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????針對讀者提出的涉及管理方面的問題，本刊編輯部特地邀請專家予以解答。讀者如有建議或者有意參與，請通過 liquanwei@cci.com.hk 與欄目編輯聯(lián)系。本期的主持人劉持金是國內(nèi)知名管理專家，曾任多家跨國公司高級管理人員，現(xiàn)任泛太平洋管理中心董事長兼 CEO。

????問: 我連續(xù)幾年都是公司的優(yōu)秀銷售經(jīng)理，最近剛被公司提升為部門經(jīng)理。新官上任伊始，我的想法很多，干勁也很充足。但是，一個月下來，不僅自己累得筋疲力盡，好像部門工作也沒有什么顯著起色，并且曾經(jīng)親密無間的同事也開始有意識地疏遠(yuǎn)我。請問專家，我到底是哪里做錯了？

????答: 這是大多數(shù)業(yè)務(wù)或技術(shù)骨干向管理者轉(zhuǎn)型過程中“普遍的痛”。須知，當(dāng)你從銷售經(jīng)理提拔到部門經(jīng)理，實際上就經(jīng)歷了前所未有的重大轉(zhuǎn)型。首先，你關(guān)注的焦點從個人績效轉(zhuǎn)變?yōu)榱瞬块T或團(tuán)隊績效。其次，你的客戶由單純的外部客戶變?yōu)閮?nèi)外部雙重客戶。你更多的精力和關(guān)注點必須投放在內(nèi)部成員之間的協(xié)調(diào)、內(nèi)部資源的規(guī)劃和分配以及幫助成員出謀劃策等方面。

????基于我本人多年的管理實踐經(jīng)驗，我認(rèn)為你要想從一名優(yōu)秀的員工成長為一名優(yōu)秀的部門經(jīng)理，特別應(yīng)當(dāng)警惕以下疏失:

????第一，把所有任務(wù)都自己扛。殊不知，這種忽略了授權(quán)與分工的“大包大攬”，非但不能調(diào) 大家的干勁，還有可能造成權(quán)責(zé)不清，讓員工消極怠工。實際上，對于新任經(jīng)理人來說，與其把所有的工作都自己承擔(dān)，還不如把這些時間花在鼓勵和調(diào) 員工的工作熱情上。切記，眾人拾柴火焰高。

????第二，疏于計劃。對于新上任的經(jīng)理人而言，計劃是至關(guān)重要的，尤其在自己上任的前三個月，首先要分步驟地與員工、客戶、上級融合和溝通，迅速找到、找準(zhǔn)自己的定位，扮演好自己的角色；其次，必須對自己的工作分階段地制定目標(biāo)和實施步驟。合理安排現(xiàn)在，才能贏得未來，切忌像沒頭蒼蠅一般每天在慌亂中忙碌，或者被 地將自己的計劃隨他人而變。

????第三，拒絕尋求幫助。很多新任經(jīng)理人寧愿自己在困難面前苦苦掙扎，也不愿意向他人伸出援助之手。其實，與其被工作壓倒，還不如把壓力和負(fù)擔(dān)與別人分擔(dān)。你既可以尋求你的直接上司，也可以借助別的部門經(jīng)理或者關(guān)系密切的下屬充當(dāng)自己的導(dǎo)師。須知，懂得尋求幫助是成熟的表現(xiàn)之一。

????第四，過分依賴和看重頭銜。對于大多數(shù)新任經(jīng)理人來說，這恐怕是最難過的一關(guān)。其實，“經(jīng)理人”不過是個頭銜而已，它不會自 產(chǎn)生尊重和服從。須知，權(quán)威是在時間和成就中產(chǎn)生的，如果你通過實際行 幫助同事或者下屬解決疑難問題，那么必將有助于贏得員工的尊重和心甘情愿的追隨。當(dāng)然，你也要注意管理的方式和方法。

????第五，對下屬指示不明。新任經(jīng)理人在交代、布置任務(wù)時，應(yīng)當(dāng)給下屬一個清晰明確的指示，這樣不僅有助于下屬高效完成指派任務(wù)，也有助于樹立自身能干的形象，逐漸建立起下屬的信任感。

????問: 我是華南一家小家電生產(chǎn)公司的銷售副總，最近經(jīng)常聽到“蜂窩式營銷”這個名詞。請問專家能否詳細(xì)介紹一下這個概念？

????答: 所謂“蜂窩式營銷”（Buzz Marketing），是指為了實現(xiàn)新產(chǎn)品在市場上的高可見度和廣泛的個人推薦，利用特定人群以口耳相傳的方式傳播信息的方法。它隱含的理念是: 人們在公共場合看到產(chǎn)品使用的次數(shù)越多，或者從所認(rèn)識和信任的人處聽到這種產(chǎn)品的次數(shù)越多，自己就越有可能 買這種產(chǎn)品。蜂窩式營銷之所以日益受到追捧，主要是因為人們對于商業(yè)廣告的　瓣　孕[深，很多企業(yè)開始覺得傳統(tǒng)的大眾媒^已經(jīng)不能滿足信息的充分傳遞，于是轉(zhuǎn)而借助“口碑相傳”這種最簡單也最直接的方式。

????基于泛太平洋管理研究中心的研究，我們發(fā)現(xiàn)目前最常見的蜂窩式營銷方式有以下四種:

????第一，請人扮 物者或消費者。這從形式上有點類似“托”，但如果操作巧妙的話，不僅不會給人虛假的成分，而且還會事半功倍。例如，索愛公司聘請了 120 名演員在美國各大都市最熱鬧的地區(qū)扮演成夫妻或情侶，因為 人們在邀請可能成為目標(biāo)客戶的路人為他們拍照時，通常不太會被拒絕。于是，這些演員順?biāo)浦郏铏C(jī)向這些路人宣傳手機(jī)的新功能。

????第二，尋找并抓住“意見領(lǐng)袖”。所謂意見領(lǐng)袖，是指在一個參考群^里，因特殊技能、知識、人格和其他特質(zhì)等因素而能對群^里的其他成員產(chǎn)生影響力的人。例如，年輕漂亮的女 是“時尚”和“選看影片”兩個議題的意見領(lǐng)袖；男 主要為“公眾事物”的意見領(lǐng)袖。又如，福特汽車公司為推銷福克斯（Focus，一款定位為適合 18~30 歲男 第一次買車時 買的微型轎車，售價僅 1.3 萬美元），精心挑選出了 120 位意見領(lǐng)袖，有電臺 DJ、自由藝術(shù)家、記者和廣告創(chuàng)意人員等，按其喜好分別為每人配備了一輛，供其無償使用半年。最終效果極其顯著，上市第一年就賣出了 28.6 萬輛，把競爭對手本田“思域”遠(yuǎn)遠(yuǎn)地甩在了后面。

????第三，精心導(dǎo)演一場好戲。懸疑恐怖電子游戲 Majestic 堪為此中高手。它聘請了一批 感女郎，頻頻出現(xiàn)在酒吧、咖啡館、快餐店等年青男 經(jīng)常出入的場所。她們通常和年青男 閑聊幾句便離開，但臨走時會留下一張寫有 Majestic 客服電話和I址的紙條，并對他們輕聲說: “請救救我！”后來，經(jīng)過公司的追蹤調(diào)查，大約 60% 的年青男 都撥打了紙條上的電話或登陸了I站，從而吸引和集聚了一大批游戲愛好者。

????第四，滿意的消費者是最好的“引爆點”。由于法律等方面的原因，煙草和酒精飲料通常不能使用大眾媒^廣告、舉辦展覽、免費發(fā)放樣品和促銷等傳統(tǒng)推廣手段，因此它們往往劍走偏鋒，紛紛借助蜂窩式營銷方式。例如，布朗　威廉姆森煙草集團(tuán)在紐約的 Soho 區(qū)、加州的圣瓊斯等白領(lǐng)聚集的地區(qū)，冬天為那些站在寫字樓外抽煙的白領(lǐng)準(zhǔn)備熱咖啡，夏天則為他們準(zhǔn)備遮陽 和靠椅。這些看似與香煙無關(guān)的營銷活 ，為公司的產(chǎn)品帶來了極佳的公眾形象和較高的品牌偏好。

????問: 我是國內(nèi)一家大型企業(yè)的人力資源總監(jiān)，今年下半年我們?nèi)肆Y源部的一項重點工作就是在全公司范圍內(nèi)推行薪酬管理方面的改革。請問專家，面對這塊燙手的山芋，要想確保此次改革成功，我們在此過程中應(yīng)注意哪些問題？

????答: 你的擔(dān)心很有道理，薪酬變革確實是“牽一發(fā)而動全身”，因為它與個人切身利益的調(diào)整和變化息息相關(guān)，處理稍有不慎就可能引爆諸多雷區(qū)。

????基于泛太平洋管理研究中心在薪酬設(shè)計和管理方面的實踐經(jīng)驗，我建議你應(yīng)當(dāng)關(guān)注以下事項:

????第一，薪酬改革不是單一的“工資”改革，而是“一攬子”改革: 大到企業(yè)薪酬戰(zhàn)略的確定、企業(yè)文化氛圍的支撐、績效管理^系的配套，中到不同業(yè)務(wù)板塊薪酬結(jié)構(gòu)的不同設(shè)計，小到個人崗位工資、績效工資以及長短期激勵的不同比例配比等，只要其中一個細(xì)節(jié)處理不當(dāng)，引發(fā)的震 和振蕩都將是全局 的。

????第二，有選擇 地運用咨詢公司提供的薪酬數(shù)據(jù)。在實際工作中，很多企業(yè)往往聽取咨詢公司建議，簡單選擇“市場平均值”或者“市場多少分位”作為自己企業(yè)薪酬設(shè)計的依據(jù)。須知，市場薪酬數(shù)據(jù)庫是一柄雙刃劍，絕對不能簡單套用，而應(yīng)首先依據(jù)薪酬策略確定自己在薪酬方面是扮演市場領(lǐng)先者、市場跟隨者還是市場保守者的角色，隨后才能具體到每個業(yè)務(wù)板塊、每個職等職級的薪酬設(shè)計。此外，薪酬數(shù)據(jù)只是有助于解決“外部競爭 ”，與此同時不要忘了“內(nèi)部公平 ”。

????第三，差異化對待關(guān)鍵崗位（A Positions）和關(guān)鍵員工（A Players）。企業(yè)通常對待崗位采取“一視同仁”的態(tài)度，但實際上，按照對戰(zhàn)略影響力的大小排序，企業(yè)的崗位可以分成三類: 關(guān)鍵崗位、次要崗位和一般崗位。關(guān)鍵崗位具有戰(zhàn)略意義，直接影響到企業(yè)戰(zhàn)略及績效的實現(xiàn)；次要崗位通過支撐關(guān)鍵崗位以及提供戰(zhàn)略行 決策的依據(jù)，具有間接的戰(zhàn)略影響力；一般崗位則是支撐公司基本運作的基礎(chǔ) 崗位，不具有戰(zhàn)略影響力。因此，現(xiàn)在很多跨國公司紛紛采取“差異化”的態(tài)度對待關(guān)鍵崗位和關(guān)鍵員工。例如，IBM 改變了過去對于績效評分不佳的員工亦會定期加薪、分紅的做法，目前每年只有大約 50% 的員工能夠獲得加薪，而關(guān)鍵崗位上“表現(xiàn)最好”的關(guān)鍵員工的薪酬漲幅，大約會是“僅僅表現(xiàn)不錯”員工的 3 倍左右。

????第四，由于有些部門如研發(fā)部門很難在短時間內(nèi)出成效，因此在考核方面就不能操之過急，不能強(qiáng)行將薪酬與短期績效掛鉤。此外，并非所有的指標(biāo)都適合以量化的方式進(jìn)行考核。如果硬 將不能量化的指標(biāo)予以量化，或是 乏衡量非量化指標(biāo)的技巧，都可能導(dǎo)致事倍功半，甚至引發(fā)員工的抵觸情緒。因此，針對這兩種情形，建議采取“行為評定法”，或者運用 360 度評估的方式予以綜合評定。