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????作者: Janet Guyon

????今年要加入世界最大公司的行列要難得多。入圍門檻─也就是躋身 500 強所需要的營業(yè)收入─提高了創(chuàng)紀錄的 15%，達到了 124 億美元。這個數(shù)字比約旦或牙買加的國內(nèi)生產(chǎn)總值還要高。但變大其實有利有弊。大型石油公司在去年賺到了高利潤，而有些公司惹上了大麻煩。

????問問連續(xù)四年位列榜首的沃爾瑪公司（Wal-Mart）就知道了，它已經(jīng)成了美國人最愛攻擊的靶子。還可以去問問排名第 5 的通用汽車公司（General Motors）或排名第 8 的福特公司（Ford），因退休金債務(wù)過重，它們的債券在今年春天被降到了垃圾級。還有排名第 19 的保險巨頭美國國際集團 （American International Group）。面對會計欺詐指控，公司的首席執(zhí)行官被迫出局。

????但總的來看，2004 年是《財富》世界 500 強表現(xiàn)出色的一年。營業(yè)收入增長了 13%，利潤增長了 27%。紐約市花旗集團美邦公司（Citigroup Smith Barney）全球資產(chǎn)策略師阿賈伊?卡普爾（Ajay Kapur）說: “去年的盈利情況非常好，”尤其是在歐洲和亞洲。

????石油公司去年的獲利尤為豐厚。在 2004 年多數(shù)時間里，油價都在每桶 50 美元以上。第 2 名 BP 公司的營業(yè)收入增長了 23%，達 2,851 億美元，增速超過了沃爾瑪。后者只增長了 10%，相比之下遜色不少。這家英國石油公司還差 29 億美元的銷售額，就可取代沃爾瑪成為世界最大的公司?！昂苌衿?，是不是？”BP 的首席執(zhí)行官約翰?布朗（John Browne）在位于倫敦的辦公室里對記者說。他一邊說，一邊還在瀏覽著公司的年度報告。1995 年，BP 的營業(yè)收入為 510 億美元，排名第 31 位。那時它尚未收購阿莫科（Amoco）和阿爾科（Arco）石油公司。

????盡管去年 BP 公司的利潤猛增 50%，但它還不是全球贏利最多的公司，遮擋不住排名第 3 的埃克森－美孚公司（Exxon Mobil）的光芒。埃克森公司去年公布的利潤為 253 億美元，創(chuàng)下了世界 500 強公司的贏利記錄。其他石油巨頭成績也不俗。盡管儲量危機被炒得沸沸揚揚，殼牌石油公司（Royal Dutch/Shell，第 4 名）的營業(yè)收入仍增長了 33%，利潤增長率更是高達 46%。道達爾（Total，第 10 名）和雪佛龍（Chevron， 第 11 名）的營業(yè)收入均增長了 29%。

????幾家歐洲和亞洲的汽車制造商的表現(xiàn)也很良好。戴姆勒－克萊斯勒公司（DaimlerChrysler，第 6 名）和豐田汽車公司（Toyota Motor，第 7 名）超越了福特，將這家美國汽車公司拉低了兩位。戴姆勒－克萊斯勒的利潤增長 6 倍，達 31 億美元，豐田賺了 109 億美元，比通用、福特和戴姆勒－克萊斯勒的利潤總和還要多。這一年對日產(chǎn)（Nissan，第 29 名）來說也是輝煌的一年，利潤達到 48 億美元，首席執(zhí)行官卡洛斯?戈恩還挑起了管理法國雷諾公司（Renault，第 80 名）的擔(dān)子。雷諾擁有日產(chǎn) 45% 的股份。戈恩是同時擔(dān)任兩家世界 500 強公司的第一人。他說，“你需要有明確的戰(zhàn)略，對雙方人員實行強有力的授權(quán)，還要有嚴格的組織?！?/p>

????人們不禁要問，一個人怎樣才能管理一家（別說是兩家了）世界 500 強公司？哈佛商學(xué)院教授戴維?加爾文（David Garvin）說: “這些組織和一些小國家一樣大，需要給予精心的照料和管理。”加爾文專門研究大公司的流程。

????他說，像 BP、通用電氣和沃爾瑪這些最成功的大公司都有能夠在三個層面做到有條不紊的首席執(zhí)行官。他們心中有明確的遠景，并能制定出落實遠景的制度和政策，以及根據(jù)實際情況調(diào)整這些制度。BP 的布朗不斷地在考察，BP 投資的項目是否能提高公司業(yè)績。公司同經(jīng)理簽訂了內(nèi)容詳盡的績效合同，要求他們負責(zé)各項具體的業(yè)績指標(biāo)。通過在此基礎(chǔ)上制訂的管理制度，布朗將他的關(guān)注傳遞給屬下。他說: “不能讓兩個人負責(zé)同一件事?！笨伤€說，同多數(shù)大公司一樣， BP 也只擅長于一項業(yè)務(wù): 油氣勘探和開采。所以，公司剝離了它的化學(xué)部門?！岸喙荦R下是很難駕馭的，”布朗說。

????這個說法不適用于通用電氣。它的營業(yè)收入列第 9 位，利潤列第 4 位，在多項業(yè)務(wù)上都有出色的表現(xiàn)。但通用電氣在一件事上做得特別好: 創(chuàng)造并堅持管理流程。首席執(zhí)行官杰夫?伊梅爾特（Jeff Immelt）將獎金與創(chuàng)意、客戶滿意度掛鉤，加快了創(chuàng)新步伐。在他之前的杰克?韋爾奇（Jack Welch）發(fā)明了跟蹤、評估和管理通用電氣人力資本的制度。韋爾奇的前任雷金納德?瓊斯（Reginald Jones）采用了一套獨特的財務(wù)衡量辦法。每一種管理流程都建立在另外一種的基礎(chǔ)之上，這造就了公司的動態(tài)管理文化。

????大公司沃爾瑪?shù)某删?，并不全來自于它的低價，而是與高技術(shù)關(guān)系更大。公司擁有龐大的數(shù)據(jù)庫，它在阿肯色州本頓維爾總部的統(tǒng)計專員借此編寫出了能分析出零售狀況的軟件。例如，通過分析在出現(xiàn)颶風(fēng)或暴風(fēng)雨天氣期間銷售情況的軟件，沃爾瑪發(fā)現(xiàn)，在去年佛羅里達的颶風(fēng)季節(jié)，顧客需要一些意想不到的商品，如棋盤游戲和手持開罐器。該公司首席信息官琳達?迪爾曼（Linda Dillman）說，沃爾瑪?shù)募夹g(shù)“使我們能得到很多及時的數(shù)據(jù)，我們的供應(yīng)商和我們自己都加以利用。這也使我們有了共同語言。不管走到哪兒，都可以看到同樣的術(shù)語、同樣的衡量指標(biāo)和同樣的工具。”

????有些公司為了變大而不懈努力。BP 的布朗認為，增長無極限。他說: “有了明確的目標(biāo)、計劃和優(yōu)秀的人才，我認為就沒有極限?！贝?，可以成為一種優(yōu)勢: 只有大公司有能力執(zhí)行成本大或風(fēng)險高的范式轉(zhuǎn)換戰(zhàn)略。一個鉆井平臺可能需要 5 億美元，開發(fā)新飛機和新藥耗費更多。加爾文說: “這些公司有實力采取能夠徹底改變商業(yè)和行業(yè)的行動?！?/p>

????也許，由此可以理解許多中國公司對沖入世界 500 強的迫切之情。今年，中國的上榜公司增加到了 16 家，去年是 15 家，而 1995 年只有 3 家。有家中國公司特別渴望上榜，甚至派代表從北京趕到《財富》在紐約的辦公室，親手遞交年度報告。要是在去年，它在 2004 年的營業(yè)收入足以上榜，可今年它就不夠格。假如它能完成一項收購，它也許就能上榜。當(dāng)然，前提是明年的入圍門檻不再提高。

????譯者: 古正