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“我們目前強調(diào)的不是營業(yè)額，而是市場地位”-訪飛利浦中國公司總裁張玥
????飛利浦 1985 年就在北京成立了合資公司，經(jīng)過 20 多年發(fā)展，已經(jīng)成為中國最大的外商投資企業(yè)之一，2004 年營業(yè)收入達到 90 億美元。然而，2001 年到 2003 年，飛利浦在全球遇到了前所未有的困難，虧損持續(xù)了 7 個季度。隨後在新 CEO 柯慈雷的帶領(lǐng)下，公司進行了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，于 2003 年第 2 季度實現(xiàn)了盈利。飛利浦中國公司的總裁張玥先生正是在 2002 年走馬上任的，他經(jīng)歷了公司的新戰(zhàn)略制定和轉(zhuǎn)型的整個過程。日前，張玥就公司戰(zhàn)略、新的品牌形象以及知識產(chǎn)權(quán)等問題，接受了《財富》（中文版）記者周展宏的專訪。 ????《財富》（中文版）問: 您自 2002 年上任以來，飛利浦無論是在全球還是在中國，都進行了一系列重大的變革，比如“邁向一個飛利浦計劃”，新的品牌形象，能否談?wù)勥@些變化對飛利浦中國的影響？ ????張玥答: 策略上的調(diào)整可從兩個角度來看。一是全球角度，另一種是飛利浦中國所特有的。我們首先講中國，2002 年飛利浦在中國的發(fā)展還是不錯的，當(dāng)年的營業(yè)額達到了 67 億美元，外銷占到三分之二，對我而言這是一個不錯的出發(fā)點。當(dāng)然，我上任的時候還是覺得有很大的改進空間，而飛利浦總部對我的期望也是對飛利浦中國的業(yè)務(wù)進行回顧和規(guī)劃。2003 年，我們就推出了“一個中國策略”，這又分為三個重要的組成部分: 第一是非常底層的，即服務(wù)、資源和專業(yè)能力共享; 第二是跨部門之間的功能規(guī)劃，2002～2003 年，我們以三個部門作為重點，即政府事務(wù)和公共關(guān)系的協(xié)調(diào)運作、跨部門的人才培養(yǎng)和統(tǒng)一的品牌形象; 第三，五大產(chǎn)品部門和專利授權(quán)部門都對中國未來業(yè)務(wù)的發(fā)展制定了計劃和目標(biāo)，如 2007 年營業(yè)額翻一番，在中國成為最受贊賞的跨國企業(yè)之一，我們是從公司的美譽度、雇主形象和品牌喜好度等三個方面來衡量的。其實，“一個中國策略”的精神就是強調(diào)“一個飛利浦”的思維和運作模式。 ????問: 有什么反映這些策略的具體例子嗎？ ????答: 我可以給你講三個例子。首先，我們在中國有 30 多個合資和獨資企業(yè)。對外而言，我們非常自豪，但是從內(nèi)部管理來講，則很沒有效率，因為每個公司都有自己的財務(wù)、人事制度。我們過去幾年成立了四個資源共享中心，分別是人事、財務(wù)、IT 和非生產(chǎn)材料的資源共享中心，我們讓大部分的公司不要自己再設(shè)這些部門，目前還沒有達到百分之百將我們所有的子公司包括進來，因為合資企業(yè)相對復(fù)雜一些。第二，2002 年我剛來的時候，飛利浦在全球各個部門之間的整體運作協(xié)調(diào)性都不夠好，這造成在政策判斷和執(zhí)行方法上的不當(dāng)，形成了一些與中國不必要的矛盾，比如反傾銷問題處理不是很好，給中國政府和大眾造成了一些負面印象。為應(yīng)對類似的問題，“一個中國策略”提出成立“中國策略委員會”，這是全球性的，不僅僅在中國，由我們?nèi)?CEO 柯慈雷擔(dān)任主席，在中國或者在中國之外，飛利浦任何策略的制定如果對中國有敏感性，都必需在“中國策略委員會”上進行討論，這樣就把整個飛利浦和飛利浦中國的利益都考慮進去了，很快我們的整體形象就變得好多了。作為形象改善的標(biāo)志性事件之一就是，2004 年 12 月，溫家寶總理在中歐峰會期間還特別到飛利浦總部去拜訪。第三個例子就是品牌統(tǒng)一運作。飛利浦的品牌知名度非常高，在一、二級的城市達到 100% 的知名度，可是從知名到購買還是有一個過程，因此提高喜好度非常重要，而這又與產(chǎn)品、渠道和售后服務(wù)策略都有關(guān)系。針對品牌，我們就制定了五個工作方向:（1）在十大城市樹立品牌的喜好度，因為中國太大，只能集中推動;（2）不同的部門要提出旗艦性的產(chǎn)品，以其帶動樹立飛利浦的品牌形象;（3）強調(diào)售后服務(wù);（4）我們認為傳統(tǒng)的以銷售為主、營銷為輔的策略是錯誤的，應(yīng)該反過來，因此加強了營銷人員的培養(yǎng);（5）改變以前各個部門或產(chǎn)品各自為政的營銷策略，不管哪一個部門或者產(chǎn)品，如果有營銷或者與媒體接觸的活動，我們盡量將飛利浦整體的信息帶進去，同時盡量結(jié)合不同的部門參加。為了執(zhí)行上述策略，我們?nèi)蚊艘粋€首席市場官，其主要的工作就是領(lǐng)導(dǎo)中國的市場營銷委員會，該委員會執(zhí)行上述品牌方面五種新的做法。雖然我們在制定中國策略的時候，我們的“一個飛利浦”計劃和全球新的品牌策略都還沒有，但我們的中國策略與飛利浦后來的全球策略是完全相匹配的，比如共享中心與“邁向一個飛利浦”的精神是一致的，而旗艦性產(chǎn)品的概念與我們“精于心，簡于形”的全球品牌定位也是完全配合的。因此，全球策略改變后，中國就好像搭便車一樣，對接得很好，過去幾年中國策略執(zhí)行得也很成功，我們的品牌的喜好度有很大的提高，對業(yè)務(wù)銷售也有很好的幫助。 ????以上是在中國國內(nèi)的一些策略的變化。對飛利浦全球來講，五大業(yè)務(wù)部門究竟是應(yīng)該各自運作，還是在一個飛利浦的品牌之下來運作？哪一種方法更好？這也討論了很久。我們的定論就是應(yīng)該合力運作。所謂合力運作，首先就是要把飛利浦從一個單一的產(chǎn)品提供商轉(zhuǎn)換成為解決方案的提供商; 其次，我們定位于三個領(lǐng)域: 醫(yī)療保健、時尚生活和核心科技; 第三，品牌定位就是“精于心、簡于形”，具體衡量指標(biāo)又有三: 為您設(shè)計、輕松體驗和創(chuàng)新先進。對應(yīng)于全球的變化，飛利浦中國也有相應(yīng)的措施，比如新的品牌定位宣傳。2004 年 9 月進行第一輪在中國宣傳，2005 也有兩輪，分別在上半年和年中。目前來看，宣傳的效果很不錯，尤其是第二、第三輪加入了孩童和東方臉孔的概念。 ????問: 您上任以來的中國策略與后來全球策略的調(diào)整是一致的，所以導(dǎo)致您的策略實施比較順利。 ????答: 是。我們風(fēng)吹的方向是對的，我不需要花太多精力來向總部解釋為什么要實現(xiàn)“一個飛利浦”。為了推進中國策略的實施，我們還成立了一個“中國管理委員會”，包括五個產(chǎn)品部門中國的總負責(zé)人，加上專利授權(quán)部門和功能性部門，如財務(wù)、人事、技術(shù)和營銷，共有 11 位，我是主席。為了強調(diào)這個委員會的重要性，我們向全球總裁直接匯報。這種國家直接向全球匯報的結(jié)構(gòu)在飛利浦是唯一的。 ????問: 上述中國策略是什么時候?qū)嵤┑模?/strong> ????答: 都是從 2003 年 11 月開始的，當(dāng)時飛利浦集團的管理委員來中國訪問了一周。 ????問: 現(xiàn)在你們所有業(yè)務(wù)精簡為五大塊，即醫(yī)療保健、家庭小電器、消費電子、照明和半導(dǎo)體，請問這五大業(yè)務(wù)在中國的市場地位如何？實施“邁向一個飛利浦”和新品牌策略后，市場份額有變化嗎？ ????答: 我們的中國策略不僅強調(diào)業(yè)務(wù)收入的增長，而且還強調(diào)市場份額的增長。2002 年我來的時候，飛利浦在中國的發(fā)展已經(jīng)不錯了，家庭小電器和照明業(yè)務(wù)在市場上都是第一位。實施新的策略之后，家庭小電器的市場份額又增加了幾個百分點，照明的市場份額基本持平，原因是我們在整頓渠道，現(xiàn)在我們的渠道覆蓋面更廣，希望今后幾年照明業(yè)務(wù)的市場份額也不斷增加。醫(yī)療保健是我們增長得最快的業(yè)務(wù)，原來市場份額 14% 左右，今年將接近 20%。半導(dǎo)體市場份額基本不變，在中國市場我們是第三名，而在全球我們排到了第九或第十名。消費電子我們強調(diào)的是有利潤的成長，而且增長也很不錯?，F(xiàn)在液晶顯示器我們是第一名，平板電視排在前兩名。如果加上傳統(tǒng)的顯像管電視，飛利浦在所有外國品牌里排第一?？傮w而言，董事會對過去幾年我們在中國市場的表現(xiàn)還算滿意。當(dāng)然，你也知道，董事會是永遠不會滿足的。 ????問: 原來飛利浦的計劃是到 2007 年營業(yè)額比 2003 年翻一番，達到 120 億歐元，但 2004 年你們已經(jīng)達到這個目標(biāo)，請問飛利浦的新目標(biāo)是什么？為實現(xiàn)此目標(biāo)，有哪些具體的策略？ ????答: 我們現(xiàn)在的目標(biāo)不是強調(diào)公司整體的營業(yè)額，而是強調(diào)在國內(nèi)的市場地位。2002 年，我們來自國內(nèi)的收入大概 20 多億美元，現(xiàn)在的 2007 年目標(biāo)是來自國內(nèi)的收入要翻一番，達到 46 億美元。另外，我們每個產(chǎn)品線都有市場份額的目標(biāo)，但因為涉及到競爭對手，很敏感，就不便透露了。 ????我們未來的增長策略有兩個。首先是推出新的產(chǎn)品線。其實，我們現(xiàn)在所有業(yè)務(wù)的市場地位都相當(dāng)不錯，在一個非常高的市場占有率上再增加非常困難。比如，我們的家庭小電器已經(jīng)占到了 50% 的市場份額，再增加一個百分點都要付出非常大的努力。因此，不久我們將推出一種非常新的產(chǎn)品，即個性化的咖啡壺─Senseo，而且我們很快還將向市場投放電飯煲。我們另一個增長策略是渠道的垂直延伸。上面我用照明為例，更明顯的例子是我們的醫(yī)療系統(tǒng)。中國的醫(yī)療系統(tǒng)市場是全球第三大市場，但是目前中國 80% 的資源是服務(wù)于 20% 的人（數(shù)據(jù)來自中國國務(wù)院發(fā)展研究中心關(guān)于中國醫(yī)療改革的研究報告，該報告認為前些年中國的醫(yī)療改革基本失敗了），而作為一個企業(yè)，我們可以為改變這種現(xiàn)象所做的事就是，提供中端和經(jīng)濟型的產(chǎn)品，因此 2004 年我們與東軟集團成立了一個集產(chǎn)品開發(fā)和制造為一體的醫(yī)療設(shè)備合資企業(yè)。 ????問: 飛利浦多次對中國企業(yè)提起知識產(chǎn)權(quán)的訴訟，我們知道現(xiàn)在你們采取了一些不同的策略，能介紹一下嗎？ ????答: 你不提這個問題，我都要講，因為我覺得飛利浦在這方面的工作做得太差了。我們幾乎沒有辦法讓我們的合作伙伴和媒體了解到事實的真相，所以給大家留下了一個錯誤的印象。其實，飛利浦因為知識產(chǎn)權(quán)而在國際上提出訴訟的案例很少，而且我們提出訴訟的原因是為了保護已經(jīng)被我們授予專利使用權(quán)的企業(yè)的利益，這是任何一個強調(diào)開放式創(chuàng)新和專利授權(quán)的企業(yè)必需做的。早期因為 DVD 的專利，飛利浦代表 3C 與中國音像協(xié)會談判接近尾聲的時候，國內(nèi)企業(yè)向我們反映了一個問題: 雖然他們也認為應(yīng)該付專利使用費，但很難將專利費轉(zhuǎn)嫁到市場上去，因為有些國外的進口商非常壞，在與國內(nèi)企業(yè)簽訂的合同中有一條規(guī)定，有關(guān)知識產(chǎn)權(quán)部分由中國企業(yè)自己負責(zé)。于是，飛利浦就出來做壞人，直接對進口商采取行動，要求歐洲的海關(guān)扣壓那些未經(jīng)專利許可的產(chǎn)品，也就是要進口商在國外付專利費給飛利浦。最終，國內(nèi)企業(yè)的專利許可費就轉(zhuǎn)嫁了。 ????知識產(chǎn)權(quán)是全球面臨的問題，并不僅僅在中國。但是，因為中國發(fā)展太快，所以知識產(chǎn)權(quán)問題現(xiàn)在顯得尤其突出。對知識產(chǎn)權(quán)從不尊重到尊重是一個學(xué)習(xí)的過程，西方社會學(xué)習(xí)的時間有 100 年，這 100 年里平均 GDP 的增長率約為 3%，而且全球的發(fā)達國家人口也并不多。對比中國，現(xiàn)在有 13 億人口，平均 GDP 增長率達 10%，而且改革開放的時間也不過 25 年。對于跨國企業(yè)，了解到這些數(shù)據(jù)之后，與其再去批評或者抱怨，還不如想想自己可以做哪些事幫助中國加快學(xué)習(xí)曲線。因此，一方面飛利浦努力在中國創(chuàng)造合理競爭的環(huán)境，另外一方面，我們與中國三所大學(xué)（中國人民大學(xué)、清華大學(xué)和復(fù)旦大學(xué)）成立知識產(chǎn)權(quán)教席，目的是培養(yǎng)知識產(chǎn)權(quán)的專業(yè)人才。而且，我們還成立了媒體的知識產(chǎn)權(quán)俱樂部，定期地讓知識產(chǎn)權(quán)專家與媒體記者交換看法，這樣媒體才可能有比較透明、平衡的報道。我個人認為未來幾年，在知識產(chǎn)權(quán)問題上，媒體將扮演非常重要的角色。 相關(guān)稿件
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