在經(jīng)歷了130年的發(fā)展歷程之后，以多元化著稱的工業(yè)公司通用電氣（GE）通過剝離傳統(tǒng)家電業(yè)務(wù)、大幅壓縮金融業(yè)務(wù)、收購阿爾斯通能源部門和成立數(shù)字化集團(tuán)來宣告全新的轉(zhuǎn)型全面到來。引用公司現(xiàn)任董事長兼總裁杰夫·伊梅爾特的話來說，這將是公司無論從規(guī)模和力度上都史無前例的一次變革。為了鼓勵(lì)員工接納并參與到這場(chǎng)變革中，公司提出要做創(chuàng)業(yè)青年，實(shí)踐創(chuàng)業(yè)精神。

在130年的發(fā)展歷程中，GE在前后9任公司董事長的領(lǐng)導(dǎo)下，雖歷經(jīng)數(shù)次經(jīng)濟(jì)大蕭條、兩次世界大戰(zhàn)、冷戰(zhàn)、經(jīng)濟(jì)危機(jī)，至今仍是道瓊斯工業(yè)指數(shù)自1896年設(shè)立以來唯一一家還在工業(yè)指數(shù)榜上的公司。究竟是怎樣的原因能讓GE歷經(jīng)世界變遷、社會(huì)動(dòng)蕩、商業(yè)變革而依舊基業(yè)長青、充滿活力？答案是領(lǐng)導(dǎo)力。杰夫·伊梅爾特認(rèn)為在這家公司，一切始于領(lǐng)導(dǎo)力。負(fù)責(zé)人力資源的公司高級(jí)副總裁蘇珊·彼得斯認(rèn)為公司相信在領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展與公司盈利之間有著直接的正向聯(lián)系。達(dá)爾文生物進(jìn)化論的啟示是，在自然界的進(jìn)化過程中，能夠生存下來的物種并非那些最強(qiáng)、最大的，而是那些能對(duì)外界變化做出最快速反應(yīng)的物種。變化、反應(yīng)和速度決定了物種的生存能力，同樣，企業(yè)的成功也取決于員工能夠針對(duì)不同情境做出反應(yīng)的速度和力度。在不得不變之前主動(dòng)尋求變革，這就是GE式的領(lǐng)導(dǎo)力。

在GE，領(lǐng)導(dǎo)鼓勵(lì)周圍的人做到他們能夠做到的最好，這是承諾領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的根本原因。公司相信每名員工都可以成為領(lǐng)導(dǎo)。公司也相信在一位員工成長和改進(jìn)的同時(shí)，公司作為一個(gè)整體也在成長和改進(jìn)。同時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者將員工與“使我們共同提升”的方法步驟連接在一起來發(fā)展提升每一位領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)力。具體來說，有三個(gè)步驟：向員工提出公司對(duì)其的期望、幫助員工達(dá)成目標(biāo)和要求員工對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)。

第一步：告訴員工公司對(duì)其的期望

公司會(huì)從業(yè)績目標(biāo)和價(jià)值觀兩大維度來評(píng)估員工的工作成效。從管理體系的本質(zhì)上來說，業(yè)績目標(biāo)的背后是結(jié)果，價(jià)值觀的背后是行為標(biāo)準(zhǔn)。所以在公司的各級(jí)經(jīng)理面對(duì)員工時(shí)，不僅需要溝通業(yè)績方面的期望值，還要結(jié)合公司的價(jià)值觀提出行為標(biāo)準(zhǔn)方面的期望。從而讓員工既知道做什么，又清楚如何做。為此，公司花大力氣建立了針對(duì)價(jià)值觀的各個(gè)級(jí)別的行為規(guī)范，供內(nèi)部經(jīng)理和員工在日常工作中去參考和學(xué)習(xí)。

第二步：幫助員工達(dá)成目標(biāo)

該不該幫？如何幫助？不同的公司都會(huì)有不同的解讀。GE公司建議各級(jí)經(jīng)理重點(diǎn)看三個(gè)領(lǐng)域：及時(shí)反饋、教練輔導(dǎo)和學(xué)習(xí)發(fā)展。及時(shí)反饋首先要及時(shí)，力爭(zhēng)做到日清日結(jié)。另外，反饋要講究方法，反饋的目的是為了改變，反饋的難點(diǎn)在于員工心悅誠服的接納并身體力行的去通過改變來提高自己。在這個(gè)過程中，命令式等簡(jiǎn)單粗暴的領(lǐng)導(dǎo)方式將無法達(dá)到效果。唯有通過教練輔導(dǎo)的循循善誘的方式，提出正確的問題，來引導(dǎo)員工自己尋找答案，才能找到源源不斷的自我提升力量之源。

除了提供日常的反饋和教練輔導(dǎo)以外，公司還會(huì)針對(duì)員工在學(xué)習(xí)發(fā)展方面的需求推薦相關(guān)的學(xué)習(xí)課程。在這個(gè)方面，克勞頓維爾會(huì)貫穿并陪伴員工在公司的整個(gè)發(fā)展周期。在這個(gè)過程里，公司一直以來提倡的學(xué)習(xí)方法是80%從工作實(shí)踐中學(xué)習(xí)，20%的時(shí)間通過課堂學(xué)習(xí)。

第三步：要求員工對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)

在溝通了公司期望并提供了有效的幫助之后，公司希望員工要有主人翁意識(shí)，對(duì)本崗位的績效結(jié)果負(fù)責(zé)。GE在實(shí)行了長達(dá)40年的績效管理之后，于今年年中正式推出績效發(fā)展，全面取消績效評(píng)分，宣告一個(gè)全新的績效時(shí)代的到來。公司希望通過取消評(píng)分來促進(jìn)矩陣式組織架構(gòu)內(nèi)的合作共贏模式。全新的績效發(fā)展鼓勵(lì)員工尋找自身的優(yōu)勢(shì)，揚(yáng)長避短，從而實(shí)現(xiàn)員工的自驅(qū)動(dòng)自賦能狀態(tài)，更好的激發(fā)自身的熱情，實(shí)現(xiàn)敬業(yè)愛崗；同時(shí)要求全球的經(jīng)理們要加速轉(zhuǎn)型為教練，實(shí)現(xiàn)一個(gè)全員發(fā)展的共同使命。

GE領(lǐng)導(dǎo)力哲學(xué)的理念是真正相信當(dāng)每個(gè)小我做到最好，公司這個(gè)大我自然會(huì)變得更好。在這個(gè)過程中，公司會(huì)實(shí)現(xiàn)“在一起，我們共同升華”的理想。（財(cái)富中文網(wǎng)）