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????從本刊今年 3 月號(hào)開(kāi)始，編輯部針對(duì)讀者提出的涉及管理方面的問(wèn)題，邀請(qǐng)專家予以解答。讀者如有建議或有意參與，請(qǐng)通過(guò) zzhcci.com.hk 與欄目編輯聯(lián)系。本期的專家劉持金是國(guó)內(nèi)知名管理專家，曾任多家跨國(guó)公司高級(jí)管理人員，現(xiàn)任泛太平洋管理研究中心董事長(zhǎng)兼 CEO

????問(wèn):近一段時(shí)間，國(guó)內(nèi)企業(yè)界為了提升自身的管理水準(zhǔn)，紛紛提出“精確化管理”、“精細(xì)化管理”等口號(hào)，電信運(yùn)營(yíng)商更將其視為擺脫目前“業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng)緩慢”、“增量不增收”尷尬境地的妙計(jì)良方。請(qǐng)問(wèn)，怎樣才能更好地把握精確化管理的精髓，并在日常管理和業(yè)務(wù)運(yùn)作中有效地貫徹執(zhí)行？

????答: “精確化管理”等理念的提出，在相當(dāng)程度上說(shuō)明了中國(guó)企業(yè)和中國(guó)企業(yè)家的日益成熟，說(shuō)明他們渴望用更科學(xué)的管理機(jī)制、方法和工具進(jìn)行企業(yè)的運(yùn)作和管理，這是一種可喜的進(jìn)步！

????但是，在現(xiàn)實(shí)當(dāng)中還是存在一些認(rèn)識(shí)和操作上的誤區(qū)。例如，有些人一提精確化管理，往往認(rèn)為就是將一切活動(dòng)量化，于是乎投入大量人力物力對(duì)各種營(yíng)銷、I絡(luò)建設(shè)等工作進(jìn)行投入產(chǎn)出分析等量化工作，結(jié)果把本身很簡(jiǎn)單的東西弄得極其繁瑣和復(fù)雜，事倍功半。還有一些人在“細(xì)節(jié)決定成敗”理念的引導(dǎo)下，紛紛將精確化管理逐漸演變成對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)的所有工作細(xì)節(jié)進(jìn)行全面而嚴(yán)格的控制。事實(shí)上，企業(yè)只要緊緊抓住那些既能給客戶帶來(lái)價(jià)值，又能給企業(yè)帶來(lái)效益的關(guān)鍵環(huán)節(jié)實(shí)施精確化管理，往往就能事半功倍。

????基于泛太平洋管理研究中心（以下簡(jiǎn)稱“泛太”）對(duì)國(guó)際一流企業(yè)運(yùn)營(yíng)和精確化管理經(jīng)驗(yàn)的借鑒，我認(rèn)為，要想使精確化管理開(kāi)花結(jié)果，必須注意以下幾點(diǎn):

????首先，精確化管理本質(zhì)上是一種持續(xù)改善企業(yè)運(yùn)營(yíng)質(zhì)量的態(tài)度、理念和行為。它通過(guò)對(duì)管理者和廣大員工進(jìn)行這種理念的培養(yǎng)和灌輸，引導(dǎo)他們通過(guò)定義清晰的工作目標(biāo)、優(yōu)化投入和產(chǎn)出的關(guān)系、明確工作重點(diǎn)、提升工作的執(zhí)行力度，最終實(shí)現(xiàn)個(gè)人和組織的工作目標(biāo)。

????其次，可參照泛太的 OMECA 精確化管理模型進(jìn)行實(shí)施推廣。為了使精確化管理的理念在中國(guó)企業(yè)界真正落地開(kāi)花，泛太特意設(shè)計(jì)了一個(gè)精確化管理模型　OMECA（見(jiàn)右圖），其管理思想如下:

????· 精確化管理首先是一種持續(xù)改善企業(yè)運(yùn)營(yíng)質(zhì)量的態(tài)度、理念和行為，是一個(gè)不斷發(fā)展的過(guò)程，不可能一蹴而就。

????· 要想管理精確化，必須注重“目標(biāo)”（Objective）、“衡量”（Measurement）、“執(zhí)行”（Execution）、“檢驗(yàn)”（Check）、“調(diào)整”（Adjustment）各個(gè)環(huán)節(jié)的精確化，否則任一環(huán)節(jié)的不精確化，都將產(chǎn)生倍數(shù)效應(yīng)，使整項(xiàng)工作和活動(dòng)更加不精確。

????· OMECA 模型是一個(gè) 態(tài)循環(huán)的過(guò)程，上一循環(huán)中發(fā)現(xiàn)的不精確之處，必須在下一循環(huán)中得到改進(jìn)和完善。唯有如此，才能形成企業(yè)管理的良 循環(huán)。

????· OMECA 模型集合了相當(dāng)?shù)墓芾砉ぞ吆头椒?。企業(yè)各級(jí)管理者和員工可根據(jù)自己實(shí)際工作需要進(jìn)行取舍和添加。

????綜上所述，企業(yè)若想真正實(shí)施精確化管理，必須要求公司的所有員工和管理者做好本職工作中的 O、M、E、C 和 A 各個(gè)環(huán)節(jié)的精確化管理。唯有如此，部門(mén)和公司的精確化管理才可能美夢(mèng)成真，企業(yè)也才可能沿 戰(zhàn)略方向和愿景大踏步前進(jìn)！

????問(wèn): 我是中國(guó)一家大型民營(yíng)房地產(chǎn)企業(yè)的創(chuàng)始人，隨著公司實(shí)力的不斷壯大，我現(xiàn)在退居幕后改任董事長(zhǎng)，公司的運(yùn)營(yíng)交由聘任的一批職業(yè)經(jīng)理人負(fù)責(zé)，但總是有一點(diǎn)不放心。請(qǐng)問(wèn)我怎樣才能更好地把握管理層制定的發(fā)展戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)方向不出大的錯(cuò)誤和偏差？

????答: 你的問(wèn)題實(shí)際上是目前全球都在關(guān)注和探討的一個(gè)熱點(diǎn): 董事會(huì)怎樣才能更有效地在戰(zhàn)略質(zhì)詢的過(guò)程中幫助管理層測(cè)試并驗(yàn)證其提交的戰(zhàn)略是否“植于事實(shí)，根基穩(wěn)固”？

????基于泛太在公司治理和董事會(huì)建設(shè)方面的研究經(jīng)驗(yàn)，我建議你領(lǐng)導(dǎo)下的董事會(huì)應(yīng)當(dāng)“強(qiáng)迫”管理層圍繞其提交的戰(zhàn)略方案回答以下五個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題:

????第一，這個(gè)戰(zhàn)略能否并且怎樣為企業(yè)賺來(lái)真金白銀？有時(shí)候管理層會(huì)沉迷于戰(zhàn)略本身，為了達(dá)成某一項(xiàng)財(cái)務(wù)目標(biāo)而不去考慮企業(yè)在其它財(cái)務(wù)指標(biāo)方面所付出的代價(jià)。例如，“此次并 將使我們成為全球收入規(guī)模最大的公司”這個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)，就很可能忽視了企業(yè)的財(cái)務(wù)收益底線及資產(chǎn)負(fù)債情況。而你和其他董事必須將公司的戰(zhàn)略走向與盈利這個(gè)基礎(chǔ) 問(wèn)題結(jié)合起來(lái)考慮，要求管理層對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行詳盡的闡述，以確保戰(zhàn)略的執(zhí)行能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造足夠的現(xiàn)金流來(lái)償還負(fù)債，并且使收益高于資金成本。如果管理層的回答不夠清晰，那么就應(yīng)當(dāng)要求他們返工和修正。

????第二，公司是否有足夠的、配置恰當(dāng)?shù)馁Y源（包括財(cái)力、人力等）支持戰(zhàn)略的執(zhí)行？眾所周知，企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整，可能迫使管理層具備一系列全新的技能，或者向業(yè)務(wù)部門(mén)進(jìn)行大量的投入......比如，公司的銷售隊(duì)伍是否做好了從產(chǎn)品銷售向提供解決方案轉(zhuǎn)型的準(zhǔn)備？公司能否從盈利低的業(yè)務(wù)單元抽撤出人力財(cái)力供成長(zhǎng) 高的業(yè)務(wù)單元使用？董事會(huì)只有通過(guò)這一系列拷問(wèn)，才能確保管理者提交的戰(zhàn)略方案不是空中樓閣、水中花月。

????第三，管理層是否在制定戰(zhàn)略過(guò)程中對(duì)外部環(huán)境因素進(jìn)行了充分的全盤(pán) 考慮？正如一位知名企業(yè)的董事所言，董事會(huì)成員在戰(zhàn)略制定過(guò)程中最大的貢獻(xiàn)，就在于董事們對(duì)公司外部環(huán)境分析環(huán)節(jié)中的投入。通過(guò)質(zhì)詢這一問(wèn)題，你和其他董事必須確認(rèn)管理層在制定戰(zhàn)略過(guò)程中已經(jīng)對(duì)重要的外部環(huán)境因素走勢(shì)了然于胸，并做好了相應(yīng)準(zhǔn)備。例如，若公司面臨負(fù)債率過(guò)高、宏觀政策吃緊、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激化等情形，管理層是否都能夠未雨綢繆，穩(wěn)坐釣魚(yú)船？

????第四，戰(zhàn)略制定的假設(shè)前提是否成立？前提決定結(jié)果。如果假設(shè)前提搖搖欲墜，那么制定的戰(zhàn)略必定危機(jī)四伏。以 AOL 與時(shí)代華納為例，兩家公司在并 前均將賭注押在“節(jié)目?jī)?nèi)容的捆綁打包與多頻道的放送模式對(duì)于消費(fèi)者很有吸引力”這個(gè)前提成立上面，認(rèn)為這將為公司帶來(lái)穩(wěn)定的現(xiàn)金流，同時(shí)大大提高資金利用率，然而事實(shí)證明這個(gè)假設(shè)并未兌現(xiàn)。因此，你必須對(duì)管理層提交的戰(zhàn)略制定前提進(jìn)行“千錘 煉”，達(dá)成雙方的一致認(rèn)可。

????第五，戰(zhàn)略一旦付諸實(shí)施，競(jìng)爭(zhēng)者將可能采取怎樣的應(yīng)對(duì)措施？未雨綢繆，方能安坐天下！如果冒然進(jìn)入新的市場(chǎng)，很可能將“沉睡的巨人”喚醒，釀成大錯(cuò)。例如，當(dāng)南非釀酒集團(tuán)（SAB，South Africa Breweries）收 米勒啤酒（Miller Brewing）時(shí)，行業(yè)“老大”安海斯－布希公司（Anheuser-Busch）嗅到了危險(xiǎn)的味道，進(jìn)而采取了一系列反擊措施，為南非釀酒集團(tuán)并 后的業(yè)務(wù)拓展帶來(lái)了不少麻煩。直到現(xiàn)在，SABMiller 與安海斯－布希公司之間在戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)上還在不斷上演拉鋸戰(zhàn)。因此，你和其他董事必須督促管理層在應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者反應(yīng)方面事前做足功課，免得事后補(bǔ)課連連。

????綜上所述，通過(guò)質(zhì)詢上述問(wèn)題，不但能夠加深你和其他董事對(duì)公司戰(zhàn)略的理解，同時(shí)也使公司戰(zhàn)略在雙方質(zhì)詢的過(guò)程中變得更加清晰和完善。當(dāng)戰(zhàn)略明確后，企業(yè)未來(lái)應(yīng)該專注于哪些業(yè)務(wù)領(lǐng)域或進(jìn)入哪些新領(lǐng)域、應(yīng)該把握或放棄哪些發(fā)展機(jī)會(huì)，也將隨之變得清晰起來(lái)。

????問(wèn): 我是一家財(cái)富 500 強(qiáng) IT 企業(yè)中國(guó)區(qū)的首席信息官（CIO），就我負(fù)責(zé)的眾多大型項(xiàng)目而言，其成員不僅包括中國(guó)區(qū)員工，而且還有歐美其他國(guó)家的技術(shù)精英。在項(xiàng)目運(yùn)作過(guò)程中經(jīng)常出現(xiàn)成員之間的沖突和摩擦，請(qǐng)問(wèn)如何才能使這支“多國(guó)部隊(duì)”高效運(yùn)作？

????答: 你所苦惱的問(wèn)題，實(shí)際上是如何有效管理和運(yùn)作虛擬團(tuán)隊(duì)。面對(duì)虛擬團(tuán)隊(duì)，技術(shù)和硬件的平臺(tái)支持固然重要，但唯有依靠有形管理，才能真正做到“形散而神聚”！基于泛太的管理經(jīng)驗(yàn)，建議你從以下四個(gè)層面入手:

????首先，清晰的計(jì)劃組織和關(guān)鍵管控點(diǎn)管理。你必須讓成員對(duì)工作建立全景式了解，如虛擬團(tuán)隊(duì)的整體工作目標(biāo)和時(shí)間計(jì)劃、進(jìn)程中的關(guān)鍵管控點(diǎn)，以及個(gè)人工作與其他成員間的分工關(guān)系與任務(wù)鏈接點(diǎn)等。唯有如此，成員才不僅可以清晰了解個(gè)人工作在整個(gè)組織中的意義、自我評(píng)估工作進(jìn)度，而且還有助于營(yíng)造團(tuán)隊(duì)氛圍。當(dāng)然，要使成員們呼之即來(lái)，來(lái)之能戰(zhàn)，必須在總^工作框架下使每名成員明確自己的職責(zé)定位，使他們?cè)诟髯缘念I(lǐng)域內(nèi)充分發(fā)揮知識(shí)結(jié)構(gòu)優(yōu)勢(shì)，進(jìn)行創(chuàng)造 活動(dòng)。

????其次，調(diào)整成員角色定位。虛擬團(tuán)隊(duì)管理的核心問(wèn)題實(shí)質(zhì)上是信任的建立和維系。因此，你必須對(duì)團(tuán)隊(duì)成員重新定位，把他們從傳統(tǒng)的“勞 者”角色轉(zhuǎn)為“會(huì)員”角色。作為會(huì)員，他們需簽訂會(huì)員協(xié)議，享有相應(yīng)權(quán)利和責(zé)任，最重要的是參與管理。成員歸屬的對(duì)象也不應(yīng)是某個(gè)“地方”，而是由所有團(tuán)隊(duì)成員組成的一個(gè)虛擬“社區(qū)”。相應(yīng)地，你應(yīng)當(dāng)注意營(yíng)造團(tuán)隊(duì)的“社區(qū)”氛圍，使成員產(chǎn)生歸屬感，增強(qiáng)群^意識(shí)。在虛擬社區(qū)內(nèi)，允許成員自由交流，使他們彼此成為朋友和伙伴。

????再次，建立有效的激勵(lì)和約束機(jī)制。你必須建立有效的激勵(lì)與約束機(jī)制來(lái)調(diào) 成員的積極 ，規(guī)避成員的道德風(fēng)險(xiǎn)。首先，信而有約。在給予充分信任的同時(shí)，必須保證個(gè)^目標(biāo)和整個(gè)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的一致 ，以契約的形式明確成員的權(quán)利、義務(wù)以及違約責(zé)任等。其次，在把握成員組成特點(diǎn)的基礎(chǔ)上，深入研究他們的需要，構(gòu)建有效的激勵(lì)機(jī)制，如建立良好的團(tuán)隊(duì)環(huán)境（技術(shù)條件、學(xué)術(shù)氛圍、團(tuán)隊(duì)文化等）、提供挑戰(zhàn) 的工作、給予豐厚的回報(bào)、組織跨地域?qū)W習(xí)和交流，等等。此外，你必須把激勵(lì)機(jī)制建立在團(tuán)隊(duì)產(chǎn)出的基礎(chǔ)上，通過(guò)把個(gè)人收益和團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)結(jié)合起來(lái)，促使成員在創(chuàng)建團(tuán)隊(duì)績(jī)效中更加努力工作。

????最后，跨文化管理與協(xié)調(diào)。要想解決成員之間的文化沖突，首先你必須通過(guò)文化敏感 培訓(xùn)，讓成員了解文化差異狀況，以及可能帶來(lái)的相應(yīng)問(wèn)題，使成員接受和認(rèn)可他人的文化背景，尊重他人的語(yǔ)言風(fēng)格以及行為習(xí)慣、宗教信仰等。其次，在尊重成員個(gè)^文化背景的基礎(chǔ)上，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)，形成與整體目標(biāo)一致的團(tuán)隊(duì)文化。此外，促進(jìn)工作、信息標(biāo)準(zhǔn)化，通過(guò)與工作有關(guān)的程序、方法的標(biāo)準(zhǔn)化，可獲得一定范圍內(nèi)的統(tǒng)一 ，有利于溝通。例如，規(guī)定成員每天至少接收兩次 E-mail，以解決因作息時(shí)間不同而導(dǎo)致的信息反饋的延遲; 再如，在與工作有關(guān)的信件中，盡量使用標(biāo)準(zhǔn)格式，從而避免因文化差異造成的誤解問(wèn)題。