雖然公司實際上是人的集合，但它經(jīng)常像機(jī)器那樣構(gòu)建和運(yùn)轉(zhuǎn)。機(jī)械化的方法有時或許能提高效率，同時簡化程序，但它也會讓工作環(huán)境變得無趣。出問題的時候，我們會聽到高層說“解決這個問題”或者“把那個部分換掉”，而不是說“要我們幫什么忙嗎？”接下來我們就會看到公司得到“重新調(diào)整”，就好像是需要修理的機(jī)器。在這里，人變成了機(jī)器上的齒輪。對于機(jī)械型公司的詳細(xì)探討，請參考斯圖爾特?里德（Stuart Reid）的博文。

這種“機(jī)械”論本質(zhì)上把人當(dāng)做掌權(quán)者所要利用的資源。它行不通，原因是：人不是沒有生命的物體，遭到操縱時會做出抵抗。

最近科技新聞網(wǎng)站the Verge刊登了一篇特寫，內(nèi)容是谷歌（Google）首席執(zhí)行官拉里?佩奇怎樣通過內(nèi)在的、自下而上的方式為他的公司帶來了一次“美麗的構(gòu)思革命”。通過以下介紹的四種方法，你也能像佩奇那樣對“機(jī)械型”公司發(fā)起挑戰(zhàn)，從而自下而上地為員工和企業(yè)重新注入活力。

了解并使用“卡爾森創(chuàng)新法則（Carlson's Law of Innovation）”

“自下而上的創(chuàng)新往往無序但聰明。自上而下的創(chuàng)新往往有序但愚蠢?！薄@就是卡爾森創(chuàng)新法則。在埃里克?施密特掌控之下，谷歌的決策和調(diào)整幾乎完全依賴于增量式A/B測試和數(shù)據(jù)分析，這不可能讓整個公司煥然一新。佩奇上任后則用一種全局性模式“動員了整個公司”，他信任谷歌的員工，讓他們成為執(zhí)行者。

你該怎么做：作為負(fù)責(zé)人，面對重大措施或創(chuàng)新時要想到“自下而上”。請公司所有部門都提出意見、想法和批判性思路。用開放的心態(tài)接受大家提出的東西并感謝每個人做出的貢獻(xiàn)。要讓公司各個層面上的成員都感到他們能讓整個企業(yè)變得有所不同。對他們表示贊賞，這能讓他們得到所需的信心，進(jìn)而拿出最優(yōu)秀的想法。

和人們討論可能性

“我們正在谷歌上下慢慢建立一種構(gòu)思文化——各個團(tuán)隊相互獨(dú)立，但它們之間的溝通、情感及合作越來越多。”谷歌負(fù)責(zé)安卓用戶體驗的高級董事馬迪亞斯?杜蘭特指出。如果把公司里的機(jī)器、桌子和文件柜統(tǒng)統(tǒng)搬走，剩下的就是一群正在進(jìn)行一系列“對話”的人。作為一個參與其中的負(fù)責(zé)人，你的責(zé)任是監(jiān)督這些談話的“可能性水平”。引導(dǎo)這種對話，同時激發(fā)一種凡事皆有可能的心態(tài)，這才是你真正的影響力所在。

你該怎么做：遇到任何人都要問：“在這里，你對自己和他人的可能性有什么感覺？”聽聽他們怎么說，聽到你不喜歡的話也不要起戒心。問問他們?yōu)槭裁此麄冋J(rèn)為事情本來就該這樣，這會讓你在人們怎樣評估可能性方面學(xué)到很多東西。想象一下，你正把一根手指放在公司的脈門之上，而對話就是它的血液。不斷記下似乎限制了可能性的事物，以及似乎產(chǎn)生了這些事物的因素。邀請人們以“自下而上”的方式來打造項目或者制定政策，從而重新在可能性方面取得突破。把這項工作不斷延續(xù)下去，人們的對話就會變得活躍起來，而你領(lǐng)導(dǎo)下的員工也將相信任何事都有可能。

重新學(xué)習(xí)講故事的藝術(shù)

“一切關(guān)乎各個團(tuán)隊共同交流，共享信息，最終找準(zhǔn)‘最佳切入點’。”Youtube Mobile高級產(chǎn)品經(jīng)理安德雷?多羅尼切夫說。人們天生喜歡交流他們的想法和經(jīng)歷。如果一位領(lǐng)導(dǎo)者鼓勵人們講述有感染力的故事，同時培養(yǎng)這樣的意愿，就會出現(xiàn)奇妙的局面。

在公司成員之間流傳的故事映射出整個企業(yè)的信念。人和機(jī)器不同，與事實和數(shù)據(jù)相比，人對故事更感興趣。作為人類最古老和最基本的溝通方式，故事的力量來自于它讓人們感到自己在與人分享，而且是團(tuán)體的一份子。對任何領(lǐng)導(dǎo)人來說，如果想有效地和人們探討公司的可能性，講故事都是一項關(guān)鍵技能。

你該怎么做：學(xué)習(xí)講故事的藝術(shù)！不要再做什么‘演示’，開始講故事吧。收集一些能鼓舞人心的話語、寓言、生活經(jīng)驗和逸聞趣事，同時練習(xí)把它們?nèi)苋肽愕脑捳Z之中。寫出你自己的故事，把和貴公司有關(guān)的可能性嵌入其中，然后經(jīng)常重復(fù)這個故事——重復(fù)就是溝通。鼓勵員工對故事充滿熱情，同時開始書寫他們自己的故事。

建立教練文化

“在谷歌，沒有誰是構(gòu)思方面的頭號領(lǐng)導(dǎo)?！盙oogle Search首席設(shè)計師喬恩?韋利透露。存在 “最高級領(lǐng)導(dǎo)人”及下屬的傳統(tǒng)等級文化中，教練文化是一種培養(yǎng)人才和保留人才的有效途徑，原因是它鼓勵共贏合作。同事之間自然會形成各種關(guān)系。理想的情況下，團(tuán)隊中每個人的思維和行動都會考慮到合作，這樣，無論參與的是什么項目，所有成員都將同樣致力于取得成功。冠軍也需要教練。把你的目標(biāo)定為指導(dǎo)一個冠軍團(tuán)隊（并成為它的合作伙伴）吧。

你該怎么做：成為教練；參加教練課程，或者從你自己的教練身上汲取經(jīng)驗。學(xué)會像個教練那樣思考、行動和講話。把自己當(dāng)作希望成功的那些人的合作伙伴。想到“共贏”，同時想到?jīng)]有你的支持，別人就不會有所表現(xiàn)。成為你自己想要的那種領(lǐng)導(dǎo)人和顧問，途徑是通過當(dāng)教練來幫助別人體驗什么叫做掌握和目標(biāo)感——然后培養(yǎng)他們成為教練。

對“以人為本”的公司，你對它的可能性有哪些看法？拉里?佩奇對谷歌曾經(jīng)的“機(jī)械化”系統(tǒng)所做的調(diào)整是否成功？你在你的公司里采用了這些策略嗎？請在評論中和我們分享你的策略，或者提出你的其他想法。（財富中文網(wǎng)）

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