克?韋爾奇的管理方略視如金科玉律,沿著GE的“多元化路徑”亦步亦趨,卻作出許多日后追悔莫及的戰(zhàn)略決策,甚至因此走向衰亡。在今天看來,這些改革年代草莽英雄的悲愴往事,仍然令人不勝唏噓。

????春蘭陶建幸、三九趙新先、托普宋如華、德隆唐萬新是四個著名的“GE追隨者”,前兩者一度在各自所在的行業(yè)(空調(diào)、制藥)做到國內(nèi)領(lǐng)先,后二者并無明確的行業(yè)優(yōu)勢(也因此衰敗的更為迅速),出于尋求更多利潤增長點的實際需要,不約而同地走上多元化之路。

????他們通過投資建廠、收購兼并,構(gòu)建起龐大的“實業(yè)+金融”的“商業(yè)帝國”,一度風(fēng)光無限但終究無力延續(xù)輝煌:春蘭主業(yè)優(yōu)勢喪失殆盡,三九被迫資產(chǎn)重組,托普陷入沉重債務(wù)危機,“德隆系”分崩離析;趙新先、唐萬新鋃鐺入獄,宋如華飄零海外,只剩陶建幸苦苦支撐至今。

????陶建幸領(lǐng)導(dǎo)的春蘭集團集中而生動地展現(xiàn)了中國企業(yè)在多元化發(fā)展上所經(jīng)歷的磨難。

????春蘭前身是江蘇泰州冷氣設(shè)備廠,生產(chǎn)冰柜、冰箱、空調(diào)、冷庫等40余種產(chǎn)品,1980年代開始走下坡路,四年內(nèi)換了三任廠長。1985年陶建幸“空降”春蘭,隨后9年,他實質(zhì)上只做了一件事——造空調(diào)——砍去多余產(chǎn)品線,集中人力、財力生產(chǎn)家用空調(diào)。

????陶建幸常說,“人一輩子做好一件事就不錯了”。為了做好空調(diào),他制定了一套“超一流標(biāo)準(zhǔn)”:空調(diào)出廠前要在三級公路上顛震試驗1000公里,是國家標(biāo)準(zhǔn)3.3倍;進行1米高跌落試驗、75度斜坡沖擊試驗,工作環(huán)境從零下15度到50度區(qū)間,大大超過零下5度到43度的行業(yè)慣例。

????為了專注于空調(diào)制造,春蘭將銷售轉(zhuǎn)包給代理商,張近東的蘇寧因攀上春蘭而一日千里。

????但這一切在1994年發(fā)生了改變。這一年,陶建幸看中日益升溫的摩托車市場,豪擲20余億,打造了一條年產(chǎn)100萬輛摩托車的生產(chǎn)線和一條年產(chǎn)100萬臺發(fā)動機的生產(chǎn)線。同時陶建幸開始謀劃“縱向一體化”戰(zhàn)略,建立自己的銷售網(wǎng)絡(luò)。兩年后,春蘭在全國建起3000家直營連鎖店,作為春蘭最大的代理商,蘇寧遭遇春蘭刻意壓制,轉(zhuǎn)向春蘭最強勁的對手格力的懷抱。

????接下來幾年,春蘭在多元化道路上越走越遠,觸角延伸到冰箱、彩電,甚至卡車、金融領(lǐng)域。陶建幸似乎忘記了,當(dāng)初砍掉旁系業(yè)務(wù)讓春蘭獲得新生,這一次反其道而行之,又將把春蘭推向何方?結(jié)果令人無限惋惜——渠道建設(shè)不了了之,卡車業(yè)務(wù)以被徐工收購而宣告失敗,“產(chǎn)金結(jié)合”之路仍需自證其身,彩電、冰箱等相關(guān)多元化項目大多花開無果,反而葬送了空調(diào)主業(yè)的優(yōu)勢,等到它重新回歸空調(diào)業(yè)發(fā)力時,市場上已經(jīng)沒有了它的位置。

????耐人尋味的是,春蘭展開多元化擴張時,董明珠曾說:“我們只做空調(diào)”。如今,格力已成為全球最大的空調(diào)制造商,而曾經(jīng)的“空調(diào)霸主”春蘭荒廢生產(chǎn)多年后,又開始在空調(diào)業(yè)奮起直追。

????春蘭多元化擴張的一大原因是,陶建幸認為空調(diào)行業(yè)競爭加劇,利潤趨薄,急切地尋找新的盈利項目,但格力后來居上的事實卻充分證明:中國企業(yè)在空調(diào)生產(chǎn)技術(shù)、管理水平等方面仍有極大的提升潛能,日后中國空調(diào)市場的井噴為這種專注、堅守回饋了最好的褒獎。

????無數(shù)模仿者在多元化失敗后歸咎于杰克?韋爾奇,一度出現(xiàn)了“韋爾奇毒藥”、“韋爾奇陷阱”等論調(diào)。但正如韋爾奇所說:任何一種模式只能被學(xué)習(xí),無法完全復(fù)制。GE多元化成功的背后,是照明、家電、發(fā)動機制造領(lǐng)域數(shù)十近百年管理錘煉、技術(shù)沉淀而生成的核心競爭力,以及不吝產(chǎn)出的研發(fā)投入。這正是多元化擴張的前提,恰恰被急于求成的中國追隨者所忽略。

????在創(chuàng)建世界級企業(yè)的夢想激發(fā)下,1990年代中國企業(yè)界出現(xiàn)蔚為大觀的多元化擴張潮流,各行各業(yè)都在流行多元擴張——似乎如此一來,這些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者就可搖身一變,成為世界級企業(yè)家——熊貓、上菱等老牌家電企業(yè)紛紛開辟新的業(yè)務(wù),熊貓轉(zhuǎn)做手機,上菱轉(zhuǎn)攻電梯。當(dāng)然最著名的要數(shù)史玉柱,他領(lǐng)導(dǎo)的巨人集團在漢卡之外涉足制藥、保健品、計算機硬件等十幾個行業(yè),全國子公司多達200余家,甚至還設(shè)立了一個傳銷部門和一個服裝部門。

????多年之后,東山再起的史玉柱曾用這樣一句話反思珠海歲月,他說:“現(xiàn)在各領(lǐng)域的競爭都是白熱化,企業(yè)只有集中精力,形成核心競爭力才能立足,否則就會一夜間完蛋?!?/p>

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