給我從通用電氣找個CEO來！
????這是 500 強公司共同的呼聲。但是，通用電氣的管理手冊在別處應用的效果如何？ ????作者: Ellen Florian Kratz ????馬特?埃斯佩（Matt Espe）想不通。為了做一次簡單的運營評估，他召集手下經理開會，可似乎沒人能向他講明白情況。“我感覺自己是在努力發(fā)現問題，他們卻在隱藏問題，”埃斯佩說?！坝袔状卧u估會，我發(fā)火了。在通用電氣（GE）是可以發(fā)火的?！?/p> ????隨后，埃斯佩想起來，這里并不是通用電氣，通用電氣的經理們習慣于公開討論壞消息。埃斯佩在那里工作了 22 年，離開時是照明部門的負責人。這里則是銷售收入 47 億美元的影印產品和打印機分銷商兼服務供應商 IKON Office Solutions 公司（美國 500 強排名第 415 位）。埃斯佩是該公司的新任首席執(zhí)行官?！澳阏嬖摽纯磿h桌周圍盯著我的那些表情，”埃斯佩回憶道。他暗想，“我再也不能這樣下去了。” ????這正是令人擔心的事。IKON 公司人力資源部負責人貝絲?塞克斯頓（Beth Sexton）曾向公司董事會提到過這個問題，“我可不希望你們請來一位通用電氣的狂熱信徒”。 ????塞克斯頓了解這是怎么一回事: 公司需要貸款時找銀行，需要首席執(zhí)行官時就找通用電氣，因為通用電氣培養(yǎng)企業(yè)領導人就像西點軍校（West Point）培養(yǎng)將軍。如果你在十年前參觀過通用電氣，你會發(fā)現鮑伯?納爾代利（Bob Nardelli）當時掌管著運輸部門，吉姆?麥克納尼（Jim McNerney）管理著國際部，拉里?約翰斯通（Larry Johnston）負責家用電器部門，此外還有兩位副總裁─戴維?科特（David Cote）和杰夫?伊梅爾特（Jeff Immelt）。如今，這些人已經成為家得寶（Home Depot）、3M、Albertsons、霍尼韋爾（Honeywell）和通用電氣的領導人，這些公司的營業(yè)額合計達 3,110 億美元。在波音公司（Boeing）上個月辭退哈里?斯通賽弗（Harry Stonecipher）之前，道指 30 種成分股公司（Dow 30）中有五家公司的領導人來自通用電氣。 ????無論對于其他哪家公司而言，如此大規(guī)模的人才流失定然會引起警覺。但在通用電氣，這僅僅是一個很強的畢業(yè)班而已。據一家獵頭公司預計，通用電氣還有十幾位高管可能成為《財富》500 強公司的頂梁柱。而伊梅爾特猜測實際數字要多一倍。他說，失去這些人才“讓我感到失望”，“但我們仍舊在前進”。 ????沒錯，通用電氣似乎不受影響。但是，那些離開通用電氣的人境況如何呢？他們是否為現在效力的公司帶來了成功和希望？并不盡然。《財富》雜志把 34 位通用電氣出身的現任及前任公司領導人與標準普爾 500 種工業(yè)指數（S&P 500）成分公司中的 34 位領導人放在一起做了一番對比，結果發(fā)現雙方打了個平手: 17 位通用電氣出身的領導人打敗了標準普爾 500 的公司領導人，另外 17 位則敗在了對方的手下。但是，公司董事會仍然夢想著能請來拉里?博西迪（Larry Bossidy）或斯坦利?高特（Stanley Gault）這樣的精英。在前者的努力下，聯合信號公司（AlliedSignal）的股價在 1991 年至 1999 年期間增長了 700%; 后者先是推動樂柏美公司（Rubbermaid）榮登《財富》最受贊賞公司排行榜的冠軍，之后在固特異公司（Goodyear）任職時帶領公司股價增長了兩倍，從而給自己的工作畫上了完美的句號。但是，并非所有人的經歷都如此愉快: 格倫?海納（Glen Hiner）在 Owens Corning 公司干了十年之后，最終只留下了一大堆石棉產品。加里?溫特（Gary Wendt）曾長期擔任通用電氣金融部門（GE Capital）負責人，在 2000 年至 2002 年期間，他在 Conseco 公司共得到了 5,300 萬美元的報酬，但并未完成公司的復興計劃。 ????約翰?特拉尼（John Trani）的例子也許更具說服力。他在工具生產商 Stanley Works 公司工作了七年，由于未能帶領公司實現投資者期望的重大轉折而離職。在許多人看來，特拉尼是一位勇于在惡劣環(huán)境下采取嚴厲措施的經理人。例如，他上任第一個月便撤消了一項工廠建設計劃。但在另外一些人眼里，他卻是一位來自通用電氣的專橫跋扈的超級明星。Stanley Works 的一位前經理說: “他的原話大概是: ｀讓開，小子。我知道我們要往哪兒去，我會帶領大家實現目標的。＇”（讓 Stanley Works 在百慕大重組的計劃未能得到大家的認可，在公眾的強烈抗議下，特拉尼放棄了該計劃。）“最終，”特拉尼說，“我認為公司的狀況有所改善。” ????事實最終證明了一個道理: “除非你營造出一種樂于接受此類管理工具的企業(yè)文化，否則這些管理工具就不可能發(fā)揮作用?！蓖ㄓ秒姎夤救肆Y源部負責人比爾?科納蒂（Bill Conaty）這樣說。 對于馬特?埃斯佩而言，離開通用電氣就像是離開家。這里既是埃斯佩成長的地方，也是他父親─一位在通用電氣奮斗了 35 年的老通用人─成長的地方。“我一直覺得，要讓我離開通用電氣，我一定傷心得躺在床腳下睡，醒來后還掉眼淚，我會不明白，我怎么想到離去？”埃斯佩說。這一幕從未出現。可是，埃斯佩在入主 IKON 之前，曾飛往明尼蘇達與吉姆?麥克納尼聊了一天。麥克納尼 2001 年進入 3M 公司，他確立了一套“無縫”標準。埃斯佩帶著兩條重要的建議離開: 花些時間了解業(yè)務以及你的團隊，尊重原有的企業(yè)文化，千萬不要試圖鏟除它。 這些建議非常中肯，但埃斯佩在通用電氣的工作往往與打破舊事物創(chuàng)造新事物相關。“我和體內的通用電氣基因進行抗爭，避免在頭兩三個月里采取行動，因為照我原來的想法，這是很有必要的，”他說?！拔也粩喔约赫f要等等看?！彼詫W生的身份報名參加了 IKON 大學（一個全公司范圍的培訓項目），還去全國各地巡游，聆聽大家的意見。他召開了 35 次員工圓桌會議和四場大型會議，此外還拜訪了數十家客戶。在上任九個月后，他采取了首項重大舉措─撤消了一級機構─之后，他的電子郵箱里擠滿了賀信?！叭绻疑先我粋€月就做出決定，絕不會收到這樣的效果，”他說。 ????按兵不動，還讓埃斯佩有機會冷靜觀察。他發(fā)現，IKON 的員工聰明能干、精力充沛，但士氣低迷。銷售部與“客戶關系中心”相互間都很不滿。所有員工都對公司總部大為光火。但是，沒人對問題的根源─糟糕的工作流程提出質疑。“IKON 最優(yōu)秀的員工完全可以與通用電氣的精英相媲美，”他說。于是，埃斯佩開始推進改革計劃，在 IKON 引進了通用電氣賴以成名的復雜統計制度─六西格瑪。負責六西格瑪培訓工作的安德魯?特沃德爾（Andrew Twadelle）說，“當他們開始接受培訓并看到成效時，所有人都驚嘆不已?，F在，我們不再考慮誰才是最優(yōu)秀的辯手，我們只關心從數據中得出的結論。” ????埃斯佩還從一些他未曾觀察到的事物中獲益。吉姆?麥克納尼的辦公室里絲毫沒有他曾經在通用電氣工作過 18 年的痕跡。埃斯佩在賓夕法尼亞州 Malvern 的辦公室里擺放著 IKON 公司的名片夾、雕像，以及各種各樣 IKON 的紀念品……沒有任何通用電氣的裝飾物。“沒有什么比在這里看到通用電氣紀念物更讓人生氣的了，”埃斯佩說。但是，通用電氣的影響從未消失過，它只是不易察覺而已。經過多年發(fā)展，IKON 公司的業(yè)務種類多達 450 項，從航空設備制造到生產寵物狗冰激凌，包羅萬象，在設法簡化公司業(yè)務的過程中，埃斯佩時常想起 1996 年向杰克?韋爾奇所做的一次報告。當時，埃斯佩制作了一張復雜的圖表，意在介紹收入構成的變化情況。當他準備回答老板的提問時，發(fā)現韋爾奇的臉上滿是厭惡的表情?！翱磥?，你想告訴我的是這張表有多糟糕嘍，”韋爾奇說?！耙苍S下次你能給我們一張大家都看得懂的收入圖表?！比缃?，埃斯佩說: “構思周密、詳盡，并不意味著復雜?！币虼?，他認為，IKON 長達 20 頁的銷售訂單表完全可以簡化成一頁。而且，如果只需 4 個派送中心的話，為什么非得設立 43 個呢？ 埃斯佩盤問下屬的時候，頗有韋爾奇的風格。有一次，埃斯佩把業(yè)績最糟的十個負責人叫到辦公室進行質詢。有一位負責人講話的時候不停地看講稿，埃斯佩只好提醒道: “讓我來告訴你該怎么辦。其實我要的答案只是個數字而已。”不過，他仍在努力緩和工作方式。“如果你總是申斥下屬，他們就閉口不言了，”埃斯佩說。若想了解通用電氣是如何培養(yǎng)出這么些領導人的，關鍵是要認識到，通用并不是什么飛機發(fā)動機制造公司，也不是家用電器生產商，更不是什么金融服務公司。通用電氣真正的工作是培養(yǎng)領導人，這也是通用電氣從生產電燈泡的時代就從事的一項工作。公司位于紐約州克羅通維爾的培訓中心吸引了眾多目光（波音、家得寶等公司紛紛效仿）。不過，通用電氣早期的一項決定，至少也起到了同樣重要的作用，即設立數十個自主經營的部門，而且部門負責人實行輪崗?？肆_通維爾培訓中心前負責人、現任密歇根大學教授的諾爾?蒂奇（Noel Tichy）說: “如果你是在以前的 IBM、福特（Ford）、通用汽車（GM）或是?？松‥xxon），除非你做到一定的職位，否則你不會真正對盈虧負責。然而，通用電氣有很多試驗田可以用來考驗人才?！?/p> ????不過，通用電氣并非商學院。伊梅爾特說，“我們的整套體制就是教育員工適應通用電氣的體系”，而不是適應其他公司的制度體系。一旦通用電氣的經理離開了公司的保護罩，他們就得自行判斷哪些原則適用于新環(huán)境，哪些原則不適用。 ????缺乏共同語言就是一個問題。 當巴里?佩里（Barry Perry，1989 年離開通用電氣硅樹脂部門）在 Engelhard 公司的一次會議上使用“無邊界管理”時，與會者表示他們從未聽說過這個詞。當佩里鼓起勇氣再次提出這個詞時，他把“無邊界管理”變成了“各分散部門間的無縫整合”。通用電氣出來的大部分管理者避免使用“末位淘汰”的做法。財捷公司（Intuit）的史蒂夫?伯奈特（Steve Bennett，2000 年離開通用電氣金融部門）說: “我對強制實行末位淘汰的做法非常反感。我認為員工沒必要知道自己究竟是排在第 342 位還是第 343 位。他們只想知道:｀我干得不錯還是干得很差勁？＇” ????通用電氣有一項制度: 工作業(yè)績排名倒數 10% 的員工必須離職。維夫克?保羅（Vivek Paul，1999 年離開通用電氣醫(yī)療系統部門）在印度班加羅爾的信息技術外包公司威普羅（Wipro）嘗試了這一做法。這項實驗持續(xù)了一年。“開始，倒數 10% 的員工被辭退，后來逐步減少到 5%，再到 2.5%，如今｀再也不提這件事了＇，”保羅說。 再就是通用電氣最神秘，同時也是最匪夷所思的管理方法─六西格瑪。Pentair 公司 CEO 蘭迪?霍根（Randy Hogan，1994 年離開通用電氣動力系統部門）說，要求員工立即用六西格瑪的方式來考慮問題，“就好像讓一堆土豆去跑馬拉松”?；舾攘宋迥瓴砰_始嘗試使用這項管理辦法。 ????提到通用電氣，只會讓事情變得更麻煩。安進公司（Amgen）的凱文?夏爾（Kevin Sharer）說: “你只要一提它，人們就會產生抵觸情緒。”拉里?約翰斯頓（Larry Johnston，2001 年離開通用電氣家用電器部門）2001 年擔任 Albertsons 雜貨公司的首席執(zhí)行官后，多次談及他的“母?！暴ねㄓ秒姎狻！拔也⒉皇枪室獾?，”他說。但是，“由于你已經在那里奮斗了一生，因此你真的很難忘懷?！?/p> ????那么，通用電氣的管理工具箱里，有哪些工具行之有效呢？ ????Tenneco Automotive 公司首席執(zhí)行官馬克?弗里索拉（Mark Frissora）大約 18 年前就離開了通用電氣，但他仍然對杰克?韋爾奇灌輸給管理人員的理念記憶猶新，即他們必須在提高營業(yè)額的同時削減成本。弗里索拉在這家汽車零配件廠雙管齊下，在簡化生產過程時發(fā)現了一些快速制勝的辦法。以前為了給一個排氣系統報價，相關文書需傳遞 57 次，平均耗時半年。如今傳遞次數減到了 12 次，用時六周。 ????簡化管理層級，也使用同樣的做法。丹?穆德（Dan Mudd）去年年底出任房利美（Fannie Mae）臨時首席執(zhí)行官時，該公司正陷于困境，他把直接向他匯報的人數從 3 個增加到了 10 個。財捷公司的伯奈特則從 8 個增加到了 20 個。 ????如果說韋爾奇掌握了什么關鍵工具，那就是他為通用電氣制訂了一份簡明的路線圖，并不斷重申這一路線。當湯姆?蒂勒（Tom Tiller）1998 年離開通用電氣硅樹脂部門來到 Polaris 公司任職時，該公司根本沒有路線圖可言。當時，公司股價徘徊在每股 15 美元左右，而且連續(xù)五年沒能完成內部目標。蒂勒 1999 年升任首席執(zhí)行官，他在一張紙上列出了公司需要完成的目標，隨后把這張紙貼在會議室的墻上，并復制了許多份發(fā)給員工。事實上，蒂勒無論面對經銷商、投資者、董事會成員還是公司員工時，只要一張口，談論的肯定是這些目標。如今，Polaris 的股價已經升至 70 美元左右，公司連續(xù) 27 個季度實現了預期利潤目標。 ????這些都歸功于韋爾奇以及通用電氣公司的管理手冊？韋爾奇堅持說: “我希望大家不要把它稱為管理手冊?！蓖馊送ǔ０淹ㄓ秒姎獾姆N種做法如六西格瑪、群策群力（Work-out）等誤認為是管理哲學。事實上，它們只是管理工具而已，在不同的公司、不同的時期，這些工具可能有效，也可能失靈。韋爾奇說，如果真有什么通用電氣管理手冊的話，那就是: “篤信偉人成就偉大的公司。挑選優(yōu)秀人才組建人力資源部，讓人力資源部成為公司運營的一個組成部分，而不是讓他們做一些輕松的工作或是廠區(qū)新聞，應該讓他們成為彈性工作制的經理?！表f爾奇擔任首席執(zhí)行官期間，更多的時間是與人力資源部高管而不是與首席財務官在一起。從通用電氣出來的人都汲取了這種思維方式。鮑伯?納爾代利 2002 年接受《財富》雜志采訪時說，當他 2000 年進入家得寶公司的時候，人力資源部是“解決問題時最后求助的一個部門，而不是第一個部門，可事實上它應該最受關注”。 ????這最終將成為埃斯佩的最大一筆財富: 不僅要管理一家公司，更要創(chuàng)建一個培育人才的機構。當他第一次要求市場營銷負責人列出一張可以接替她的候選人名單時，她說公司里找不出這樣的人，只能從外部聘請。兩年后，她列出了三位正在培養(yǎng)之中的候選人。 ????如今，還有人偶爾拿貝絲?塞克斯頓有關“通用電氣信徒”的評論來說笑，但即使是她，也在通用電氣這件事上轉變了態(tài)度。如今，塞克斯頓說: “從通用電氣轉來的高管為我們帶來了巨大的好處?！毕乱淮?，當 IKON 需要首席執(zhí)行官的時候，從公司內部就可以找出許多合適的人選。正如 IKON 的一位高級經理所言，可能“其他公司也想從 IKON 挖領導人”。 ????譯者: 蕭艾 ????培養(yǎng)行業(yè)精英的大學 ????從通用電氣畢業(yè)的經理人中有 12 個人在《財富》500 強公司擔任首席執(zhí)行官。以下是這期畢業(yè)班學員的近況 ????杰夫?伊梅爾特 ????通用電氣公司 ????第 5 位 ????“最有可能接替杰克?韋爾奇的人”（事實也是如此）。通用電氣培養(yǎng)了大批領導人，但只有一個人能接管這家公司。 ????鮑伯?納爾代利 ????家得寶公司 ????第 13 位 ????未能接任杰克?韋爾奇的職位，但卻有可能在美國第二大零售公司里取得成功，盡管上任伊始遇到了一些麻煩。 ????拉里?約翰斯頓 ????Albertsons 公司 ????第 35 位 ????在通用電氣，他曾經負責推銷電冰箱。如今他的工作是填滿電冰箱。最糟糕的是，他現在面對的競爭對手居然比通用電氣還要大，那就是排名 500 強首位的零售商沃爾瑪（Wal-Mart）。 ????戴維?科特 ????霍尼韋爾公司 ????第 75 位 ????TRW 公司從通用電氣家用電器部門挖走了他。拉里?博西迪又把他從 TRW 挖了過來。如今，他管理著一家連韋爾奇也無法收購的公司。 ????吉姆?麥克納尼 ????3M 公司 ????第 105 位 ????徹底摘去了“失敗的競爭者”的帽子。自從 2001 年入主 3M 以來，公司的銷售額、利潤額和股價一路上揚。他目前的新身份是：標準制定者。 ????凱文?夏爾 ????安進公司 ????第 212 位 ????他曾經辭去在通用電氣飛機引擎部門的美差，去了 MCI?！澳鞘窍喈斢薮赖囊粋€決定，”他說。但是，這位領導人已經在這家生物技術公司恢復了元氣。 ????彼得?卡特賴特 ????Calpine 公司 ????第 242 位 ????在通用電氣的核動力部門工作了 19 年后，他于 1984 年創(chuàng)建了自己的公司。不過這家公司與核動力毫無關系，是一家天然氣公司。 ????克里斯托弗?科爾尼 ????SPX 公司 ????第 345 位 ????他的前任是另一位通用電氣的畢業(yè)生─約翰?布里斯通（John Blystone），后者在去年突然離開之前一直是這家大型工業(yè)聯合集團的領導人。 ????馬特?埃斯佩 ????IKON 公司 ????第 415 位 ????如今，通用電氣有些東西讓他永遠記住了，因為通用電氣去年收購了 IKON 的辦公用品租賃業(yè)務。 ????馬克?弗里索拉 ????Tenneco Automotive 公司 ????第 453 位 ????韋爾奇向他灌輸了在削減成本的同時提高銷售額的管理原則。盡管這家汽車零配件公司背負沉重的債務負擔，他仍然實施了這一管理辦法。 ????巴里?佩里 ????Engelhard 公司 ????第 456 位 ????他希望人員和知識能夠在公司下屬的四個業(yè)務部門間自由流動。韋爾奇稱之為“無邊界管理”。 ????丹?穆德 ????房利美公司 ????他所在的公司由于缺乏當前的財務數據而未能進入今年的《財富》500 強，此外公司的名譽也一敗涂地。這位過渡期的老板是記者羅杰的兒子。 相關稿件
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