管理答疑
????從 2005 年 3 月份開始，編輯部針對讀者提出的涉及管理方面的問題，邀請專家予以解答。讀者如有建議或者有意參與，請通過 zzh@cci.com.hk 與欄目編輯聯(lián)系。本期主持人李健現(xiàn)任泛太平洋管理研究中心行業(yè)研究高級經(jīng)理，擁有管理學碩士學位，在企業(yè)的培訓^系設計、培訓課程開發(fā)、業(yè)務流程重組（BPR）、渠道設計和管理、營銷能力提升等方面積累了大量經(jīng)驗 ????問:我是一家大型服務企業(yè)的銷售副總，前幾天出席一個論壇，聽到了“客戶價值管理”這個管理新名詞。請問專家能否詳細介紹一下這個新概念？ ????答: 目前，企業(yè)競爭已經(jīng)進入到價值管理（Value-Based Management）的新階段。因此，越來越多的企業(yè)越發(fā)重視“客戶價值管理”（Customer Value Management），而不僅僅停留在傳統(tǒng)的“客戶關系管理”（Customer Relation Management）層面。打個比方，如果客戶關系管理是手段的話，那么客戶價值管理則是目的。 ????基于泛太平洋管理研究中心對全球不同行業(yè)“客戶價值管理”最佳實踐的分析，我們總結出客戶價值管理的四大要點，希望能夠引發(fā)你的深入思考。 ????第一，擯棄對客戶的“普惠制”管理和服務。企業(yè)應當基于自己特定的細分客戶群的喜好和需求，有針對 地研發(fā)產(chǎn)品或服務組合; 同時，針對產(chǎn)品或服務組合不斷進行市場反應測試，直到取得穩(wěn)定、高利潤的回報。Capital One 公司在這方面堪稱楷模。面對信用卡在美國早已成為嚴重同質(zhì)化商品這一殘酷現(xiàn)實，Capital One 另辟蹊徑，圍繞“能夠真正理解自己的目標消費者”展開公司的運作和銷售。一方面，充分借助信息技術為不同的細分消費群^開發(fā)大量新產(chǎn)品; 另一方面，基于獲得的海量客戶信息，對公司各種新類型的信用卡進行智能化的分析和測試。目前，該公司總共提供 6,000 種信用卡，每一種的期限、條件和利率都各有差別，這也正是 Capital One 在合適的時間、以合適的價格、向合適的客戶銷售合適產(chǎn)品的完美體現(xiàn)。也正因為此，該公司從 1995 年起就一直保持 強勁增長勢頭，銷售額以年均 41% 的速度增長，公司在美國 500 強名單上的排名也直線上升。 ????第二，按照客戶的生命周期實施管理。一般而言，客戶生命周期包括五個階段: 獲取期、提升期、成熟期、衰退期以及離開期。通過了解客戶不同生命周期的不同需求，在相當程度上有助于公司實現(xiàn)營銷和銷售的精確化制導。USAA 公司是世界上最出色的綜合 金融服務公司之一，一直奉行“一朝是客戶，終生為您服務”的服務信條。一方面，USAA 定期組織處于不同生命周期階段的客戶，共同開發(fā)新型或衍生產(chǎn)品與服務，以確保公司對不同生命周期客戶真實需求的把握。另一方面，USAA 還與許多其它行業(yè)的服務提供商結成戰(zhàn)略聯(lián)盟，以盡量滿足客戶的不同需求。正因為此，USAA 公司創(chuàng)造了在以軍人和老兵為主的目標市場上“客戶回頭率 96%、市場占有率 95%”的驕人戰(zhàn)績。 ????第三，建設差異化的銷售渠道。雖然在消費者 買決策過程中，渠道所具有的影響力日益上升，但很少有企業(yè)從成本效率、消費者偏好以及客戶關系建立能力等維度出發(fā)進行渠道差異化的建設，從而經(jīng)常導致渠道資源配置不當、企業(yè)成本結構受損、客戶感受削弱。通信企業(yè)在這方面堪為學習榜樣，它們根據(jù)客戶行為與實際需求建立差異化的銷售渠道，然后針對不同的渠道提供不同等級的資源配置支持。例如，一家美國本地的電話公司通過實施“渠道轉換計劃”，將自己 5% 的業(yè)務量委托給較低成本的渠道，一舉為公司節(jié)省了 1,500 萬美元的成本支出，同時帶來了 4,000 萬美元的營收增長。 ????第四，內(nèi)部作業(yè)流程與客戶的價值取向（即 買力與消費習慣）相匹配。唯有如此，才能使企業(yè)獲得更高的客戶滿意度，進而使自己在營銷和客戶服務上的投資“物超所值”。 Frederic Fekkai 在創(chuàng)辦貴族式美發(fā)沙龍的過程中，對這一點深有感觸。該企業(yè)最引以為榮的就是其為客戶提供的人 化服務和在打造這個高端品牌過程中進行的大量投入，然而其糟糕的預約流程卻使上述努力差一點付諸東流。公司接聽預約電話的話務員說起話來冒冒失失，且經(jīng)常錯誤 出，這種“紐約快餐式”的客戶服務嚇跑了眾多本想得到“巴黎式情調(diào)”服務的客戶。所幸，美發(fā)沙龍的管理層及時對現(xiàn)有的預約流程進行根本 的調(diào)整，重新設計了呼叫中心的作業(yè)流程，并設定了更高的客戶服務標準 負責客戶預約的話務員必須在鈴響兩聲內(nèi)接通 100% 的客戶來電，且 90% 的預約要求必須在 45 秒之內(nèi)處理完畢。同時，管理層還針對客戶來電數(shù)量變化情況對話務員進行了重新編排，并特意從法國航空公司雇用了一些不當班的、有法國南部口音的乘務員作為呼叫中心兼職話務員。她們的法國口音與美發(fā)沙龍所要營造的整體形象完全一致，其高標準的客戶服務亦滿足了客戶的期望。正是上述不懈努力，最終鑄就了美發(fā)沙龍在業(yè)界的閃閃金字招牌！ ????問: 我是一家大型設備商的大客戶事業(yè)部總監(jiān)，主要負責大客戶營銷和銷售工作。如今，項目越來越多地采取招投標方式進行。此外，競爭對手也更加關注這塊工作。因此，我們在項目爭奪上感到愈來愈力不從心，好像除了請客吃飯之外，沒有別的好招能影響客戶的決策。請問專家，有沒有更好的方法能讓客戶的決策天平偏向我方？ ????答: 要想在招標競賽中脫穎而出，高質(zhì)量的應標書可謂是前提。在應標書中，除了回應客戶招標需求、用客戶能理解的語言闡述你們設備或者解決方案的卓越性能之外，讓客戶知曉你們的服務方案和項目實施方案，也是關鍵所在。除此之外，你還應當在如下四個方面做好功課，以便更有效地影響客戶的關鍵決策流程，為自己掙得足夠的分數(shù)。 ????首先，準確理解和把脈客戶的決策流程。客戶的決策流程猶如導航圖，能讓你迅速打通客戶內(nèi)部的任督二脈。通常而言，客戶端的決策小組由多人組成，不同的成員在不同的決策流程步驟上扮演 不同的角色，如對項目拍板定奪的決策者、對供應商進行篩選的過濾者、業(yè)務的實際使用者，等等。在此基礎上，你還應當知曉每位決策成員對該招標項目所持的態(tài)度: 積極的、被 的還是抵觸的。須知，不同的態(tài)度決定了項目推進的難度和速度。此外，你還必須對決策成員與你方關系的親疏程度做到了然于胸。如果關鍵決策成員是你方的支持者或者拉拉隊員，那么勝算無疑將大增; 反之則將大費周折。因此，只有事先清晰了解他們的角色分工、工作態(tài)度以及與你方的關系，你才能有的放矢地開展工作，不致誤入迷途。 ????其次，照準對決策人最有效的影響渠道對癥下藥。每個人做決策，都會受到不同渠道的影響，有的人喜歡閱讀行業(yè)刊物，有的人熱愛實物演示或者 PPT 演示，還有些人喜歡聽講座或者看展覽。因此，你必須讓下屬在日常工作中注意收集好相關信息，找準影響決策小組成員的影響力來源。唯有如此，你才能在關鍵時刻一舉擊中。 ????再次，精確把握決策成員之間的微妙關系?？蛻魞?nèi)部的關系同樣是把雙刃劍，你和你的下屬在同客戶端接觸時，必須具有高度的政治敏感 ，因為客戶端關系越廣，你們踩雷的概率也就越大。為了有效規(guī)避雷區(qū)，你們必須清晰了解客戶端決策小組成員之間的微妙關系。如此，你才能增加勝算。 ????此外，巧用決策成員與外部單位的關系，有時也會讓你“柳暗花明又一村”。當你和你的團隊久久無法敲開客戶之門時，你不妨后退一步，從客戶的利益相關者角度進行突破。你既可以從客戶的客戶、客戶的供應商、客戶的合作伙伴等處尋找關系人，也可以從客戶的主管部門或者融資渠道等方面進行思量。 ????綜上所述，只有平日注意建立和完善大客戶檔案，并能從上述不同維度進行思考和突破，方能有助于將你方的客戶關系由點拓寬到面，從而為贏得招標項目奠定堅實的基礎。 ????問: 我是國內(nèi)一大型家電連鎖店華北區(qū)銷售總監(jiān)，這幾年公司一直在推行績效管理制度，但在我印象中，我的工作好像就是年初和下屬簽訂績效合同，然后年底按照實際完成情況給下屬派發(fā)獎金，我總覺得績效管理不應當是這樣的。請問專家，我應當重點關注哪些事項，才有助于真正提升團隊的績效？ ????答: 你的苦惱實際上是眾多中層管理者“普遍的痛”。造成這種局面的一個很大的原因，就是管理層在思想認識上對績效管理存在很多的誤區(qū)，往往認為員工的績效是員工個人的事情，管理者的職責就是到了期末對員工績效進行考核。因此，要想真正將績效管理做實，真正有助于提高團隊績效，我建議你應關注以下三點。 ????第一，績效管理是一個你和下屬持續(xù)不斷雙向溝通的過程。從績效計劃的制定（包括業(yè)績目標的設定和業(yè)績合同的簽署）、績效的執(zhí)行、績效的評估到績效最終如何改進這，在整個績效管理的過程中，你都需要和員工保持順暢的溝通，而不能僅僅是年初定目標、此后不聞不問、年終“收租”那樣簡單行事。實際上，你們雙方應當建立“業(yè)績合作伙伴”的新型關系，保持密切的溝通。唯有如此，你才能對員工的績效執(zhí)行情況了然于胸，才不至于成為“事后諸葛亮”。因此，你應定期捫心自問三個問題: 我的員工近來工作如何，他/她應該在哪些方面獲得提高和改善，我能幫他/她做些什么。如果你不能清晰地回答這三個問題，在相當程度上說明你與員工之間 乏有效的溝通。面對此情此景，你應該馬上走出辦公室，來到員工中間，及時了解員工的工作進展。 ????第二，績效目標的實現(xiàn)，是由你和員工共同努力完成的。在績效管理過程中，員工不是孤獨的執(zhí)行者，他們個人績效目標的實現(xiàn)需要你們雙方的共同努力。在此，你應當充分扮演好“績效輔導員”的重要角色，應當成為員工績效執(zhí)行情況的“保健醫(yī)生”，應當提前設定員工的績效執(zhí)行預警系統(tǒng)，對影響員工績效目標順利達成的關鍵因素進行跟蹤和分析。一旦發(fā)現(xiàn)異常情況，就要及時給予提醒和糾偏，及時給予針對 的治療。當然，績效輔導不應當僅僅針對下屬前段工作中存在的問題進行解析，修正績效目標和計劃，還應當通過褒獎員工可取之處和進步成果，進一步增強他們達標的 力。 ????第三，適時、恰當?shù)募?，是實現(xiàn)團隊績效目標的潤滑劑。正如哈佛大學的一項研究成果表明，在 乏激勵的環(huán)境中，員工的潛力只能發(fā)揮出 20~30%; 但在良好的激勵環(huán)境中，同樣的員工卻能發(fā)揮其潛力的 80~90%。因此，你在激勵方面應當變得更加大方，能夠結合各種情況靈活運用諸如認可激勵法、評優(yōu)制度激勵法、挑戰(zhàn) 目標激勵法、溝通激勵法、關懷激勵法、團隊活 激勵法等各種方式適時激勵下屬，讓他們在溫暖的環(huán)境下不斷向前沖。 ????綜上所述，你唯有明確自己“業(yè)績合作伙伴”和“績效輔導員”的角色定位，盡職盡責做好績效溝通、績效輔導和激勵工作，整個團隊的績效執(zhí)行才能按預想的方向前進，團隊高績效的目標也才能真正落地開花！ 相關稿件
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