價值2880億美元的沃爾瑪例會
????沃爾瑪?shù)闹芰繒侨澜缱钪匾墓緯h,但這個傳奇般的活動能使公司更上一層樓嗎? ????作者: Brent Schlender ????九月一個霧氣迷漫的周六早晨,時間是六點半左右,在阿肯色州本頓維爾市,沃爾瑪公司(Wal-Mart)不起眼的“總店”正在忙碌著。這種忙碌每個周六早晨都要進行一次,一年 52 周從不間斷。公司外的停車場上,擺放著一排排樣子像哈雷摩托車(Harley)一樣的 Schwinn Sting-Ray 單車和微型的兒童越野車,一些好奇的孩子正在擺弄著它們。它們是沃爾瑪準備在圣誕節(jié)銷售的。幾個懶散的燒烤師傅支起家伙,為即將到來的早午餐做準備。在公司陳舊的大廳里面,幾十位經(jīng)理喝著 10 美分一杯的咖啡,正等待輪到自己到保安臺把家人接進來。他們還四處張望,尋找可能要走過這里的、突然光臨的名人,比如運動員、演員、政客或是商界明星。這個早上,總共約有 600 人要早起赴會(有的并非是被選定的)。過一會兒,他們將走進一間沒有講臺、有將近 400 個座位的禮堂和隔壁的自助餐廳,舉行一個歷史與沃爾瑪一樣長久的儀式。七點整,首席執(zhí)行官李斯閣(Lee Scott)身穿藍色牛仔褲、短袖花格襯衫,臉上帶著和藹可親的表情走到會場前。會議一開始,他先請幾位來賓(今天是獲獎的汽車服務公司 Tire & Lube Express 的技工)帶領人們做沃爾瑪歡呼。這些油猴高喊: “來一個 W!來一個 A!來一個 L!大家一起扭一扭……” 聽眾也隨之跳躍和擊掌。 ????這每周一次的集會被直白地稱為“周六晨會”(Saturday Morning Meeting)。在公司創(chuàng)始人薩姆?沃爾頓(Sam Walton)的眾多經(jīng)營訣竅中,它也許是最獨特的。正是這種管理工具,使沃爾瑪從 1962 年的一間雜貨店蛻變成全球最大、一度最受贊賞、近來又最受爭議的公司。每周的會議內(nèi)容包括同級員工對話、最新財務狀況、碰撞小組(encounter group)、營銷討論會、人才評估、論壇、牢騷會等,當然,還有那會前的動員。你可以把它想象成企業(yè)版的《牧場之家的伙伴》(A Prairie Home Companion,美國一電視節(jié)目--譯注)。看著它,就仿佛看著沃爾瑪在生動地演變。 ????晨會是這家巨頭的靈魂,上一個財政年度,它給公司帶來了 2,880 億美元的營業(yè)額。全公司其他重要會議,無論是每日的倒班會,還是每周的管理會、營銷會、運營會,或者一年五次、每次有超過 1 萬人參加的全公司超大型會議,都以它為模板。這些集會不僅在全球 150 萬“同事”(associates,沃爾瑪稱本公司雇員為“同事”─譯注)中間強化了沃爾瑪福音般的企業(yè)文化,把它植入每位員工的身上,而且在很大程度上賦予了這家零售巨頭令人稱奇的靈活性。它們像創(chuàng)始人當年管理他的廉價店那樣,維系著公司每周乃至每日的運營。有了它們,公司甩開了競爭對手,增長成了家常便飯。 ????在我們繼續(xù)談論之前,先來想象一下管理沃爾瑪公司意味著什么。單在美國,這家公司就經(jīng)營著 3,500 家店,每家店都有多達 500 名雇員,都要管理一個存有 10 萬件以上物品、不斷周轉(zhuǎn)的庫存。需要 6,300 輛貨車送貨,每天往返于 110 個配送中心,每年的行程超過 14 億公里。(在墨西哥、加拿大、南非、中國、韓國、歐洲等的海外業(yè)務,使沃爾瑪?shù)倪\營更加復雜。)光是保持每日貨架充盈,就是一次大規(guī)模的軍事行動。 ????要在零售業(yè)獲得成功,建立同客戶的持久關系與保持貨架充盈同樣重要。 普通員工就是沃爾瑪?shù)哪樏?,也是它的耳目。這給沃爾瑪管理工作帶來了更大的挑戰(zhàn): 它要讓數(shù)目龐大的員工專心為顧客服務,同時還要讓他們始終感到,沃爾瑪仍然是一家人性化程度很高的企業(yè),員工個人能夠發(fā)揮重大作用。而這正體現(xiàn)了沃爾瑪會議藝術的精妙之處。 ????可以把這些會議想象成沃爾瑪引以為豪的物流體系。公司每秒鐘出現(xiàn)了什么情況,這些會議都要做出近乎即時的應對,比如認定一個需要在全部連鎖店范圍內(nèi)加強促銷的熱門新商品,或是糾正某一地區(qū)的分銷問題,或是像去年發(fā)生的那樣,在感恩節(jié)過后的第一天、全國銷售額不佳的時候更新廣告等。近來,這些會議又成為李斯閣和他的團隊改善公司士氣的手段。公司正面臨公眾嚴厲的批評: 它太大了,對供貨商太苛刻,對待員工太惡劣。 ????管理大師吉姆?柯林斯(Jim Collins)對沃爾瑪進行過深入的研究,他說: “當你參加一次這類的會議,你就好像身處一座巨型時鐘的內(nèi)部,會看到那些極為強大的裝置。你還將發(fā)現(xiàn)他們是充滿憂患意識的人。正如沃爾瑪一位重要人物對我說的,`我們是世界上最大的公司,帶有全世界最大的自卑情結。'這些會議使得規(guī)模如此龐大的公司保持了如此強烈的憂患精神?!?/p> ????去年,沃爾瑪?shù)闹鞴芡庾屛易錾虡I(yè)記者從未做過的事─花數(shù)月時間研究公司不同尋常的業(yè)務會議。盡管有幾個特別敏感的會議沒能參加,我還是旁聽了在商店、分銷中心和總部舉行的 12 次會議,了解到了它們是怎樣進行的。不過,還有一個更大問題,就是這些會議到底實現(xiàn)了什么目標。有 200 人參加的周五高級管理層會議和營銷會議,怎么能做到條理分明地討論?更別提能有效地處理業(yè)務和做決策了??屏炙顾f的“憂患精神”難道就是“自衛(wèi)意識”(bunker mentality)嗎?公司在美國的同店銷售額增長已經(jīng)放緩,所有這些費時的會議是不是已經(jīng)開始失去效用了?下面我們將看到,這些會議確實維持著公司的運行。周六晨會盡管顯得土氣和滑稽,但依然是沃爾瑪運營的核心的核心。 ????周六晨會要討論的第一件事,是上周的銷售數(shù)字。李斯閣坐在會場前面的桌子上,晃悠著懸空的雙腿,請沃爾瑪百貨公司(Walt-Mart Stores)總裁邁克?杜克(Mike Duke)和每個部門的副總裁簡要介紹上周的業(yè)績。銷售數(shù)字和各年份的比較(截止日為周五的午夜)打在他們身后的大屏幕上。每位經(jīng)理都挑出一兩家做得特別好或特別差的店,提醒人們注意反?,F(xiàn)象或是意外銷售情況是否會對業(yè)務產(chǎn)生影響。然后,李斯閣會挑出幾位專業(yè)零售部門的經(jīng)理─比如公司的一小時快相沖印、珠寶或影像中心負責人─讓他們介紹過去一周的業(yè)務進展。今天,李斯閣注意到一位地區(qū)副總裁沒有出席,便要求代他出席的人解釋。這位下屬說,幾天前的晚上,他的上司在自家后院追獵一只臭鼬時不小心射傷了自己。李斯閣白了他一眼,搖了搖頭,說: “只有沃爾瑪?shù)慕?jīng)理會在打臭鼬時傷了自己。要是他為塔吉特(Target)打工,他也許去打水貂了?!?/p> ????下面說說周六晨會是怎樣產(chǎn)生的。1962 年,薩姆?沃爾頓覺得讓沃爾頓便利店(Walton's Five & Dime)職員在周六去面對一周中最忙碌的一天,而自己卻在家里休息,這很不公平。他曾在自傳中說: “如果你不想在周末工作,你最好別干零售這一行?!币虼?,他在每周六凌晨兩三點鐘到商店后面的破舊辦公室,查閱賬本,看看哪些貨走得快,銷售狀況同上周相比有什么變化。店員到達后,他在商店掛出營業(yè)牌之前召開全體會議,把他發(fā)現(xiàn)的問題告訴他們,征求他們的意見,并決定把哪些商品擺在更顯著的位置上銷售。這樣做不僅使薩姆同員工的關系更加親密,還使他們了解到公司的財務狀況,使他們每周能上一次營銷課。隨著公司的連鎖店越來越多,員工隊伍不斷擴大,他仍延續(xù)了這一傳統(tǒng),要求所有定期領薪的職員(經(jīng)理)每周必須參加會議。他的妻子海倫反對這樣做,她覺得開會奪去了丈夫和職員們本該與家人呆在一起的時間。但他全然不顧。 ????沃爾瑪前首席執(zhí)行官戴維?格拉斯(David Glass)說: “周六晨會是力求采取正確行動的決策會議,會議的原則是在中午之前讓各連鎖店的所有工作都轉(zhuǎn)入正軌?!备窭乖谏蟼€世紀 90 年代多次主持晨會。他說: “在我們競爭對手那里,星期六是包括在銷售周之內(nèi)的。因此,他要到星期一上午才會得到銷售報告,然后再加以討論或決定該怎么做。等他們向各連鎖店發(fā)出指示,下一周已經(jīng)過了一兩天了。而我們是在周末商機真正到來之前,就做出了改變,因而具備了競爭優(yōu)勢”。 ????幾十年中,晨會由最初幾個人參加,發(fā)展到數(shù)十人、上百人參加。到 90 年代,達到了數(shù)千人。其中一個原因,是沃爾瑪要求公司的地區(qū)及分部副總裁、商品采購員和其他經(jīng)理都生活在本頓維爾,每周要不辭辛苦地前往分管地區(qū)上班。薩姆 沃爾頓常開著自己的飛機,走訪東南部和中西部的商店。對他來說,這樣做對兩方面都是最好的: 經(jīng)理人之間保持了密切關系,同時又能把大量時間用于一線工作。會議通常持續(xù)兩個半小時。除了一開始的財務回顧,會議進展一直比松散。財務回顧之后,李斯閣開始結識一些來客,比如某位員工的岳母、為公司工作 25 年并獲過獎的某叉車司機或是某位貴賓。會議的核心內(nèi)容通常是一系列演示,其中包含了重要的銷售經(jīng)驗。比如,某個特別成功的購物廣場(Supercenter)的玩具部經(jīng)理可能會說明,在圣誕節(jié)期間怎樣擺放孩子們迫切想要的那些玩具。邁克 杜克通常會預映一段有關銷售最佳實踐的錄像。在下周,該錄像就要在各連鎖店放映。而李斯閣和其他經(jīng)理人也會通過揚聲器,給某個表現(xiàn)異常優(yōu)異的連鎖店經(jīng)理打電話,問他有什么秘訣。最后,大約在 9 點左右,李斯閣將即興發(fā)表 10 分鐘左右的“訓話”,就像是在節(jié)目最后發(fā)表獨白的脫口秀主持人。 ????本周六,李斯閣請來了一位特別的客人?!拔覀冇幸晃晃譅柆?shù)睦吓笥眩呀?jīng)到這兒兩天了??逅?戈恩(Carlos Ghosn)是日產(chǎn)汽車公司(Nissan Motor)和雷諾(Renault)的董事長兼首席執(zhí)行官。這位年輕人非比尋常,我們允許他參加了管理層周五晨會。我在這兒 25 年了。除了通用電氣(GE)的杰克 韋爾奇(Jack Welch),我們從來沒讓外人參加過這樣的會議。盡管他不是沃爾瑪?shù)目蛻艋蚬?,但這一次絕好的機會,讓我同一位在全球商界有影響的首席執(zhí)行官 談話,并使他了解我們。也許有一天,他會成為沃爾瑪?shù)亩??!备甓鹘舆^了話筒,發(fā)表了他特有的鼓動演講: “貴公司有許多令人稱奇的地方。但很顯然,你們名副其實。說你們名副其實,是因為你們提供價格非常實惠的商品,你們做得很對。你們在美國這么做了,我希望你們到更多的外國市場上去做。不僅去巴西、阿根廷和中國,你們已經(jīng)在那里了,還要去東歐、中東、印度、東南亞和非洲,因為在這些海外市場上,人們得不到實惠。你們在那里有很多機會?!?/p> ????聽眾又是歡呼,又是吹口哨。戈恩把話筒交給了李斯閣,總喜歡教導別人的李斯閣又補充說: “如果你想了解一位非凡人物,就去讀一讀卡洛斯和他在日產(chǎn)的所作所為吧。他能讓公司振興,不是靠說空話,而是靠深入了解那家公司運作的本質(zhì)與精神,挑戰(zhàn)他們所有以前的行為方式,還靠專心關注客戶。” ????經(jīng)過多年,隨著與會人數(shù)的增加,周六晨會的性質(zhì)不可避免地發(fā)生變化。已經(jīng)不可能讓每個人都有發(fā)言的機會了。(從前,薩姆喜歡在房間里到處走動,問所有人問題─你根本不知道他是要夸獎你,還是要你解釋某事怎么會辦得如此糟糕。)到了 20 世紀 80 年代,盡管時任首席執(zhí)行官的戴維 格拉斯和薩姆在會上開始說一些幽默,還讓人們走到前臺,演唱紅河谷之類的歌曲,試圖活躍氣氛,但格拉斯還是聽到有人抱怨會議日漸乏味。于是,又有了吐柿子種子比賽和投三分球競賽。有些供應商為了討好在零售業(yè)影響力日益強大的沃爾瑪,為它帶來了鄉(xiāng)村樂明星(如 Garth Brooks)、演員和職業(yè)運動員(如 Joe Montana)?!拔覀兿胱屩芰繒兊糜腥ぃ總€人都愿意參加,”格拉斯回憶說?!暗阋龅煤苡蟹执纾驗檫@些事更有意思,會讓人們對解決問題失去興趣?!?/p> ????李斯閣和格拉斯都承認,到了 90 年代末,公司邀請娛樂明星與會已經(jīng)過濫了。于是,他們請來那些能提供有意義的說教而不是販賣技藝的客人,像亨利 基辛格、前電視主持人沃特爾?克朗凱特(Walter Cronkite)、魯?shù)婪?朱利亞尼(Rudolph Giuliani)、比爾?克林頓等,還有一些商界名人,比如杰克 韋爾奇、沃倫 巴菲特(Warren Buffett),還有商業(yè)作家湯姆?彼得斯(Tom Peters)。包括戈恩在內(nèi)的很多公司的首腦,他們領導的公司與沃爾瑪并沒有業(yè)務往來,但都樂意前往本頓維爾朝圣,只為看看他們能從中學到什么。夢工廠公司(DreamsWorks SKG)的創(chuàng)始人之一杰弗里?卡岑伯格(Jeffrey Katzenberg)曾經(jīng)出現(xiàn)在會議上。他播放了依據(jù)《怪物史萊克》(Shrek)制作而成的電視短片,給片中角色配上了沃爾瑪高層管理人員的聲音。還有史蒂夫?喬布斯(Steve Jobs),我們總是看見他穿著黑色仿套領毛衣。但在 2003 年,他曾穿著印有沃爾瑪字樣的 T 恤衫參加晨會,討論皮克斯動畫公司(Pixar)的《海底總動員》(Finding Nemo)DVD 的營銷計劃。喬布斯說: “我喜歡去周六晨會,不僅因為它是一次了不起的展示,還因為他們十分聰明。我們每次去,都學到了很多有關零售和營銷方面的知識?!眴滩妓贡救司拖矚g做秀,也是一個非常聰明的家伙。他說: “當然,沃爾瑪賣出的皮克斯電影拷貝比誰都多,然而真正讓你感覺很酷的是,他們特別喜歡賣我們的電影?!?/p> ????讓我們倒回一天,看看周五的營銷會議,這是周六晨會衍生的三個總部重要會議之一。會議于午餐時間在禮堂舉行,一般有 300 人參加,時間為 90 分鐘。這大體上是個論壇,與會者中包括全部 36 位副總裁,他們在本周早些時候剛從全國各地做完巡回演講回來,代表各地的連鎖店,同負責挑選商品的采購人員一起討論,給商品定價,并就連鎖店促銷問題提建議。 ????在這個會上,你能聽到很多反映沃爾瑪龐大業(yè)務規(guī)模的驚人數(shù)字。它們一位營銷經(jīng)理提到,沃爾瑪在去年夏天和秋天賣出了 130 萬件雨衣,單是佛羅里達州基西米市的一家連鎖店就賣出了 2.7 萬件。但你也能聽到很多銷售上的失誤,通常是某件產(chǎn)品進貨太多,不得不降價出售,或是某些熱賣品不足,比如記憶泡沫床墊。這樣的缺貨常令商店經(jīng)理感到惱火。 ????會議開始后大約一個半小時,東北美地區(qū)副總裁保羅?巴斯比(Paul Busby)要求接過話筒發(fā)言。他身材魁梧,嗓門很大: “我進到我們店附近一家凱馬特(Kmart)商店隨便看看,發(fā)現(xiàn)了一件商品,我們很奇怪我們?yōu)槭裁礇]有。”他拿來一個凱馬特購物袋,拿出了售價 9.99 美元的紙牌桌布,外加一套籌碼?!拔覀兇_實應該有這個產(chǎn)品,它的價值比我們的商品要高得多?!?/p> ????玩具分部的商品經(jīng)理斯科特?麥考爾(Scott McCall)走到一支話筒前面作答?!拔覀兊昀镉蟹浅:玫募埮朴闷?,但我會查一下我們的貨源,然后答復你。”巴斯比點了點頭,把話筒交給了卡羅爾?約翰斯頓(Carol Johnston),他是賓夕法尼亞、俄亥俄和西弗吉尼亞地區(qū)副總裁。約翰斯頓簡要地指出,在她的許多店里,床上用品和廚房用品長期缺貨。她的嚴肅語調(diào)引起一片“哦、哦”的感嘆,有人謹慎地笑出聲來,還有少數(shù)人在鼓掌。 ????十分鐘后,玩具經(jīng)理麥考爾再一次拿起話筒?!氨A_,我要告訴你,我已經(jīng)安排采購凱馬特的那些紙牌,下周就會有車把它們送到商店里去了?!闭麄€會場一片歡呼。 ????沃爾瑪百貨公司在美國的連鎖店每周通常要開近 5 萬次會議。在每次會議開始和結束的時候,都要做沃爾瑪歡呼。這些會議多是在美國沃爾瑪?shù)?3,200 家連鎖店和 110 個分銷中心進行的。比如每家連鎖店都要在下一批收銀員、庫存管理員、監(jiān)管人員到達之后開 15 分鐘的倒班會,一天三次。商店經(jīng)理查看前一天的數(shù)字,挑選銷路、效果特別好或特別不好的商品以及展示品。假如哪位部門副經(jīng)理報出了更高的數(shù)字,就會贏得一片支持的叫好和鼓掌。不過,會議最重要的部分,是詢問員工對于促進銷售有何獨到看法。此時,所有人都能暢所欲言。員工們很快會發(fā)現(xiàn),要在沃爾瑪升職,關鍵要在這類會議上有好的表現(xiàn)。在沃爾瑪晨會和其他總部會議上討論的建議中,有許多來自那些連鎖店和分銷中心。比如,“沃爾瑪問候人”的創(chuàng)意就是一家連鎖店的員工提出來的。這是因為商店經(jīng)理會將最好的創(chuàng)意上報給地區(qū)副總裁。地區(qū)副總裁負責大約 100 家店,每家店他一年要察訪六次。這位地區(qū)副總裁雖然在本頓維爾居住,但大部分時間都要花在路上。回到本頓維爾后,她會考慮要不要在重要的周會上提出這些創(chuàng)意。[同樣的過程也還發(fā)生在分銷中心,員工在那里提出改善向連銷店供貨的建議。還有薩姆會員店(Sam's Club)倉儲式商店部以及所有沃爾瑪海外業(yè)務部。每個部門都有類似級別的會議。] ????然而,最直接由周六晨會產(chǎn)生出來的,卻是三個在總部舉行的周會。它們是所有意見反饋的最主要聚焦之處。規(guī)模最小的是周四下午的運營會議,處理保證商店平穩(wěn)運行的問題。這個會議很不同尋常,70 名與會者在整個會議中一直站著討論種種問題,包括庫存管理、新店房地產(chǎn)規(guī)劃,以及其他銷售以外的問題。為什么要站著?是為了確保會議不拖延,也為了與會者直接切入話題。 ????另外兩大會議每周五進行,地點就是在舉辦周六晨會的那間儉樸的禮堂。早上七點,李斯閣召集 200 名公司高層官員,召開周五管理會議。說它是在世界上所有有 200 人以上參加的會議中最神秘莫測的會議,并不為過。它不允許外人參加,是管理層討論最具戰(zhàn)略性、最敏感問題的地方。比如,前不久就在會上解雇了營業(yè)部主管和其他幾位下屬。會上的爭論有時候特別激烈。 ????周五的營銷會議是沃爾瑪?shù)母骷壨椒答侒w制的一個縮影。會議有兩個目的: 一是讓采購人員直接了解什么商品好賣、什么不好賣,以及原因是什么; 二是給地區(qū)副總裁即時采取行動、解決其所主管連鎖店的銷售問題的機會。許多地區(qū)副總裁還去考察本地區(qū)的競爭對手塔吉特和凱馬特的商店,并在會上報告沃爾瑪有哪些商品要拋售,或是有哪些熱門商品缺貨。 ????地區(qū)副總裁和營銷主管回到辦公室后,會收到一封帶有“優(yōu)先”標記的電子郵件,里面列出當天要完成的特殊工作,最多有 12 項。這些“優(yōu)先”的任務是從每周的會議里摘選出來的。它們是使沃爾瑪成為可怕競爭對手的主要原因。 ????李斯閣總是抓住一切時機鼓吹沃爾瑪?shù)念櫩椭辽侠砟睢=裉?,他請沃爾瑪金融服務部(Financial Service)的主管報告最新情況。金融服務部負責支票兌現(xiàn)、銷售匯票和處理電匯。這是一項重要的服務,因為 20% 的沃爾瑪顧客沒有支票賬戶。李斯閣問道: “假如你做了一百萬次交易,能為顧客省下多少費用?” ????這位年輕經(jīng)理回答: “是這樣,他們在我們這里平均可以省下大約 30% 的費用。在美國,平均每張匯票要花費 88 美分,而在我們這里是 46 美分。我們這里匯款平均要花 14 美元,而在美國其他地方超過 25 美元。最能讓顧客省錢的是我們支票兌現(xiàn)業(yè)務,因為我們收費最多不超過 3 美元,而其他地方是按一定比例收費的。我不知道具體省下了多少錢,但這些都是實例?!?/p> ????李斯閣笑了,就像一位驕傲的老師看著自己的學生贏得了拼字比賽。他隨后即興發(fā)表了簡短的訓話: “從完成工作和業(yè)務增長中獲得滿足感,是完全合情合理的。但在沃爾瑪,最大的滿足感應該在于我們能為顧客省多少錢?!?/p> ????在五年的首席執(zhí)行官生涯里,李斯閣和薩姆?沃爾頓、戴維?格拉斯一樣,給周六晨會打上了自己的烙印。他的手法之所以與以前有所不同,是因為如今的沃爾瑪已常常被人看作是一家惡棍公司。幾乎每周都有惹人注目的新聞報導,談論沃爾瑪?shù)姆垂?、促銷方式和它的連鎖店對當?shù)厣鐓^(qū)的影響,幾乎每周都要引發(fā)公眾爭議。不利的媒體報道影響了公司士氣,這促使李斯閣每次在主持會議時都要發(fā)表寓意深刻的講話。 ????“過去兩年,我花了很多時間談論針對我們的負面報道。我并不是站在憎恨媒體的立場上去談論的,而是問我們的員工: 我們做了什么,使得對沃爾瑪?shù)呢撁嬗懻摮掷m(xù)不斷。”李斯閣對我這樣說。他正坐他那間破舊辦公室的破舊桌子旁。20 年前,公司的創(chuàng)始人也坐在那里?!拔覀儾荒苤皇峭嘶氐侥欠N想法,即以為我們不能做得太過、應該留有余地,因為我們原本就不打算造成任何危害。我們要讓別人根據(jù)我們對種族歧視、性別歧視或是別的問題的態(tài)度來判斷我們。我和每個人都講過,對于不合道義的行為,我們必須做出更激烈、更嚴厲的反應。” ????例如,在我旁聽的一次會議上,李斯閣就說明了解雇兩名佛羅里達沃爾瑪?shù)杲?jīng)理的原因,他們違反了公司政策,沒有按照規(guī)定協(xié)助分發(fā)颶風緊急援助物資。兩人的解職沒有公開宣布,李斯閣沒有點名?!八麄兪呛萌耍彼麑Τ聊穆牨娬f,“但他們犯下了一個判斷錯誤。我們別無選擇,因為你想讓員工遵循某一標準,你就不能讓經(jīng)理去遵循別的標準。”李斯閣努力保持會議的開誠布公、無拘無束,而且具有教育意義。 ????最終的效果是使人們在心目中依然保有這樣的感覺: 沃爾瑪仍然是一家具有自卑情結和堅強職業(yè)道德的小城鎮(zhèn)零售商,盡管它已是世界上最大的公司。他認為,這些特質(zhì)如今比過去任何時候都重要。 ????時間接近了上午九點,今天的周六晨會已經(jīng)接近尾聲了。接下來,李斯閣的發(fā)言簡直可以稱作他特有的祝福儀式?!皩ξ覀儊碚f,完美是極高的標準,但如今,它基本上是我們要爭取的目標。我們必須記住,發(fā)生任何壞事,不僅僅會影響到當事人,還會影響到我們大家。如果有人走到你跟前說: `我遭到性騷擾了',你卻因為聽著不舒服或認為是這里經(jīng)理的事而不聞不問就走開,你就將全公司置于不利的公眾輿論之下。 如果你負責采購,同供應商打交道,尤其是一位拉美小供應商,我們占到他們業(yè)務的 70%,如果你決定粗暴地對待它們,你就將給整個沃爾瑪抹黑。” ????李斯閣和其他幾位高管很早就承認,周六晨會有些怪異和做作。有人一定想知道,高級經(jīng)理們占用原本很少的、應該與家人在一起的時間,去了解沃爾瑪購物廣場如何計劃銷售阿肯色州的鯰魚,這對他們有什么用嗎?最早的薩姆?沃爾頓周六晨會的實際業(yè)務內(nèi)容,絕大多數(shù)已轉(zhuǎn)移到更專門的業(yè)務部門、管理層和營銷的會議里去了。因此,人們自然會產(chǎn)生疑問: 周六晨會是不是已經(jīng)失去了它的效用? 唐?索德奎斯特(Don Soderquist)曾在 20 世紀 80 年代和 90 年代擔任沃爾瑪副總裁,參加過數(shù)百次周六晨會。他說: “假如你的公司和我們的一樣大,你就仍然需要感到,這里是一個家,而你和里面發(fā)生的事情密切相關,并且知道正在發(fā)生什么。要不然,你就會覺得自己什么也不是。此外,我們要求管理層的每個人都擴大自己的知識面,全面了解我們的業(yè)務。這一點給暑期來總部打工的實習生留下了深刻印象。他們參加這些會議,看到了沃爾瑪這樣的公司是怎樣運轉(zhuǎn)的,他們在兩個月的時間里學到的東西,比他們在學校里學到的還要多?!彼鞯驴固貏倢懥艘槐緯撌鰟e的企業(yè)能從沃爾瑪古怪的管理方式中學到些什么。 ????既然李斯閣花了這么多時間同總部的經(jīng)理們商議怎樣扭轉(zhuǎn)對沃爾瑪越來越多的批評,那么,周六晨會是不是變成了每周例行的集體審議、將沃爾瑪那種惹人憐的自卑情結轉(zhuǎn)化成了公司偏執(zhí)狂之類的東西呢?正如你可能會想到的,這位首席執(zhí)行官不這么認為。他說,“毫無疑問,我們從受愛戴到被攻擊,這個轉(zhuǎn)變令我們難以忍受。一開始,我們拼命自衛(wèi)和反擊,認為批評我們的人都是敵人。但我想現(xiàn)在我們正逐步化解這些攻擊。周六晨會便是化解的最好辦法?!?/p> ????前來參觀的首席執(zhí)行官是周六晨會的最大支持者。盡管他們當中大多數(shù)都說,他們可能永遠不會把這個點子用到自己的公司身上,但許多人希望他們能找到辦法留住這種作法的精神實質(zhì),并在自己的組織里發(fā)揚。微軟(Microsoft)首席執(zhí)行官史蒂夫?巴爾默(Steve Ballmer)說: “我認為,他們有一種令人驚奇的工具。周六晨會就是關于分享最佳實踐和落實問責制的會議,是關于業(yè)績文化的會議,是提醒人們每天都要執(zhí)行的會議。這些是所有公司都需要奉行的教條?!?/p> ????最有諷刺意味的是,能使這家全球最大企業(yè)仍然感覺到自己卑微而親切的,正是這種看上去龐大和散漫的周六晨會。而只要能讓沃爾瑪感到卑微而親切的東西,都會讓它變得更強大,或者說,變得更可怕。 ????譯者: 岱逸 相關稿件
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