卓有成效的管理者
????一個人的有效性,與他的智力、想象力和知識之間,幾乎沒有太大的關聯(lián) ????彼得?德魯克(Peter F. Drucker)的名字大家都不陌生,是公認的“大師中的大師”。在他的近 50 種專著中,《卓有成效的管理者》(The Effective Manager)擁有最廣泛的讀者,堪稱“經(jīng)典中的經(jīng)典”。市場上的管理著作大多是談論如何管理別人,而此書的主題是討論如何使自己成為卓有成效的管理者。德魯克認為,管理很大程度上要靠身體力行,如果管理者不能在自己的工作中做到卓有成效,就會給別人樹立錯誤的榜樣。德魯克的另一個重要觀點是,要做到有成效,并不需要特別的天賦、出眾的才能或是專門的培訓,而只是需要不間斷的實踐,最終將追求成效變成一種習慣。 ??? 卓有成效是可以學會的 ??? 管理者的工作必須要卓有成效。推敲起來,“使某項工作產(chǎn)生效益”(to effect)和“完成某項工作”(to execute),可視為同義詞。身為管理者,不管是企業(yè)主管、醫(yī)院主管、政府機構主管、工會主管、學校主管,還是軍事機構主管,首先必須要按時做完該做的事情。換言之,管理者做事必須有效。 ????然而,值得注意的是,在擔任管理職位的人中,真正卓有成效者,殊不多見。一般來說,管理者普遍才智較高、想象力豐富,并具有很高的知識水準。但是一個人的有效性,與他的智力、想象力和知識之間,幾乎沒有太大的關聯(lián)。有才能的人往往最為無效,因為他們沒有認識到才能本身并不是成果; 他們也不知道,一個人的才能,只有通過有條理、有系統(tǒng)的工作,才有可能產(chǎn)生效益。相反地,在每一個機構中,總會有一些極為有效的勤勉人士,當別人忙得暈頭轉(zhuǎn)向的時候(一般人常誤以為忙碌就是有干勁的表現(xiàn)),那些有效的勤勉人士卻像龜兔賽跑的童話一樣,腳踏實地,一步一個腳印,率先到達目的地。 ????智力、想象力及知識,都是我們重要的資源。但是,資源本身是有一定局限性的,只有通過管理者卓有成效的工作,才能將這些資源轉(zhuǎn)化為成果。 ????誰是管理者 ????在一個現(xiàn)代的組織里,如果以為知識工作者能夠憑借其職位和知識,對該組織負有貢獻的責任,因而能實質(zhì)地影響該組織的經(jīng)營能力及達成的成果,那么他就是一位管理者。經(jīng)營能力對企業(yè)機構而言,也許是推出一項新產(chǎn)品,或擴大某一市場的占有率。對醫(yī)院而言,也許是對病人提供更妥善的醫(yī)療服務。這樣一位管理者,不能僅以執(zhí)行命令為滿足,他必須能做決策,并承擔起做出貢獻的責任。他既然學識淵博,就應該比其他人更具有做正確決策的能力。他的決定可能會被取消,他也可能受到處分,甚至可能丟掉飯碗。但是,只要他有一天身為管理者,他就不能忘記他的標準、目的和貢獻。 ????絕大多數(shù)的經(jīng)理人都是管理者,當然并非全部。在現(xiàn)代社會中,許多非主管人員也正漸漸成為管理者。在一個知識型組織中,固然需要經(jīng)理人,同樣也需要能做出貢獻的“專業(yè)人才”,來出任需要負責、決策,并擁有一定職權的職位。 ????美國報紙曾刊登一篇采訪越南戰(zhàn)場上一位青年步兵上尉的報道,最能清楚地說明這一點。記者問: “在戰(zhàn)場混亂的情況下,你如何指揮你的下屬?”那位青年步兵上尉回答說: “在那里,我是唯一的負責人。當我的下屬在叢林中遭遇敵人卻不知道該怎么行動時,我也因為距離太遠無法告訴他們。我的任務,只是訓練他們知道在這種情況下應該如何行動。 ????至于實際上該怎么做,應由他們根據(jù)情況加以判斷。責任雖然在我,但行動的決策卻由戰(zhàn)場上的每個人自己決定。” ????在游擊戰(zhàn)中,每一個人都是“管理者” ????在主管人員中,也有許多人并不是管理者。換言之,許多人只不過是別人的上司而已,甚至于是許多人的上司,但他們的行為并不能對組織的經(jīng)營能力產(chǎn)生重大的影響。制造業(yè)的工廠領班大多就屬于此類,他們只是“監(jiān)工”而已。由于他們管理別人的工作,所以他們確實是主管人員,但對其下屬的工作方向、工作內(nèi)容、工作質(zhì)量及工作方法,他們既無責任,也無職權。所以他們的工作,大部分還可以用效率和質(zhì)量來衡量和考核,而且我們用來衡量和考核體力工作者的尺度對他們依然適用。 ????與此相反,一位知識工作者是不是一位管理者,我們不能以他們有沒有下屬而定。例如在一家企業(yè)機構里,一位市場研究員也許有 200 位下屬,而另一家競爭企業(yè)里的市場研究員也許只有一個秘書。然而,就這兩位市場研究員做出的貢獻來說,卻無太大的差別,即使有所差別,也只是行政工作上一些細節(jié)的不同。有 200 位下屬,當然遠比只有一個秘書能夠多做許多事,但卻并不表示他的產(chǎn)出和貢獻一定更大。 ????知識工作不能用數(shù)量來衡量,也不能用成本來衡量。衡量知識工作主要應看其結果,而不是看機構的規(guī)模有多大或管理工作的繁簡。當然,市場研究部門人數(shù)眾多,可以集思廣益,增強企業(yè)成長和發(fā)展的潛力。果真如此,那雇用 200 人也算便宜了。可是,200 人在一起工作必然會產(chǎn)生各種問題,如果他們把問題帶到工作中來,主管人員就會被這些問題搞得焦頭爛額,無暇顧及真正的市場研究和基本決策了。他也許會成天忙于審核數(shù)字,根本沒有時間考慮“我們的市場”到底情況如何。甚至于當市場發(fā)生了重大變化、足以影響公司的存亡時,恐怕他也會疏于察覺。 ????當然,單槍匹馬的市場研究員,可能會非常能干,也可能能力很低。他可能成為公司發(fā)展的知識和愿景的源泉,也可能將他的時間耗于細枝末節(jié)(一般人以為這就是研究),以至于視而不見、聽而不聞,更別提思考研究了。 ????在每一個知識型組織中,總有人單獨作戰(zhàn),雖然他們沒有下屬,但他們?nèi)匀凰闶枪芾碚摺.斎?,像上文所舉的越南戰(zhàn)爭的例子,每一個人都必須隨時做影響整體存亡的決策,這樣的實例畢竟不多。但是,實驗室里的化學家,當他決定采取甲研究路線而放棄乙研究路線時,他也許是做了極可能大大影響公司前程的重要決策。這樣的一位化學家,可能是實驗室的主任,也可能是一位根本沒有主管職責的研究員,甚至于可能是一位初級研究員。同樣地,從財務角度對某種產(chǎn)品進行決策,可能是公司資深副總裁的職責,也可能是由一位普通職員來決定。這種情況在今天的大型組織中,可以說是屢見不鮮的。 ????在本書中,“管理者”一詞,將泛指知識工作者、經(jīng)理人員和專業(yè)人員,由于其職位和知識,他們必須在工作中做影響整體績效和成果的決策。但這并不意味著大部分知識工作者都是管理者,因為知識工作也像任何其他工作一樣,有些是屬于日常事務性的、不需要什么技能的工作。在這樣的管理者定義下,知識工作者中管理者的人數(shù),往往比任何一張組織系統(tǒng)表中所公布的人數(shù)多得多。 ????這是我們應該明了的起點─我們已看到有關方面的種種努力,對經(jīng)理人員和做出貢獻的專業(yè)人員的嘉獎和報酬,建立了平行的階梯。但是到目前為止,對下面這一問題心中有數(shù)的人還不是太多: 在今天最普通的機構中,不論是企業(yè)機構、政府機構、研究機構還是醫(yī)療機構中,到底有多少人必須做具有重大意義且具有決定性影響的決策?要知道,所謂的知識權威,實際上與職位權威同樣是合法的?;谥R權威所做的決策,與高級管理層所做的決策具有相同性質(zhì)(這正是凱培爾發(fā)言的主要論點之一)。 ????我們現(xiàn)在已經(jīng)知道,大部分的一般經(jīng)理人員,其工作性質(zhì)跟企業(yè)機構的董事長或政府機構的行政領導其實是相同的,那就是計劃、組織、整合、激勵和考核。他的管轄范圍也許相當有限,但在他的天地里,他卻是一位管理者。 ????同樣地,任何一位做決策的人,其工作也跟董事長和行政領導相同。即使他的管轄范圍有限,甚至于他的職能或他的大名不見于組織系統(tǒng)里,辦公室連專用電話也沒有,但他確實也是一位管理者。 ????不論職位的高低,只要你是一位管理者,就必須力求有效。 ????本書引用的許多實例,都來自政府、軍隊、醫(yī)院、企業(yè)等機構的高級主管的工作與經(jīng)驗,這主要是因為我所接觸的人士以高級主管為多,而且因為高級主管常為人所見。同時,也是因為大事總要比小事更容易分析,也更容易說明問題。 ????但是,本書討論的并不是高級主管要做些什么或應該做些什么。本書是為每一位對促進機構有效運轉(zhuǎn)負有行動與決策責任的知識工作者而寫的。換言之,是專門為那些我稱之為“管理者”的人而寫的。 ????卓有成效可以學會嗎? ????假如有效性是人類的一種天賦,就像音樂天賦和繪畫天賦一樣,那事情可就糟了,因為天才總是少之又少。于是我們不得不及早發(fā)掘潛在的有效人士,培養(yǎng)他們,讓他們發(fā)揮自己的才干。但即使這樣,我們恐怕也很難發(fā)掘到足夠的人才,以滿足現(xiàn)代社會的需要。說實話,如果有效性只是人類的天賦,那么我們今天的文明即使尚能維持,也肯定是不堪一擊的。今天的大型組織的文明,所依賴的是大批具有一定有效性而且可以擔任管理者的人。 ????如果說卓有成效是可以學會的,那么問題便是: 卓有成效應該包括哪些方面?我們應該學些什么?該用怎樣的方式學習?卓有成效是一種可以系統(tǒng)學習的知識嗎?或是要像學徒那樣學習才能學會的技能?還是要通過反復實踐來養(yǎng)成的習慣? ????近幾年,我一直在不斷思索這些問題。我是一位管理顧問,常常與許多組織的管理者接觸。因此,卓有成效對我來說起碼有兩方面的意義。第一,當管理顧問其實就是做智囊,別無任何權力,但管理顧問卻必須有效,否則將會一事無成。第二,最有效的管理顧問也得仰仗委托機構的內(nèi)部人士來合作完成工作。因此,管理顧問是否能有所貢獻,是否能達成成果,或者是否會變成一個光花錢而不起作用的“成本中心”,或者頂多只是變成被利用的角色,這一切的一切,都視委托機構內(nèi)部人士的有效性如何而定。 ????不過,我終于明白了世上并無所謂的“有效的個性”。我認識許多有效的管理者,他們的脾氣不同、能力也不同。他們所做的事不同,做事的方法也不同; 他們的個性、知識和志趣,也各不相同。事實上他們幾乎在每一方面都各不相同,但卻有一項共同點: 人人都具有做好該做的事情的能力。 ????在我認識和共事過的許多有限的管理者中,有性格外向的,也有令人敬而遠之的。有超然世外、卓爾不群的,也有遇人羞答答的。有的固執(zhí)獨斷,有的因循附和。有的很胖,有的很瘦。有的生性爽朗,有的則總是心懷憂慮。有的能豪飲,有的卻滴酒不沾。有的待人親切如家人,有的嚴峻而冷若冰霜。也有少數(shù)人生就一副令人一望而知其為“領導者”的體型,還有的其貌不揚,顯得毫無吸引力。有的具有學者風度,有的卻像是目不識丁。有的具有廣泛的興趣; 有的除了自身的狹隘圈子外,其他一概不懂。還有些人雖不是自私,卻始終以自我為中心; 而有的卻落落大方,心智開放。有人專心致力于他的本職工作,心無旁騖; 也有人志趣全在事業(yè)以外,做社會工作、跑教堂、研究中國詩詞、演唱流行歌曲。在我認識的那些有效管理者中,有人能夠運用邏輯和分析,有人卻主要是靠他們本身的經(jīng)驗和直覺。有人能輕而易舉地決策; 有人卻每次都一再苦思,飽受痛苦; 換言之,有效的管理者,他們之間的差別,就像醫(yī)生、教師和小提琴家一樣各有不同類型。至于不稱職的管理者,也同樣各有各的不同類型。因此,有效的管理者與不稱職的管理者,在類型、性格及才智方面,很難加以區(qū)別。 ????卓有成效的管理者有一個共同點,那就是在實踐中都要經(jīng)歷一段訓練,這一訓練使他們工作起來能卓有成效。不管他們是在企業(yè)機構內(nèi)、政府機構內(nèi)、醫(yī)院內(nèi),還是在學校內(nèi),不管他們是干什么的,這些訓練的內(nèi)容都是一樣的。 ????反之,我也發(fā)現(xiàn),一個人如果沒有經(jīng)過這些訓練,則無論他有多大的智慧、付出多大的努力、具備多大的想象力和多豐富的知識,都必定是一位缺乏有效性的管理者。 ????換句話說,有效性是一種后天的習慣,是一種實踐的綜合。既然是一種習慣,便是可以學會的。從表面上看,習慣是很單純的,一個七歲的小孩也懂得什么是習慣。不過要把習慣建立得很好,卻是不容易的。習慣必須靠學習才能養(yǎng)成,就像我們學習乘法口訣一樣。我們每天讀乘法表,一遍又一遍,直到我們純熟得不加思考隨口可以說出“六六三十六”,這就成為我們固定的習慣了。學習習慣就非得反復地實踐不可。 ????記得小時候我的鋼琴老師告訴我: “你彈莫扎特的曲子時,也許不可能像鋼琴家施納貝爾彈奏得那樣好,但是并沒有理由說,你不必像施納貝爾那樣練習音階?!被叵肫饋恚业匿撉倮蠋燂@然少說了一句: 最偉大的鋼琴家,如果不肯辛勤演練,也一定無法演奏莫扎特的曲子。 ????也就是說,沒有任何理由不讓普通人通過練習來獲得勝任某項工作的能力。當然,若要把什么東西演練到爐火純青的地步,是很不容易的,這也許需要有特殊的天賦。但卓有成效所要求的只是能夠勝任,只是能演奏出音階來。 下列五項是要成為一個卓有成效的管理者必須在思想上養(yǎng)成的習慣: ????1. 有效的管理者知道他們的時間用在什么地方。他們所能控制的時間非常有限,他們會有系統(tǒng)地工作,來善用這有限的時間。 ????2. 有效的管理者重視對外界的貢獻。他們并非為工作而工作,而是為成果而工作。他們不會一接到工作就一頭鉆進去,更不會一開頭就探究工作的技術和手段,他們會首先自問: “別人期望我做出什么成果?” ????3. 有效的管理者善于利用長處,包括自己的長處、上司的長處、同事的長處和下屬的長處。他們還善于抓住有利形勢,做他們想做的事。他們不會把工作建立在自己的短處上,也絕不會去做自己做不了的事。 ????4. 有效的管理者集中精力于少數(shù)重要的領域,在這少數(shù)重要的領域中,如果能有優(yōu)秀的績效,就可以產(chǎn)生卓越的成果。他們會按照工作的輕重緩急設定優(yōu)先次序,而且堅守優(yōu)先次序。他們知道: 要事第一。重要的事先做,不重要的事放一放,除此之外也沒有其他辦法,否則反倒會一事無成。 ????5. 最后有效的管理者必須善于做有效的決策。他們知道有效的決策事關處事的條理和秩序問題,也就是如何按正確的次序采取正確的步驟。他們知道,一項有效的決策總是在“不同意見討論”的基礎上做出的判斷,它絕不會是“一致意見”的產(chǎn)物。他們知道快速的決策多為錯誤的決策,真正不可或缺的決策數(shù)量并不多,但一定是根本性的決策。他們需要的是正確的戰(zhàn)略,而不是令人眼花繚亂的戰(zhàn)術。 ????以上這些,就是管理者卓有成效的要素。 相關稿件
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