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????從 3 月份開(kāi)始，編輯部針對(duì)讀者提出的涉及管理方面的問(wèn)題，邀請(qǐng)有關(guān)專家予以解答。讀者如有建議或者有意參與，請(qǐng)通過(guò) zzh@cci.com.hk 與欄目編輯聯(lián)系。本期的主持人劉持金是國(guó)內(nèi)知名的管理專家，曾任多家跨國(guó)公司高級(jí)管理人員，現(xiàn)任泛太平洋管理研究中心董事長(zhǎng)兼 CEO

????問(wèn): 我們是一家知名的跨國(guó)公司，在業(yè)內(nèi)享有很高的聲譽(yù)。關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系（KPI）一直是我們美國(guó)的母公司管理員工績(jī)效（尤其是經(jīng)理人員績(jī)效）的手段。在國(guó)內(nèi)的分公司和我們的合資企業(yè)里，在推行 KPI 制度上連連受挫。請(qǐng)問(wèn)我們是否應(yīng)該尋找一套更適合本地化的績(jī)效管理辦法？

????答: KPI，即關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系，是國(guó)際上很成熟的一套績(jī)效管理的方法。多數(shù)《財(cái)富》500 強(qiáng)企業(yè)都采用了 KPI 或類似於 KPI 的績(jī)效管理體系。應(yīng)當(dāng)說(shuō)，這套方法本身沒(méi)有什么可置疑的，問(wèn)題的核心是如何有效地使用它。我不建議你草率地放棄它，去尋找什么更本地化的方法。方法可以是國(guó)際的，但應(yīng)用應(yīng)是本地的。

????首先，你對(duì)績(jī)效管理要有正確的認(rèn)識(shí): 績(jī)效考核不等于績(jī)效管理。KPI 是管理層根據(jù)當(dāng)年的業(yè)務(wù)目標(biāo)為下屬部門(mén)或個(gè)人列出的一串考核指標(biāo)，比如到年底收入多少、利潤(rùn)多少、客戶投訴率下降多少，等等。這是一串靜態(tài)的沒(méi)有生命力的數(shù)字，它可以為下屬的工作突出重點(diǎn)、明確方向，可以把公司的整體發(fā)展策略分解到可考核追蹤的運(yùn)作指標(biāo)上。然而，僅僅有 KPI 是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，因?yàn)橄聦倏梢院芮宄乩斫饪己四繕?biāo)，但對(duì)如何實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)可以仍舊是摸不 頭緒。就好比父母可以向孩子提出考試成績(jī)改善的期望，但孩子到學(xué)期末的成績(jī)是否滿意，將不僅僅取決于父母的期望值。也就是說(shuō)，績(jī)效考核僅僅是績(jī)效管理的一部分，KPI 指明了工作重點(diǎn)和上級(jí)的期望，但它并沒(méi)有告訴員工如何去實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)！泛太平洋管理研究中心跟蹤調(diào)研的結(jié)果顯示，有的大型國(guó)有企業(yè)在實(shí)施 KPI 方法后，出現(xiàn)了績(jī)效滑坡、市場(chǎng)一線員工離職率上升等現(xiàn)象。有的企業(yè)老總甚至天真地認(rèn)為，公司推行了 KPI 制度，自己可以輕松地去打高爾夫了！

????其實(shí)，推行任何一套績(jī)效管理的方法，你必須牢記績(jī)效管理的核心是“過(guò)程管理”。為了下屬部門(mén)最終能實(shí)現(xiàn) KPI 業(yè)績(jī)指標(biāo)，管理層應(yīng)當(dāng)幫助創(chuàng)建適當(dāng)?shù)墓ぷ鳁l件、環(huán)境和一些必要的日常管理制度。比如績(jī)效評(píng)估和定期輔導(dǎo)要結(jié)合，挑戰(zhàn) 目標(biāo)要和能力培養(yǎng)計(jì)劃掛鉤，績(jī)效控制要和績(jī)效預(yù)警機(jī)制相輔相成，等等。目前，國(guó)內(nèi)企業(yè)在推行 KPI 的實(shí)踐中最大的一個(gè)問(wèn)題是重考核輕輔導(dǎo)，還有些領(lǐng)導(dǎo)不考慮下屬能力的實(shí)際情況，或不用發(fā)展的眼光提升下屬能力，而一味抓績(jī)效，造成團(tuán)隊(duì)士氣低迷、厭戰(zhàn)，有的員工索 放棄 KPI，或弄虛作假、窮于應(yīng)付?？?jī)效的過(guò)程管理不是無(wú)原則地包容或向低績(jī)效員工讓步，而是從日常工作出發(fā)幫助下屬不斷提高工作能力，指導(dǎo)他們更有效地開(kāi)展工作，使他們少走彎路，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決問(wèn)題。這樣的管理過(guò)程反過(guò)來(lái)也使管理層更貼近現(xiàn)實(shí)，更能及時(shí)發(fā)現(xiàn)更多更好提升業(yè)績(jī)的機(jī)會(huì)或方法。

????另外，你需要理解，KPI 績(jī)效管理不是一個(gè)短期績(jī)效推助器，而是企業(yè)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力提升的重要戰(zhàn)略組成部分。不少經(jīng)理人錯(cuò)誤地把 KPI 考核當(dāng)成短期內(nèi)業(yè)績(jī)提升的手段，為了完成集團(tuán)公司下達(dá)的 KPI 指標(biāo)，他們不惜犧牲許多其他指標(biāo)，即所謂“殺雞取蛋”。比如，有個(gè)大型企業(yè)集團(tuán)的分公司老總，為了保持完成 KPI 的良好記錄，對(duì)所有和營(yíng)銷(xiāo)活 無(wú)直接關(guān)系的工作一律壓縮，對(duì)所有六個(gè)月內(nèi)看不到業(yè)績(jī)的方案全都格殺勿論。為了利潤(rùn)指標(biāo)，十幾個(gè)二級(jí)公司的管理例會(huì)變成電話會(huì)議形式，員工培訓(xùn)被視為浪費(fèi)時(shí)間或所謂的“工學(xué)矛盾”，二級(jí)公司的年度預(yù)算變成他個(gè)人的預(yù)算，任何開(kāi)支計(jì)劃都要再經(jīng)過(guò)他二度批準(zhǔn)。目前，該企業(yè)的凝聚力開(kāi)始銳減，管理層士氣低弱，二級(jí)公司老總感到權(quán)利被剝奪，只有被考核的份兒，沒(méi)有創(chuàng)新精神沒(méi)有工作激情。你敢想像這家企業(yè)的年終業(yè)績(jī)嗎？當(dāng)下屬 乏見(jiàn)面溝通交流的機(jī)會(huì)、沒(méi)有決策權(quán)、沒(méi)有話語(yǔ)權(quán)、沒(méi)有學(xué)習(xí)和提高的機(jī)會(huì)、沒(méi)有因地制宜解決問(wèn)題的靈活權(quán)，KPI 變成了老總追求短期利益、剝奪企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展后勁的借口。即使這家企業(yè)當(dāng)年的 KPI 能完成，它也是犧牲長(zhǎng)期成長(zhǎng)的潛力換來(lái)的。對(duì)在國(guó)際資本市場(chǎng)上的上市公司來(lái)講，這樣的績(jī)效管理遲早會(huì)給企業(yè)帶來(lái)災(zāi)難 打擊。

????最后，無(wú)論你采用哪種績(jī)效管理方法，一定要把調(diào) 下屬的積極 和工作激情作為最終的檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)。沒(méi)有人（包括你自己在內(nèi)）愿意被人不斷地考核或評(píng)估，只有正確地溝通、疏導(dǎo)和誘發(fā)下屬，績(jī)效管理制度才能逐步建立起來(lái)。因此，從 CEO 的角度看，一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、績(jī)效管理體系、員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃、領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)計(jì)劃是相互交織在一起的。KPI 要解決的是企業(yè)整體的組織績(jī)效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)和整體的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力提升，不是孤立、短期、局部的績(jī)效考核。

????問(wèn): 我去年就任國(guó)內(nèi)一知名家電制造商的銷(xiāo)售總監(jiān)，但是上任一年以來(lái)，企業(yè)的業(yè)務(wù)收入和利潤(rùn)都不理想。請(qǐng)問(wèn)，有沒(méi)有一些立竿見(jiàn)影的舉措能使我暫時(shí)擺脫這種經(jīng)營(yíng)壓力，以求來(lái)年?yáng)|山再起？

????答: 解決任何經(jīng)營(yíng)或者管理問(wèn)題，都應(yīng)當(dāng)從短期治理和中長(zhǎng)期規(guī)劃這兩個(gè)角度雙管齊下。因此，首先你應(yīng)當(dāng)對(duì)企業(yè)面臨的現(xiàn)狀進(jìn)行診斷，如果確定問(wèn)題不是出自戰(zhàn)略錯(cuò)誤、組織能力結(jié)構(gòu)失衡或沖擊 產(chǎn)品帶來(lái)的市場(chǎng)秩序改變等這類深刻的因素，那么我建議你從以下三個(gè)角度進(jìn)行短期治理。

????第一，如何保證持續(xù)的正向現(xiàn)金流？雖然你企業(yè)的收入和利潤(rùn)都在滑坡，但并不意味 它病入膏肓─因?yàn)檎嬲龥Q定你企業(yè)生存時(shí)間長(zhǎng)短的是現(xiàn)金流。因此，你的首要之務(wù)是確保健康的現(xiàn)金流。這就要求你必須和公司的 CEO、CFO 一道，把未來(lái) 3~6 個(gè)月內(nèi)流入和流出企業(yè)的現(xiàn)金項(xiàng)目瀏覽一遍。顯而易見(jiàn)，你必須盡力加速現(xiàn)金流入（比如 促應(yīng)收賬款、縮短銷(xiāo)售渠道回款的時(shí)限、申請(qǐng)額外流 資金貸款）、減緩流出現(xiàn)金（比如延長(zhǎng)應(yīng)付賬款、重新談判擴(kuò)展銀行利息償還日期）。曾經(jīng)作為全球老大的“火石牌”輪胎公司（Firestone）在其發(fā)展的歷史上，幾次出現(xiàn)財(cái)務(wù)危機(jī)，但都通過(guò)它的客戶（主要是美國(guó)福特汽車(chē)公司）得到資金預(yù)付或變相融資的支持而成功度過(guò)難關(guān)。

????第二，把資源重點(diǎn)投放在哪些產(chǎn)品上？就你現(xiàn)在這種情況而言，必須收縮戰(zhàn)線，要用實(shí)際帶給企業(yè)價(jià)值的能力來(lái)決定產(chǎn)品規(guī)劃，而不應(yīng)當(dāng)把有限的資源分散，或幻想某個(gè)新產(chǎn)品會(huì)帶來(lái)意外的收獲。在此，我向你推薦一個(gè)簡(jiǎn)化模型，以拓寬你的思路，幫助你確定哪些產(chǎn)品的去留。這個(gè)模型要求你把你所有的產(chǎn)品列表按“市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力”和“利潤(rùn)貢獻(xiàn)”兩項(xiàng)打分。然后，這兩項(xiàng)的相乘得出“市場(chǎng)推廣投入”值。這樣列表計(jì)算之后，你就能對(duì)企業(yè)現(xiàn)有經(jīng)銷(xiāo)產(chǎn)品的貢獻(xiàn)能力做到八九不離十，從而有助于進(jìn)行決策取舍。阿迪達(dá)斯最終改變連年虧損的局面，主要是新任 CEO 的果斷決策: 把 60 多種運(yùn) 鞋的生產(chǎn)減少到 11 種，把節(jié)省下來(lái)的 2 億多美元用于支持這 11 種產(chǎn)品的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)。

????第三，把有限的時(shí)間花在哪些客戶身上？聚焦有限的資源、全力推 拳頭產(chǎn)品（或服務(wù)），必須和具體的客戶目標(biāo)掛起鉤來(lái)。唯有如此，才能實(shí)施精確營(yíng)銷(xiāo)。因此，你應(yīng)當(dāng)把營(yíng)銷(xiāo)主管們找來(lái)，讓他們就每一個(gè)客戶回答三個(gè)問(wèn)題: 1. 你對(duì)該客戶的 買(mǎi)決策有多大影響力？（客戶和我們的關(guān)系質(zhì)量如何？）2. 你能說(shuō)服該客戶再額外多 買(mǎi)一些我們的產(chǎn)品嗎？（額外 買(mǎi)量系數(shù)？）3. 你能說(shuō)服該客戶把下一季度或年度的部分采 量提前到現(xiàn)在嗎？（超前 買(mǎi)系數(shù)？）。最后，依據(jù)“ *（+）”這個(gè)模型進(jìn)行客戶排序。由 CEO 或者你親自出馬，對(duì)上述排名靠前的客戶做專門(mén)拜訪，并就這些客戶事先研究好溝通內(nèi)容和方式、產(chǎn)品價(jià)格優(yōu)惠辦法和服務(wù)保障承諾。對(duì)這些客戶的工作進(jìn)展的報(bào)告，也由通常的雙月制變?yōu)槊恐芏虝?huì)匯報(bào)，等等。

????綜上所述，唯有建立在從長(zhǎng)計(jì)議基礎(chǔ)之上的短期治理，你才有可能真正東山再起！

????問(wèn): 我們是一家大型建材生產(chǎn)企業(yè)，在多個(gè)品種上（比如衛(wèi)生陶瓷、石膏板材等）在國(guó)內(nèi)的市場(chǎng)占有率都排第一。隨著近兩年競(jìng)爭(zhēng)加劇，我們的市場(chǎng)份額雖然保持了上升，利潤(rùn)卻在滑坡。請(qǐng)問(wèn)，我們?cè)鯓硬拍芘まD(zhuǎn)這一局面？

????答: 最近幾年，國(guó)內(nèi)建材行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)開(kāi)始從國(guó)內(nèi)同類企業(yè)的低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)向和國(guó)際對(duì)手的質(zhì)量競(jìng)爭(zhēng)，尤其是歐洲和日本的建材制造企業(yè)在國(guó)內(nèi)開(kāi)始扎根。你提到你公司的市場(chǎng)份額保持了上升，這是不錯(cuò)的業(yè)績(jī)。利潤(rùn)滑坡的因素可能是多方面的。比如，整個(gè)建材行業(yè)的利潤(rùn)跟國(guó)家的一些宏觀調(diào)控政策、房地產(chǎn)業(yè)態(tài)勢(shì)是分不開(kāi)的。所以，我建議你首先要考慮這類因素的影響程度。其次，你可以從以下三方面分析問(wèn)題的原因，并制定相應(yīng)對(duì)策。

????第一，建材行業(yè)的價(jià)值鏈演變問(wèn)題。在此我向你推薦一種名為“利潤(rùn)池”的分析工具。所謂利潤(rùn)池，即行業(yè)價(jià)值鏈任何環(huán)節(jié)所獲得的利潤(rùn)總和。利潤(rùn)在行業(yè)價(jià)值鏈上有高利潤(rùn)區(qū)、平均利潤(rùn)區(qū)、低利潤(rùn)區(qū)以及非利潤(rùn)區(qū)之分。受消費(fèi)需求、新技術(shù)等因素影響，利潤(rùn)會(huì)在價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)上重新分配，出現(xiàn)“價(jià)值漂移”。比如國(guó)際建材行業(yè)的發(fā)展顯示，利潤(rùn)從純粹的原材料加工和生產(chǎn)，漂向針對(duì)應(yīng)用環(huán)境和建筑設(shè)計(jì)的定制材料; 利潤(rùn)從單一產(chǎn)品企業(yè)向可以提供多種產(chǎn)品的“解決方案”式的企業(yè)轉(zhuǎn)移。你必須跳出自身的企業(yè)冷靜地審視自己: 你的企業(yè)是否正在邁向價(jià)值鏈的低利潤(rùn)區(qū)或非利潤(rùn)區(qū)？

????如果你的企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始邁向低利潤(rùn)區(qū)，你就必須做出戰(zhàn)略 調(diào)整了。類似的例子很多，諸如 IBM 在 90 年代初由設(shè)計(jì)和生產(chǎn) PC 轉(zhuǎn)向服務(wù)，聯(lián)想集團(tuán)由 PC 制造轉(zhuǎn)向軟件、應(yīng)用、增值服務(wù)，柯達(dá)公司由傳統(tǒng)膠卷生產(chǎn)轉(zhuǎn)向數(shù)碼影像材料和設(shè)備，電信運(yùn)營(yíng)公司開(kāi)始參與寬帶電視傳送或反過(guò)來(lái)像 Camcast 和 CableVision 這樣的有線電視公司開(kāi)始提供電話和互聯(lián)I業(yè)務(wù)。當(dāng)然，這類的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是一個(gè)長(zhǎng)期的過(guò)程，沒(méi)有企業(yè)可以在一夜之間實(shí)現(xiàn)。也有的企業(yè)利用收購(gòu)或兼并的方法實(shí)現(xiàn)快速轉(zhuǎn)變，或通過(guò)收購(gòu)的企業(yè)逐漸滲透和影響原公司的轉(zhuǎn)變。

????第二，如果你的業(yè)務(wù)依然處于高利潤(rùn)區(qū)，影響你利潤(rùn)的因素可能來(lái)自競(jìng)爭(zhēng)方面。比如，為增加市場(chǎng)占有率，你是否采取了過(guò)多的價(jià)格手段和對(duì)手開(kāi)展競(jìng)爭(zhēng)？你是否為渠道銷(xiāo)售伙伴提供了更為激進(jìn)的獎(jiǎng)勵(lì)措施？你是否在市場(chǎng)宣傳上加大了投入？相關(guān)的問(wèn)題可以有一大串，焦點(diǎn)是你必須了解: 和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，你的企業(yè)在維系市場(chǎng)地位方面的成本結(jié)構(gòu)。財(cái)務(wù)系統(tǒng)強(qiáng)大、管理完善的公司，通?？梢宰约鹤鲞@類的數(shù)據(jù)收集和分析。也有不少企業(yè)請(qǐng)外部咨詢公司對(duì)企業(yè)開(kāi)展“營(yíng)銷(xiāo)成本審計(jì)”或“成本對(duì)標(biāo)”研究。外部咨詢公司的優(yōu)勢(shì)是可以及時(shí)了解和掌握行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的對(duì)應(yīng)成本結(jié)構(gòu)。

????第三，如果你的業(yè)務(wù)依然處于高利潤(rùn)區(qū)，且你的市場(chǎng)占有率仍在增加，你利潤(rùn)的下滑也可能源于內(nèi)部運(yùn)作管理問(wèn)題。企業(yè)在不斷擴(kuò)大產(chǎn)量或產(chǎn)能時(shí)，應(yīng)當(dāng)遵守一個(gè)基本原則: 單位成本要持續(xù)優(yōu)化。換言之，產(chǎn)能擴(kuò)大了，則單位成本必須降下來(lái)。國(guó)內(nèi)建材行業(yè)近來(lái)結(jié)構(gòu)重組較多，兼并和收購(gòu)活動(dòng)活躍。如果你的企業(yè)市場(chǎng)份額增加主要來(lái)自該類資本運(yùn)營(yíng)，你務(wù)必要對(duì)運(yùn)作管理加以重視。收購(gòu)后的企業(yè)增加了整體的產(chǎn)能，但成本的“綜效”、運(yùn)作流程的“合力”有無(wú)實(shí)現(xiàn)？還是只是一味地?cái)U(kuò)大了產(chǎn)量？如果不解決這些問(wèn)題，那麼產(chǎn)量提升可以滿足眼下市場(chǎng)擴(kuò)展需要，但帶來(lái)的利潤(rùn)損傷在遇到重大的外部環(huán)境變化時(shí)（比如客戶需求放緩、整個(gè)市場(chǎng)出現(xiàn)負(fù)增長(zhǎng)等），將會(huì)給企業(yè)帶來(lái)無(wú)法逆轉(zhuǎn)的競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)。