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????布拉德?安德森的消費(fèi)電子產(chǎn)品超市已經(jīng)成為市場(chǎng)的主宰。他為什么還要跟自己的商業(yè)模式過(guò)不去呢？

????作者: Matthew Boyle

????在百思買公司（Best Buy）明尼阿波利斯總部的高級(jí)經(jīng)理辦公區(qū)溜達(dá)的時(shí)候，你會(huì)在 CEO 辦公室附近看見一處奇怪的場(chǎng)景。這是一個(gè)模擬的“零售醫(yī)院”，里面擺放著一排被截短的床鋪，床上躺著遭受重創(chuàng)的零售商的肖像，如凱馬特（Kmart）和專售廉價(jià)商品的伍爾沃思（Woolworth）。肖像旁邊有一個(gè)枕頭，上面靠著這些公司的標(biāo)識(shí)，枕邊還放著圖表，顯示的是它們慘淡的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)。旁邊的告示牌上寫著這樣一句話: 如果公司戰(zhàn)略出了問(wèn)題，就得來(lái)這兒。讓百思買遠(yuǎn)離那些病榻，并且遙遙領(lǐng)先于可怕的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手如沃爾瑪（Wal-Mart）和好市多（Costco），是公司 CEO、樂天派冒險(xiǎn)家布拉德?安德森（Brad Anderson）希望員工集中精力關(guān)注的問(wèn)題。這家年銷售額達(dá) 300 億美元的公司通過(guò)大力發(fā)展超市，在消費(fèi)電子產(chǎn)品零售領(lǐng)域占據(jù)了 10 年的主導(dǎo)地位。如今，懸掛百思買黃色標(biāo)簽的零售店不下 930 家，這些超市店面寬敞、地理位置優(yōu)越，店內(nèi)擺滿了最新款的平板電視機(jī)、游戲機(jī)和光盤、家用計(jì)算機(jī)設(shè)備，以及家用電器。去年，百思買在美國(guó)和加拿大消費(fèi)電子產(chǎn)品市場(chǎng)上的份額達(dá)到了 17%。投資者也從百思買身上受益匪淺: 在上世紀(jì)最后 10 年里，百思買公司每股收益增長(zhǎng)速度始終高于微軟（Microsoft），其股東回報(bào)率則超過(guò)了英特爾（Intel）。

????但是，這家模擬醫(yī)院卻提醒人們，在這個(gè)多變的低利潤(rùn)行業(yè)里，自滿會(huì)招來(lái)滅頂之災(zāi)。正是基于這一認(rèn)識(shí)，安德森才會(huì)不斷在充滿傳奇色彩的零售業(yè)生涯中一次又一次地豪賭，不惜拋棄完美的商業(yè)模式而選擇充滿巨大風(fēng)險(xiǎn)的創(chuàng)新?！叭绻覀冎械拇蠖鄶?shù)人說(shuō)，｀我對(duì)目前的狀況再滿意不過(guò)了＇，布拉德就會(huì)把我們推入下一個(gè)困境?！惫镜呢?cái)務(wù)總監(jiān)達(dá)倫?杰克遜（Darren Jackson）說(shuō)。

????如今，安德森正準(zhǔn)備徹底擯棄百思買的成功模式，他要把公司的關(guān)注點(diǎn)從大力推銷新奇產(chǎn)品轉(zhuǎn)向滿足消費(fèi)者需求。這項(xiàng)在百思買內(nèi)部被稱為顧客中心論的計(jì)劃影響深遠(yuǎn)，但也充滿風(fēng)險(xiǎn)。公司去年曾宣布，由于操作不當(dāng)導(dǎo)致第三季度業(yè)績(jī)受損，同時(shí)造成公司同店銷售額增長(zhǎng)緩慢。在這一消息影響下，百思買的股價(jià)一天之內(nèi)下跌了 12%，跌至每股 44 美元。分析人士也很焦慮，他們認(rèn)為百思買的噱頭也許太多了，目前公司正準(zhǔn)備在中國(guó)開第一家店，在美國(guó)的各個(gè)城市開設(shè)小型技術(shù)商店，并且招聘數(shù)以千計(jì)的技術(shù)人員，以擴(kuò)大 Geek Squad 服務(wù)業(yè)務(wù)。盡管節(jié)日后的搶購(gòu)熱潮推動(dòng)公司股價(jià)上漲到了每股 57 美元，而且目前大多數(shù)分析人士也推薦這支股票，但安德森籌劃的偉大轉(zhuǎn)型才剛剛拉開序幕。他說(shuō): “我們走的路是否正確，是一個(gè)充滿爭(zhēng)議的前提?！卑驳律浅Ｇ宄渲械娘L(fēng)險(xiǎn): 如果這一戰(zhàn)略失敗，百思買就會(huì)像躺在模擬醫(yī)院里的那些零售商一樣，淪為消費(fèi)電子產(chǎn)品行業(yè)的失敗者。

????布拉德 安德森一點(diǎn)也不像賭徒。他今年 56 歲，一雙藍(lán)色的眼睛充滿熱情，他笑容爽朗，舉止隨和而又謙恭。作為明尼阿波利斯市一位路德派牧師的兒子，他從 1973 年起就在百思買的前身音樂之聲（Sound of Music）工作，當(dāng)時(shí)公司還是一家舉步維艱的地區(qū)連鎖店。公司業(yè)務(wù)在爆發(fā)石油危機(jī)的那一年發(fā)展得極其緩慢，安德森花費(fèi)了兩周時(shí)間才做成了第一筆買賣，那是一套博士（Bose）901 音箱，安德森驅(qū)車 70 英里為顧客安裝。微不足道的傭金還不夠支付汽油費(fèi)。但是，對(duì)安德森來(lái)說(shuō)，這總比失去生意要好得多?！笆〉拇驌魧?shí)在太大了，所以我根本不在乎付出的時(shí)間是不是合理。”他回憶道。

????隨著公司的擴(kuò)大，安德森的事業(yè)也蒸蒸日上，1981 年，他成為公司創(chuàng)始人狄克?舒爾澤（Dick Schulze）的左膀右臂。在上世紀(jì) 80 年代的經(jīng)濟(jì)繁榮期里，他們二人開辦了超市，并且逐步把百思買建成了美國(guó)中西部地區(qū)的知名企業(yè)。但是，百思買與 Crazy Eddie、Highland 等大批起起落落的地區(qū)性公司不同，它在不斷變化中成長(zhǎng)。公司 1989 年實(shí)施了一項(xiàng)最具爭(zhēng)議的新舉措，決定不再向推銷員支付傭金，而是代之以固定工資。據(jù)百思買的一位前高級(jí)經(jīng)理回憶，在東芝（Toshiba）、日立（Hitachi）等依靠推銷員銷售高檔產(chǎn)品的制造商看來(lái)，這一決定就“好像在教堂放了個(gè)屁一樣”。但是，顧客們卻喜歡百思買商店里無(wú)拘無(wú)束的氛圍，而公司的營(yíng)業(yè)總額也在以每年 25% 的速度遞增，百思買得以把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋在了身后。

????百思買在舒爾澤和安德森的指引下開始了長(zhǎng)達(dá) 12 年的擴(kuò)張期。公司進(jìn)入了芝加哥、費(fèi)城、波士頓等市場(chǎng)，并且在 1995 年互聯(lián)網(wǎng)熱潮時(shí)，成為美國(guó)最大的家用個(gè)人計(jì)算機(jī)銷售商。1996 年，百思買取代 Circuit City，成為全美最大的消費(fèi)電子產(chǎn)品零售商。但是，百思買的大賭注并非回回都贏。為了擴(kuò)大在音樂行業(yè)的影響力，百思買 2001 年初斥資 6.96 億美元收購(gòu)了在超級(jí)大商場(chǎng)里賣 CD 的零售商 Musicland。這次收購(gòu)的時(shí)機(jī)再糟糕不過(guò)了，網(wǎng)絡(luò)下載很快便徹底擊垮了 CD 零售業(yè)，收購(gòu)給公司造成了沉重的財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)。

????舒爾澤早就想由安德森接替自己。但是，當(dāng)安德森于 2002 年 6 月接任 CEO 時(shí)（舒爾澤成為董事長(zhǎng)），“9?11”事件產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)沖擊波打擊了整個(gè)行業(yè)的市場(chǎng)需求，再加上銷售業(yè)績(jī)不佳，以及沖銷 Musicland 的商譽(yù)所產(chǎn)生的影響，導(dǎo)致百思買的股價(jià)跳水。更糟糕的是，沃爾瑪和好市多氣勢(shì)洶洶地?cái)U(kuò)大了消費(fèi)電子產(chǎn)品供應(yīng)量。直銷商戴爾（Dell）也在攫取市場(chǎng)份額。安德森迅速采取行動(dòng)避開這些大型商戶。當(dāng)年 10 月，百思買在明尼阿波利斯收購(gòu)了一家專營(yíng)計(jì)算機(jī)維修和安裝服務(wù)的新興公司 Geek Squad。盡管這家公司的營(yíng)業(yè)額僅為 300 萬(wàn)美元，而且員工總數(shù)僅為 50 人，但安德森認(rèn)識(shí)到，數(shù)字設(shè)備和家庭網(wǎng)絡(luò)正變得越來(lái)越復(fù)雜，技術(shù)服務(wù)市場(chǎng)因此蘊(yùn)藏著巨大的潛力。（如今，百思買在小型企業(yè)和家庭服務(wù)領(lǐng)域的年收入超過(guò) 200 億美元。）安德森知道，更有利的是，沃爾瑪?shù)裙居肋h(yuǎn)也不會(huì)向廣大顧客提供所需的幫助。僅一年時(shí)間，百思買就在 20 多家商店設(shè)立了 Geek Squad“服務(wù)專區(qū)”，到 2005 年，這些電腦高手將在所有的百思買零售店設(shè)立服務(wù)專區(qū)。

????身為 CEO 的安德森還面臨著另外一項(xiàng)艱巨挑戰(zhàn): 華爾街一直期望公司實(shí)現(xiàn) 20% 的年增長(zhǎng)率。但是，鑒于北美市場(chǎng)已經(jīng)飽和，百思買完全依賴增加新店面的增長(zhǎng)方式不可行了。讓公司管理層大為吃驚的是，這位新 CEO 有時(shí)幾個(gè)星期不見蹤影，去參加電子產(chǎn)品行業(yè)以外的各種會(huì)議，以汲取新思想。安德森還把著名的思想家請(qǐng)到了明尼阿波利斯。其中一位是哥倫比亞大學(xué)商學(xué)院教授拉里?塞爾登（Larry Selden），他總結(jié)出了一條理論來(lái)說(shuō)明大多數(shù)公司在什么地方出了差錯(cuò)。塞爾登認(rèn)為，公司在追求銷售額的時(shí)候，時(shí)常會(huì)忽視一個(gè)事實(shí)，即并非所有顧客都能讓公司獲利。與某些顧客打交道可以賺取高額利潤(rùn)，但與有些顧客的交易的成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于交易價(jià)值。塞爾登把前一類顧客稱為天使顧客，而稱第二類顧客為魔鬼顧客。他認(rèn)為，滿足天使的需求能夠讓顧客、員工和股東皆大歡喜。[塞爾登與《財(cái)富》雜志記者杰弗里?科爾文（Geoffrey Colvin）在 2003 年合作出版了《天使顧客和魔鬼顧客》（Angel Customers & Demon Customers）一書。] 塞爾登的理念正是安德森一直探求的。2002 年末，他開始向百思買高層宣揚(yáng)中心論。

????簡(jiǎn)而言之，中心論的原理如下: 挑選出那些讓你獲取大多數(shù)利潤(rùn)的顧客，認(rèn)真加以細(xì)分，然后重新調(diào)整零售商店的經(jīng)營(yíng)，并且讓員工以這些受歡迎的顧客為目標(biāo)，為之提供產(chǎn)品和服務(wù)，從而鼓勵(lì)他們不斷光顧和消費(fèi)。截至 2003 年夏季，百思買已在數(shù)十家商店試行了這一概念。

????為了了解中心論的實(shí)踐情況，我們向大家介紹幾位朋友，他們是巴里（Barry）、吉爾（Jill）、巴茲（Buzz）、雷（Ray），以及我們稱作斯托弗朗特（Storefront）的一位先生。他們是百思買渴望能夠帶來(lái)利潤(rùn)的天使集團(tuán)的原型: 巴里代表了富有的技術(shù)愛好者，吉爾代表生活在郊區(qū)、整日忙忙碌碌的母親，巴茲代表了對(duì)新奇產(chǎn)品愛不釋手的年輕人，雷則是對(duì)價(jià)格很敏感的居家男子，而斯托弗朗特先生擁有一家小型公司。百思買對(duì)其他細(xì)分市場(chǎng)也感興趣，如年輕的單身女性 [凱麗（Carrie）]、空巢人士 [海倫（Helen）和查理（Charlie）夫婦] 等，但是公司的轉(zhuǎn)型主要針對(duì)前 5 類核心顧客。

????百思買的研究人員認(rèn)真梳理大量數(shù)據(jù)，分析銷售量和人口分布情況，然后決定是否應(yīng)該讓某個(gè)特定的店鋪迎合雷或巴茲的需要。公司的 300 家商店中，有 40% 以巴里顧客群為目標(biāo)重新進(jìn)行了調(diào)整，在這些商店中，你會(huì)發(fā)現(xiàn)專門的家庭影院系統(tǒng)部門和專業(yè)的推銷員，以及移動(dòng)電子產(chǎn)品專家。針對(duì)吉爾顧客群的商店則安排了個(gè)人購(gòu)物助理，他們知道如何指導(dǎo)操持家務(wù)的顧客挑選出適合其家庭的數(shù)碼相機(jī)。針對(duì)巴茲顧客群的商店擺滿了形形色色的游戲機(jī)。商店的目標(biāo)顧客可以不只一類。例如，針對(duì)吉爾和巴里顧客群的商店通常在一起。此外，還有少數(shù)百思買是同時(shí)以這 5 類顧客為目標(biāo)的，如位于達(dá)拉斯郊區(qū) Frisco 的百思買零售店。

????讓一家商店“中心化”意味著大筆投資，僅一個(gè)典型的針對(duì)巴里顧客群的部門，就需要在燈光和固定裝置上投資 60 萬(wàn)美元。百思買還要出資培訓(xùn)員工，教他們掌握投資資本回報(bào)等財(cái)務(wù)指標(biāo)，這樣員工就能自行衡量商品陳列的效果如何。（最近的一個(gè)例子是，針對(duì)巴茲顧客群的商店專門開辟了一個(gè)區(qū)域，供孩子們?cè)囃嫣杼?，這是一種靠雙腳激活的游戲設(shè)備。）專業(yè)推銷員如個(gè)人購(gòu)物助理、家庭影院專家，還需進(jìn)行為期數(shù)周的進(jìn)一步培訓(xùn)。一旦中心論產(chǎn)生效果，其回報(bào)方式是令人意想不到的。20 歲的里根?杜伯斯（Reagan Dobbs）身材修長(zhǎng)，留著一撇山羊胡，他是得克薩斯州 Grapevine 市百思買零售店的銷售員，這家零售店在達(dá)拉斯 / 沃思堡機(jī)場(chǎng)的航線上。去年 7 月，這家零售店重新做了裝修（它是一家以吉爾和巴里顧客群為目標(biāo)的商店），杜伯斯在兩期周末培訓(xùn)班上學(xué)習(xí)了中心論原理。

????杜伯斯沒用多久就發(fā)現(xiàn)，他的商店至少忽略了一種顧客需求。在達(dá)拉斯的城市帶，大型教會(huì)活動(dòng)非常熱門，然而百思買的現(xiàn)代基督教音樂產(chǎn)品的種類卻極少。于是，杜伯斯走訪教堂，了解這些虔誠(chéng)的教徒喜歡哪些樂隊(duì)，最后他遞交了一份報(bào)告，建議公司增加基督教搖滾和基督教民樂的種類。杜伯斯的老板讓他直接把報(bào)告提交總部。自去年 11 月起，Grapevine 商店的現(xiàn)代基督教音樂的銷售額在該店的音樂產(chǎn)品銷售總額中所占比例從 2% 增加到了 6%，而且該地區(qū)所有的百思買零售店均采納了這一方法。重要的是，向杜伯斯這樣的員工放權(quán)的做法已經(jīng)使百思買的員工跳槽率從去年的 81% 下降到了如今的 69%。

????然而，這一切絲毫沒有降低公司中心化轉(zhuǎn)型改革的風(fēng)險(xiǎn)。百思買公司第一批實(shí)行市場(chǎng)細(xì)分的幾十家商店取得了優(yōu)異的成績(jī)，它們的同店銷售額增長(zhǎng)率是普通零售店的 3 倍。受此鼓舞，百思買在截至去年 11 月 30 日的第三季度加大了轉(zhuǎn)型改革的力度。僅在這 3 個(gè)月里，百思買就在 154 家商店中推廣了中心化改革，這個(gè)數(shù)字是上一次的 3 倍。“大家都覺得我們不可能出錯(cuò)?！卑驳律f(shuō)。

????事實(shí)證明，這種想法只是一種愿望。在轉(zhuǎn)型初期，百思買細(xì)致地完成了基礎(chǔ)性工作；隨后不斷加以完善，從而使產(chǎn)品和員工能夠正確融合。投資剛一產(chǎn)生回報(bào)，安德森及其高管們就認(rèn)為，以后只需一聲令下，商店就能實(shí)現(xiàn)中心化。“去年秋季，我們發(fā)給商店的運(yùn)營(yíng)手冊(cè)就有 4 英寸厚?！彼趩实卣f(shuō)。百思買執(zhí)行副總裁約翰?沃爾登（John Walden）是安德森指派的顧客中心化改革的負(fù)責(zé)人，他補(bǔ)充說(shuō): “我們的部署讓人摸不著頭腦。”同前幾個(gè)季度銷售額飆升的情況不同，翻新后的商店的同店銷售額增幅僅比全公司的平均水平略高一些（前者為 5.4%，后者為 3.3%）。

????去年 12 月 13 日，當(dāng)安德森面對(duì)華爾街的分析人士時(shí)，他試圖解釋在轉(zhuǎn)型改革過(guò)程中所遇到挫折是合理的，但是他的辯解缺乏說(shuō)服力。分析人士并不買賬，當(dāng)天百思買的市值幾乎縮水了 30 億美元。“這可不是我的職業(yè)生涯中最精彩的部分?！卑驳律f(shuō)。乏善可陳的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)迫使他凍結(jié)了于第四季度開始的轉(zhuǎn)型計(jì)劃。（今年 3 月已恢復(fù)實(shí)施。）

????一些分析人士還指責(zé)說(shuō)，百思買的注意力被太多的項(xiàng)目給分散了。首當(dāng)其沖的就是迅猛發(fā)展的 Geek Squad 公司。作為抵御沃爾瑪?shù)雀?jìng)爭(zhēng)對(duì)手的堡壘，這家公司幫助消費(fèi)者保護(hù)計(jì)算機(jī)免受病毒侵害，幫助他們創(chuàng)建無(wú)線家庭網(wǎng)絡(luò)，并從中獲利。公司的電腦高手可以上門服務(wù)，也可以在百思買的零售店里服務(wù)，或提供電話或網(wǎng)上服務(wù)。去年，美國(guó)市場(chǎng)對(duì)純平電視機(jī)的需求出現(xiàn)了爆炸式增長(zhǎng)，要求上門安裝服務(wù)的顧客也因此大幅增加。百思買只得招兵買馬。去年，公司新聘技術(shù)人員約 1 萬(wàn)人，如今，“奇客小分隊(duì)”（Geek Squad）成了“奇客大軍”（Geek Swarm），公司員工總數(shù)超過(guò)了 1.2 萬(wàn)人。Piper Jaffray 公司分析師米歇爾 凱澤（Mitchell Kaiser）說(shuō)，2007 財(cái)年（始于今年 2 月 26 日），Geek Squad 公司不過(guò) 10 億美元的銷售額，卻要實(shí)現(xiàn) 2.8 億美元的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)。

????“我喜歡百思買推行的所有措施，但它們未必都能奏效?！蹦Ω康だ荆∕organ Stanley）分析師格雷格?梅利奇（Greg Melich）說(shuō)。以零售投資者霍華德?達(dá)維多維茨（Howard Davidowitz）為代表的一些人擔(dān)心，安德森的革命是一座遙不可及的橋梁: “如果它們不實(shí)施中心論，我會(huì)對(duì)它們有信心。”但是，目前百思買美國(guó)零售商店中有 40% 以中心化為原則（兩年內(nèi)將推廣至所有商店），并且以此為決策基礎(chǔ)（公司總部為每個(gè)細(xì)分市場(chǎng)都設(shè)了財(cái)務(wù)經(jīng)理），從中可以看出，百思買對(duì)于這次轉(zhuǎn)型已經(jīng)下定了決心?！拔覀兘^不會(huì)退縮。”舒爾澤說(shuō)。

????公司對(duì)這次賭博信心百倍的原因之一是其資產(chǎn)負(fù)債表的表現(xiàn)，它是零售行業(yè)中最好一家。另外，公司還有超過(guò) 30 億美元的專項(xiàng)資金?！斑@家公司很有錢?！比鹗啃刨J第一波士頓銀行（CSFB）分析師加里?巴爾特（Gary Balter）說(shuō)。這不僅使安德森有能力為中心化改革和 Geek Squad 公司投以巨資，而且還能讓公司輕松地消化第三季度的沖擊。此外，安德森喜歡冒險(xiǎn)。還記得百思買在 1989 年推行的充滿爭(zhēng)議的員工聘用改革嗎？目前擔(dān)任百思買首席運(yùn)營(yíng)官的布萊恩?鄧恩（Brian Dunn）那時(shí)還只是一名店堂經(jīng)理，他回憶了當(dāng)時(shí)請(qǐng)求安德森放棄這一計(jì)劃的情形，他很清楚，主要的供貨商將撤走它們的商品?！安灰豢紤] 5 年后的情況，要想想 15 年后的發(fā)展。”安德森對(duì)鄧恩說(shuō)。當(dāng)然，安德森是正確的，而且此舉加速了百思買的增長(zhǎng)。這次的賭注遠(yuǎn)高于從前，但激進(jìn)的創(chuàng)新仍然是安德森希望繼續(xù)處身零售精英行列的最佳賭注。

????譯者: 蕭艾