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成功的秘訣
????斯蒂芬?柯維通過兜售一條簡單的法則發(fā)了大財: 只有自己才能真正掌握命運 ????無論喜歡他還是厭惡他,你不得不承認,斯蒂芬?柯維(Stephen Covey)是個人物。1989 年,時任楊百翰大學(Brigham Young University)教授的柯維出版了《高效能人士的七個習慣》,介紹如何通過“以原則為中心”的方法解決個人生活及職業(yè)領(lǐng)域出現(xiàn)的問題。迄今為止,該書已售出 1,500 萬冊,譯成了 38 種語言,至今還在《華爾街日報》商業(yè)類暢銷書的排行榜上。斯蒂芬?柯維現(xiàn)年 72 歲,是演說界一位炙手可熱的明星,他有關(guān)領(lǐng)導力的演說讓他發(fā)了大財。他還是富蘭克林?柯維公司(Franklin Covey)的董事會副主席,這是一家從事咨詢業(yè)務的上市公司,總部位于鹽湖城, 在 95 個國家有近 1,500 名員工,年銷售額達 3.07 億美元。如今,柯維推出了他的新作《第八個習慣: 從高效到卓越》(The 8th Habit: From Effectiveness to Greatness,本訪談附有該書節(jié)選)。近日,本刊主編助理伊麗莎白?芬娜(Elizabeth Fenner)采訪了柯維。 ????1989 年《七個習慣》問世后,人們紛紛開始擬定使命陳述并大談職場道德。自那以后,有人說我們陷入了美國商業(yè)歷史上道德缺失最嚴重的時期。究竟怎么了?是不是人們都不聽你的? ????很多人是這樣,但是也有許多人不是。我確實認為,為了提高質(zhì)量、降低成本、促進創(chuàng)新,人們越來越注重培育組織內(nèi)部的信任關(guān)系。但是,許多人和組織并沒有真正學會如何做到這一點。它要求在組織結(jié)構(gòu)、體系和思維模式等方面做更多的變革,變革幅度之大,許多人都難以想象。你必須成功地把這些原則植入到組織結(jié)構(gòu)和體系之中,才能夠使它們持續(xù)地發(fā)展。對組織而言,要做到這一點確實需要時間。許多公司已經(jīng)取得了進展。通用電氣公司(GE)許多部門都已經(jīng)取得了極大的成功,豐田公司(Toyota)也通過樹立放權(quán)(empowerment)觀念獲得了成功。 ????為什么需要第八個習慣 找到自己的話語權(quán)并鼓勵他人尋找自己的話語權(quán)? ????因為我們正在邁入知識工人時代。這是一種全新的社會現(xiàn)實。今天,商品和服務的全部附加值中,很可能有七至八成是來自知識型工作。相比之下,二十年前這個數(shù)值可能只有二至三成。對我來說,這就是需要一個全新范式的最主要理由,或者說是看待領(lǐng)導藝術(shù)的一個新思路。這樣,組織內(nèi)部的放權(quán)層次得以提高,人們就能夠有發(fā)表意見的權(quán)力,并與組織的意見保持一致。 ????當今大型企業(yè)存在的最大問題是什么? ????員工對應當優(yōu)先解決的問題看法不一。確實非常不一致。許多員工稀里糊涂、行為渙散、方向不清,混亂的程度令人震驚。由此帶來的后果是,你的員工都忙于一些緊迫但卻無關(guān)緊要的事情。這進而導致員工失去了做事的權(quán)力,甚至疏遠了與員工之間的關(guān)系。他們對于組織的事情沒有熱情,缺乏敬業(yè)態(tài)度。最終將造成這樣的后果: 互不信任的文化小團體、工會主義、保護主義和山頭主義在組織內(nèi)部大量滋生,并反映到該組織在市場上的表現(xiàn)中來。 ????你是不是說,遵循第八個習慣將促使工會消失? ????如果它們能夠?qū)T工的話語權(quán)和組織的話語權(quán)協(xié)調(diào)起來,相互之間的信任程度得以提升,工會就要么沒有繼續(xù)存在的必要,要么會發(fā)生性質(zhì)上的改變,它在管理過程中將會更像一個合作者。 ????第八個習慣幫助公司實現(xiàn)轉(zhuǎn)型的例子,你能不能說幾個? ????就《第八個習慣》一書造成的實際影響而言,現(xiàn)在回答這個問題尚為時過早。但就放權(quán)的理念來說,或者就將領(lǐng)導權(quán)分布于整個組織上下而言,這在全美乃至全球范圍內(nèi)較為積極向上的企業(yè)中已經(jīng)發(fā)生。內(nèi)部信任氛圍較濃厚的企業(yè),對抗程度也必定降低。(汽車制造商)土星公司(Saturn)以前是我的客戶之一,它在組織內(nèi)部形成一種相互合作的文化,對抗程度大為降低,這影響到了整個組織的運作。 ????你能真的指望接待員或煤礦工人與高層管理人員一樣敬業(yè)和熱情嗎? ????看門人的工作通常被視為一項比較低等的工作,這里我想講一個與看門人共事的故事。最初我們詢問他們的主管: 誰負責規(guī)劃看門人的活動?“嗯,是我們?!?誰負責挑選他們使用的清潔材料或其他材料?“是我們。”誰來評估業(yè)績?“是我們?!焙髞砦覀冎饾u將主管的許多職責(比如: 會見供貨商,制定清潔標準,自行擬訂工作時間表,自行評估業(yè)績)轉(zhuǎn)移給看門人。他們只是被賦予了一些權(quán)力,并且得到了更多信任。幾個月以后,他們之間的關(guān)系變得非常緊密。工作質(zhì)量大幅度提高,工作士氣也大大提升。 ????你如何看待績效考評? ????很反感。這是對人的一種羞辱,完全沒有必要。我更傾向于公開的問責制度,按照事先制定并得到大家認可的標準加以衡量。陽光是自然界最好的消毒劑,對組織來說也是一樣。如果你能及時掌握信息,并可以對照你們共同制定的目標,那么員工們就可以自行評估業(yè)績,而你則能夠成為他們尋求幫助的對象。 ????你談到應當把雇員當人看待,而不能當物看待。對于把工作外包給其他國家這種做法,你怎么看待?這不就是把人當作可以任意處分的物來看嗎? ????要直面全球競爭,你就必須到任何能夠發(fā)現(xiàn)核心競爭力的地方。有時,如果你真要準備參與競爭,(外包)就不可避免。但這并不是說你不可以繼續(xù)對自己的員工進行投資或者讓他們參與決策過程。外包不可避免,但我認為這并不必然就是把員工當作物來看待。 ????現(xiàn)在美國領(lǐng)導得最好的公司是哪家? ????我不知道。但是,酒店連鎖企業(yè)麗嘉(Ritz Carlton)的放權(quán)做法令我印象深刻。他們運作極其良好,是一家放權(quán)程度極高的組織。西南航空公司(Southwest Airlines)是另一家這樣的企業(yè)。 ????你在家庭生活中運用第八個習慣嗎? ????找到自己的話語權(quán)并鼓勵他人尋找自己的話語權(quán),這一思路是父母責任的最好詮釋。這是我和(太太)桑德拉(Sandra)一生不斷耕耘的一個廣闊領(lǐng)域。我們的每個孩子都是沿著自己的能力和興趣成長起來的。他們?nèi)即髮W畢業(yè),大都擁有碩士學位。如今,他們開始為人父母了,他們都根據(jù)自己深信的價值觀擬訂了家庭使命陳述。他們能夠發(fā)表自己的意見,在這方面,他們很有成就感。但別忘了,你正在和一個偏愛子女的父親談話。 ????你有幾個孩子? ????9 個孩子和 43 個孫子。 ????他們參與你的事務嗎? ????是的,孩子們參與其中。我兒子肖恩(Sean)幾年前寫了一本《高效少年的七個習慣》(The 7 Habits of Highly Effective Teens)。這本書正以星火燎原之勢在各類學校和青年群體中流傳。我想它的銷量有 300 萬冊了吧。 ????人們對你的主要誤解是什么? ????很多人認為我過于理想化,沒有分析現(xiàn)實世界。我談到“雙贏”,人們卻認為,“這個世界有贏就必定有輸?!蔽以噲D這樣去回應他們: 長遠來看,雙贏是唯一現(xiàn)實的模式。有時,有人批評我對戰(zhàn)略問題關(guān)注不夠。我的回答是: “關(guān)注戰(zhàn)略并非我的專長。我的專長在于執(zhí)行戰(zhàn)略以及圍繞戰(zhàn)略塑造企業(yè)文化。”還有人認為我太拘泥于理論。我太太對我說: “別較真了!哪有事事都用范式去考察的!”(笑)。她更加依賴直覺。 ????你是一位虔誠的摩門教徒,你的書中多處提到上帝。有人認為你的說教不過是被改裝成管理建議的摩門教義,你對這種觀點怎么看? ????我沒有傳授任何摩門教派獨有的東西。實際上,我傳授的所有東西都是來自《古蘭經(jīng)》,來自《薄伽梵歌》,來自佛教教義。我關(guān)注的是具有普遍性的原則,比如正直、公平、友善和尊重。我個人相信上帝是這些原則的源泉。但若有人把《七個習慣》或《第八個習慣》里的某些東西說成是我本人的信仰所獨有的,我要抗議。 ????還會有第九個習慣出來嗎? ????不會了。 ????你準備什么時候退休? ????哦,我不會退休。我只想一直工作下去。我非常喜愛我從事的工作。這樣生活很好。 ????你還想說些什么嗎? ????我在搞一個很有意思的項目,要在西海岸建一座“責任女神像”,屆時它將與東海岸的自由女神像遙相呼應。你聽說過維克多 法蘭克爾(Victor Frankl,猶太心理學家─譯注)嗎?他曾經(jīng)講過這樣一個概念,自由僅僅是等式的一半,另一半是責任。如果不負責任地使用自由,我們就會失去它。雕像將修筑在西雅圖之外的一座島嶼上,與自由女神像的大小相仿。我們希望這座雕像能在 2008 年以前落成。 ????準備迎接《第八個習慣》 ????柯維在書中談到的,全部問題在于: 找到自己的話語權(quán)─并幫助他人尋找自己的話語權(quán)。如何做到這一點?請看《財富》節(jié)選的該書片斷 ????如果你記不清斯蒂芬?柯維著名的七個習慣,我們這里簡單回顧一下: 積極處世; 先定結(jié)果后行動; 重要的事情先做; 雙贏思維(在互動中尋求互利); 想要被人理解,首先學會理解別人; 協(xié)同合作。最后是: 磨亮鋸子,即“在人生的四個基本方面─身體、社會(或情感)、智力和精神─不斷提高”。漏了什么沒有?是的,柯維認為,漏了第八個習慣。詳細情況,請閱讀下文出自他新作的節(jié)選。 ????“我的生活無趣透頂?!?/p> ????“這叫什么生活?我筋疲力盡了?!?/p> ????“沒有人肯定我的價值或欣賞我?!?/p> ????“我無力改變現(xiàn)狀。” ????這些是人們對工作和生活發(fā)出的肺腑之言,是發(fā)自全球真正千千萬萬父母、勞動者、服務提供者、經(jīng)理人、專業(yè)人士和行政主管們的心聲,他們在新的現(xiàn)實面前掙扎著想要成功。這種痛苦只有自己才能體會,是一種切膚之痛。 ????在一個組織中,這種痛苦最清楚、最實際的體現(xiàn),莫過于無法專注和執(zhí)行最優(yōu)先的事項。哈里斯互動公司(Harris Interactive)近期對分布在重要行業(yè)和關(guān)鍵職位的 23,000 位全職美國雇員進行了一次民意調(diào)查。 ????請看此次調(diào)查得出的一些令人震驚的發(fā)現(xiàn): ????只有 37% 的受訪者清楚理解所在組織的目標及其理由。 ????只有 20% 的受訪者熱心于所在團隊和組織的目標。 ????只有 20% 的受訪者清楚知道自己的任務與所在團隊和組織目標之間的聯(lián)系。 ????只有 15% 的受訪者覺得所在組織給予了他們執(zhí)行關(guān)鍵目標所需的所有權(quán)力。 ????只有 20% 的受訪者完全信任他們所在的組織。 ????如果一支足球隊取得同樣的得分,則場上 11 名球員中只有 4 名知道對方的球門在哪兒。只有 2 名球員關(guān)心這一點。只有 2 名球員知道自己打哪個位置,了解自己應該做些什么。有 9 名球員在以某種方式和自己的球隊對抗,而不是在與對方踢比賽。 ????這些數(shù)據(jù)夠讓你清醒了吧!它們與我在世界各地各種組織中獲得的親身經(jīng)歷相吻合。盡管我們在技術(shù)、產(chǎn)品創(chuàng)新、世界市場等方面取得了很大成績,但大多數(shù)人并沒有在他們效力的組織中取得成就。他們既沒有成就感,也沒有興奮感。他們垂頭喪氣。他們并不知道自己的組織何去何從,或者應該優(yōu)先解決什么問題。他們沉淪、閑散。最要命的是,他們認為自己并不能改變什么。 ????我們邁入了知識工人時代,但是我們卻按照工業(yè)時代的主導模式運作組織,這種模式徹底抑制了人的潛能的釋放。發(fā)言權(quán)實際上無關(guān)緊要。這的確是一個令人瞠目的發(fā)現(xiàn)。工業(yè)時代的思維定式如今還在支配我們的工作場所,但它們在知識工人時代和新經(jīng)濟的環(huán)境下根本就行不通。 在工業(yè)時代,促成經(jīng)濟繁榮的主要資產(chǎn)和驅(qū)動因素是機器和資本,換言之,是物。人是必需的要素,但也是可替代的。你可以控制和任意處理手工勞動者,而不會有什么后果 他們供過于求。你只不過是擁有更多懂得遵循嚴格程序的能干的軀體罷了。人跟物一樣,利用他們你能夠更富效率。倘若你需要的僅僅是人的軀體,并不在乎他們的智力、熱情或精神(這些都是機器時代自由流程的障礙),你就把人簡單化為物了。 ????我們現(xiàn)代的許多管理實踐都是沿襲工業(yè)時代。我們因此有這樣的觀念: 你必須對人加以控制和管理。我們因此形成這樣的會計看法,即將人力視為費用,將機器視為資產(chǎn)。仔細想想,人力在損益表中列在成本一欄,而機器設(shè)備在資產(chǎn)負債表中則列為投資。我們因此形成了激勵理念 前有胡蘿卜激勵(獎勵),后有大棒驅(qū)趕(恐懼和懲罰)。 ????問題在于,如今管理者繼續(xù)將工業(yè)時代的控制模式用在知識工人身上。許多當權(quán)者沒有認識到員工的真正價值和潛能,對于人的本性沒有一種全面準確的理解,因此他們以管理物的方式來管理人。這種理解上的缺失,使得他們難以真正調(diào)動人最高層次的動機、才能和創(chuàng)造力。 ????今天,如果還以對物的方式來對人,后果會怎樣呢?這是對他們的一種侮辱,必將疏遠他們,使工作喪失人性,釀成互不信任、工會林立和明爭暗奪的企業(yè)文化。人們不再相信領(lǐng)導藝術(shù)是一種明智的選擇。許多人將領(lǐng)導等同于一種職位,因而不再把自己視為領(lǐng)導。他們認為只有身居權(quán)力位置才有義務決定采取什么措施。他們(也許只是無意識地)同意自己可以像物一樣任人擺布。即使認識到了采取行動的必要,他們也不主動行事。他們坐待有正式頭銜的人對自己發(fā)號施令,然后才遵循指示按部就班地采取行動。因此,如果事情搞砸了,他們就埋怨形式領(lǐng)導,而如果事情順風順水,就對其稱譽有加。而他們得到的是領(lǐng)導者對他們給予“配合與支持”的謝意。 ????這種不愿主動行事、不愿獨立行動的風氣的泛濫,只會助長形式領(lǐng)導對屬下發(fā)號施令和加強管理的必要性。他們深信,惟其如此,下屬才會采取行動。這個循環(huán)很快就升級為一種互相依賴。每一方的弱點都強化了對方采取行動的必要性,并最終成為后者行為的正當理由。管理者的控制程度越高,就會引起下屬做出更多要求更高程度控制和管理的行為。這種互相依賴的文化逐漸滋長,最終制度化為一種無人負責的局面。隨著時間的流逝,領(lǐng)導者和下屬在一種無形協(xié)定的框架下都鞏固了各自扮演的角色。由于深信只有他人首先改變自己,處境才有可能改善,他們事實上自我放棄了權(quán)力。在家庭生活中,父母與子女之間也存在這樣一種循環(huán)。 ????為什么如此多的人對自己的工作感到不滿意,為什么大多數(shù)組織都不能發(fā)掘員工的最大才能、聰慧和創(chuàng)造力,它們又為何從未成長為真正偉大而經(jīng)久不衰的組織?究其原因,理由非常簡單。這一切都根源于“我們究竟是誰”這一問題的不完整范式,即我們對于人性的根本看法。最根本的現(xiàn)實是,人不是需要受人驅(qū)動和控制的物。人是一個混合了軀體、智力、心智和精神的四維體。新時代向我們提出的要求是卓越,是成就感,是充滿熱忱的執(zhí)行,是重大的貢獻。更深層次地發(fā)掘人的天資和動機 即我們所謂的話語權(quán)─需要一套全新的思維定式、全新的技能、全新的工具……一種全新的習慣。 ????第八個習慣并不是簡單地在七個習慣之外追加一個新的習慣,七個習慣已經(jīng)或多或少被人淡忘了。第八個習慣是對七個習慣的第三維度力量的關(guān)注和駕馭,以回應新的知識工人時代帶來的首要挑戰(zhàn)。第八個習慣就是: 找到自己的話語權(quán),并鼓勵他人尋找自己的話語權(quán)。 ????四十多年來,我與遍及全球的多個組織打過交道,并從研究組織行為的大師們的發(fā)現(xiàn)中不斷汲取養(yǎng)分。大多數(shù)重大的文化轉(zhuǎn)型正是以對某人的任用為開端,這些重大轉(zhuǎn)型造就了一批長期持續(xù)成長、繁榮并對世界發(fā)展做出不菲貢獻的大型組織。這個力挽狂瀾的人,有時確實是組織的形式領(lǐng)導 首席執(zhí)行官或者總裁。但英雄出自其他人的情形亦不罕見,如專業(yè)人士、部門經(jīng)理甚或是某人的助理。無論出身如何,這些人的共同之處都是首先主動改造自己。他們的品質(zhì)、能力、首創(chuàng)性和充沛的能量,簡而言之,他們道德上的統(tǒng)攝力激勵和鼓舞了別人。他們有一種牢固的認同意識,認識到自身的優(yōu)點和才能,并將它們運用到需要之處,從而取得了實際成績。于是人們開始關(guān)注他們。他們繼而被委以更多責任。他們贏得了新的責任,成績也接踵而至。越來越多的人突然注意到了這一切。高層管理人員愿意聽取他們的想法─如何取得了這么多的成就。這樣的組織文化引起了他們的注意,并受到他們的關(guān)注。 ????面對組織內(nèi)各種消極、低落和侮辱性的因素,這類人不會長時間沉淪其中,自甘墮落。有趣的是,他們所在組織并不比大多數(shù)組織有什么過人之處。某種程度上,它們?nèi)际且粓F糟。這些人只是意識到了自己不能坐待老板或組織發(fā)生什么變化。他們成了庸人堆里的杰出群體,并且能感染別人。 ????那么,這些人到底從哪里得到這種內(nèi)在的力量,令他們逆流而上,抵御消極文化的挑戰(zhàn),壓制個人私利,并具備和堅持這樣的眼光與決心? ????他們看到了自己的真實本性和天賦,并以此培養(yǎng)自己謀事高遠的眼光。憑借睿智的頭腦,他們身先士卒,養(yǎng)成了對于現(xiàn)實需求和機遇的敏感洞察力。他們設(shè)法滿足那些與自己獨特稟賦相匹配的需求、那些能夠充分調(diào)動自我能動性的需求和那些切實有用的需求。簡而言之,他們能夠找到自己的話語權(quán)并發(fā)揮作用。他們服務他人,感染他人。他們靈活運用那些支配人類和組織成長和繁榮的原則,即那些能夠從一個完整的個人(軀體、智力、熱情、精神)汲取最好、最優(yōu)東西的原則。同樣重要的是,他們還影響并鼓勵他人運用這些原則尋找自己的話語權(quán)。 ????一旦找到了自己的話語權(quán),他們做出的任何擴大自身影響和貢獻的決定,實質(zhì)上無形中就是感染他人尋找自己話語權(quán)的決定。這樣,一個組織就成了一個擁有大量具有充份話語權(quán)的員工和團隊的組織,它就能夠在勞動生產(chǎn)率、創(chuàng)新以及在市場和社會中的領(lǐng)導地位等方面更上一層樓。 ????簡言之,從最基本和講究實際的層面上來講,領(lǐng)導藝術(shù)就是向員工清楚地傳達他們所具有的價值和潛能,使他們認識到自己的價值。請認真思考這個定義。這不正是那類具有影響力并歷久彌新的領(lǐng)導藝術(shù)的精髓所在嗎? ????記得幾年前我曾經(jīng)采訪過一家公司的老總,那時他剛剛榮獲著名的麥爾肯 波爾德里奇國家質(zhì)量獎(Malcom Baldrige National Quality Award)。我問他: “你的組織今天取得了這等優(yōu)秀的質(zhì)量,在取得這一成績的過程中,你面臨的最大挑戰(zhàn)是什么?”他不假思索地微微一笑,回答說: “放棄控制權(quán)?!?/p> ????如果你已經(jīng)培育起了放權(quán)所需的各種條件,控制權(quán)并沒有喪失,而只是轉(zhuǎn)變成了一種自我控制罷了。 ????倘若你只是以“放權(quán)”為名行放任下屬之實,自我控制便不可能實現(xiàn)。只有當員工頭腦中對組織的目標形成了共同理解,就行動指南達成了共識,并具有了配套結(jié)構(gòu)和體系,只有當所有員工為了一個共同任務同心協(xié)力時,自我控制才能實現(xiàn)。對于那些無力承受更大自主權(quán)的人,必須提供培訓和指導。對于業(yè)績一貫良好的人,可以不斷委以更大程度的信任,給予更大的行事自由。員工們開始對結(jié)果負責,并且可以自主地在行動指南約束的范圍內(nèi),以能夠充分調(diào)動自身獨特才能的方式去追求結(jié)果。 ????我把這種方式稱為有導向的自治。這種方式下,管理者的職能從控制者轉(zhuǎn)變成了促成者─與員工共擔使命,為他們清除障礙并提供支持和幫助的平臺。這確實是一個不小的轉(zhuǎn)變。 ????譯者: 蘭磊 相關(guān)稿件
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