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“接班人”難題:巴菲特的選擇秘訣

2023-05-17
朱巖梅

近日,接班人問題備受矚目。無論是格力“小接班人”出走,杉杉董事會“紛爭”,還是京東CEO徐雷突然“退休”,都表明中國領(lǐng)先企業(yè)在接班人安排方面問題頻發(fā),普通公司的情況更是可想而知。

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近日,接班人問題備受矚目。

無論是格力“小接班人”出走,杉杉董事會“紛爭”,還是京東CEO徐雷突然“退休”,都表明中國領(lǐng)先企業(yè)在接班人安排方面問題頻發(fā),普通公司的情況更是可想而知。

從深層次看,接班人問題其實暴露的是中國公司的治理問題。

伯克希爾“秘方”

恰巧,剛剛結(jié)束的伯克希爾公司股東大會上,巴菲特也公布了自己的接班人組合——阿吉特·杰恩、格雷格·阿貝爾。

這是兩個大眾頗為陌生的名字,但如果你覺得他們是巴菲特剛剛選定的,就大錯特錯了。他們已在伯克希爾公司久經(jīng)考驗,至少在八年前,即2015年,巴菲特就已選定此二人,且在《致股東信》中公布了。

2015年2月28日伯克希爾·哈撒韋《2014致股東信》的第39頁中,一篇題為《過去與未來:副董事長致辭——查理·芒格對伯克希爾50年的評論》中寫道:

如果巴菲特即將卸任,他的接班人可不是什么“平庸之輩”。我只說說兩位:阿吉特·杰恩、格雷格·阿貝爾(就是前面提及的兩個名字)。兩人的能力久經(jīng)考驗,業(yè)績有目共睹;往小了說,實屬“世界一流”,讓我說,堪稱“世界頂尖”。在一些重要的方面,與巴菲特相比,每位都是更出色的高管。此外,我相信任何一位都不會為別人的天價高薪所動,離開伯克希爾。

為何巴菲特能如此胸有成竹地選定接班人?這背后有什么秘訣?

讓我們先來看看芒格親自的總結(jié):

50年來,我親眼見證了伯克希爾在沃倫·巴菲特的領(lǐng)導(dǎo)下取得的非凡成就。

公司創(chuàng)建之初,巴菲特就制定了伯克希爾管理體系和政策(我們統(tǒng)稱為“伯克希爾體系”)。我們列舉部分特征:

一、集團(tuán)公司的絕大多數(shù)業(yè)務(wù)可以由旗下獨立的子公司經(jīng)營,各子公司的首席執(zhí)行官(CEO)可以擁有極大的自主經(jīng)營權(quán)。

二、集團(tuán)公司總部可以僅有一個很簡單的辦公室,只包括董事長、首席財務(wù)官和幾名助理。助理主要負(fù)責(zé)協(xié)助首席財務(wù)官做審計、內(nèi)控等事務(wù)。

三、僅有以下少數(shù)事務(wù)會由伯克希爾的董事長親自掌管(筆者注:僅此8條):

(1) 負(fù)責(zé)伯克希爾幾乎全部的證券投資,這些投資通常通過旗下的保險公司開展。

(2) 決定所有重要子公司CEO的人選及薪酬,并請每位CEO私下推薦一名接班人,以備不時之需。

(3) 子公司提升競爭優(yōu)勢后所產(chǎn)生的多余現(xiàn)金由他(巴菲特)負(fù)責(zé)部署投資。理想的部署是用現(xiàn)金去收購新的子公司。

(4) 對任何子公司CEO的見面請求,基本做到有求必應(yīng);但幾乎不會主動約見。

(5) 每年從一個被動股東的角度出發(fā),撰寫一封篇幅較長、邏輯縝密、實用的致股東信,放在年報里同時發(fā)布;并在股東大會上花上幾個小時親自解答股東的提問。

(6) 無論在任上還是任下,要在長期有利于客戶、股東及其他利益相關(guān)者的企業(yè)文化中,努力成為典范,且這一文化不受其任期影響。

(7) 首要任務(wù)是抽出較多的時間,投入到安靜的閱讀及思考中,尤其是在必學(xué)的領(lǐng)域,做到活到老學(xué)到老。

(8) 還要投入大量的時間,飽含熱情地賞識他人所取得的成就。

伯克希爾哈撒韋一共有70個業(yè)務(wù)子公司,36萬名員工。但是,在伯克希爾的總部一共只有不足30名員工,包括巴菲特的長期秘書。這70個業(yè)務(wù)子公司,分布全美各地,各自有一個CEO,這些人都直接向巴菲特匯報工作。

巴菲特對這70位CEO絕對放權(quán),一個都不參與管理,也從不去各個子公司實地考察。他的原則是:既然他選擇了這些經(jīng)理人,就由他們決策。每年見一次,每個月定期文字匯報就可以,他本人去現(xiàn)場視察也毫無幫助。

巴菲特奉行極簡和分權(quán)的管理風(fēng)格,他認(rèn)為最有效、成果最佳的運營方式,往往是讓高水平的人在不受約束的情況下工作?!安皇芗s束的工作”,那就要求這人首先得誠信正直。

巴菲特選股、做價值投資的背后,其實是選企業(yè),而選企業(yè)的背后是選人。巴菲特以及伯克希爾.哈撒韋的成功,很大程度上歸功于選人用人。

“競爭優(yōu)勢始于你聘用誰”

關(guān)于是否讓二代接班的問題上,從巴菲特的兒子彼得在《父親巴菲特教我的事》一書中我們可以看出,股神巴菲特應(yīng)該從最初就否定了此事。他認(rèn)為:家庭給了“富二代”豪華的環(huán)境,貧乏的人生,他們不是生來嘴里就有金湯匙,而是生來背上就插著金匕首”。因此,沃倫·巴菲特只給了彼得9萬美元,并沒有考慮過兒子接班。

早在1998年,巴菲特給佛羅里達(dá)大學(xué)MBA上過一堂商業(yè)課。他告訴同學(xué)們:競爭優(yōu)勢始于你聘用誰。

在千萬名候選人中選接班人,還是在僅有的幾個孩子中選接班人?孰優(yōu)孰劣,這是一道幼兒園數(shù)學(xué)題。

評估求職者時,巴菲特會尋找三種特質(zhì):誠信(Integrity)、智慧(Intelligence)、活力(Energy),三者兼具才是一次極棒的招聘(a great hire)。

這三點用人原則是不能含糊的,而誠信是前提,優(yōu)先于所有技能和特質(zhì)(包括智商!)。他說:

如果候選人不具備第一點(Integrity),而具備后兩點(Intelligence、Energy),你的好日子就到頭了(英文原文:If they don't have the first, the latter two will kill you)。如果你得到了一個缺乏誠信正直的人,最好他們既懶惰又愚蠢。

巴菲特堅持:員工犯錯誤可以,但是一旦是人品問題影響公司的名譽,他將會殘酷無情。遇到不誠信的事,巴菲特毫不留情,他常說:“如果你在廚房發(fā)現(xiàn)了蟑螂,那就意味著絕對不止一只?!?/p>

看一個人是否誠信,尚且需要時間去驗證,看一個人是否具備足夠智慧去領(lǐng)導(dǎo)一個組織,就需要更長時間了。如果不是通過長期觀察和試煉,輕易“點”一個年輕人或隨意選一個接班人,簡直就像算卦人“相面”,和老虎機上賭博無異。

巴菲特很善長給予信任,但他并不輕信,他說:信任,但要去驗證。

巴菲特告誡大家:誠信,對于建立高度信任的團(tuán)隊來說,沒有討價還價的余地。在面試頂級員工時,永遠(yuǎn)不要忽略這個特質(zhì)。

“讓優(yōu)秀球員打滿全場”

依照上述三點用人原則,巴菲特一旦選擇了一位CEO,基本一用就是幾十年。因為巴菲特知道,商業(yè)敏銳度必須靠時間來培養(yǎng),根本無法輕易地傳授給年輕人。

巴菲特將籃球名帥約翰·伍登的制勝法,應(yīng)用到了接班人選擇上。

伍登曾是世界上最優(yōu)秀的籃球教練,他的秘訣之一是采用“非平等主義”的方法。這一招讓伍登比從前贏得了更多比賽。

伍登布陣的比賽幾乎都是由水平較高的七名球員在打。這七人獨享了所有的比賽時間,本就水平高的球員學(xué)到了更多,進(jìn)步更快。伍登直接對其余五個水平較低的球員說:“你們不會得到上場的時間——你們是陪練。”

巴菲特認(rèn)為,生活就像比賽,也充滿了競爭。他要讓那些最有能力和最愿意成為“學(xué)習(xí)機器”的人發(fā)揮最大的作用。正如沒人愿意在50個輪流做手術(shù)的醫(yī)生中抓鬮抽一個來給自己的孩子做腦外科手術(shù),巴菲特也不希望讓隨意選擇的接班人來接管伯克希爾·哈撒韋,他要讓最好的“球員”打很長時間的比賽。

巴菲特將伍登制勝法運用得更加出神入化。他還在CEO層面創(chuàng)造強有力的“伍登效應(yīng)”,將權(quán)力和權(quán)威集中交給屈指可數(shù)的CEO,讓他們長期掌管重要的子公司,這些CEO的素質(zhì)能力和子公司業(yè)績都得到了更快更大的提高。

巴菲特選人和選股,其實邏輯是完全一致的:一般不出手,一旦出手后輕易不換手。巴菲特將精力高度聚焦于少數(shù)活動(投資和選人都如此),然后堅持不懈,產(chǎn)生了巨大的“l(fā)ollapalooza效應(yīng)”。

這是芒格發(fā)明的一個詞。“l(fā)ollapalooza效應(yīng)”是指兩種、三種或四種以上的力量,共同作用于同一方向,你得到的通常不僅是幾種力量之和。就像物理學(xué)里面的“臨界質(zhì)量”(critical mass),當(dāng)達(dá)到一定程度的質(zhì)量,就能引發(fā)核爆炸。相反,如果沒有達(dá)到那種質(zhì)量,將什么也得不到。

40年前,有道高考命題作文(見下圖),道理本是個“常識”,似乎無人不懂。但在生活中,這樣的“常識”其實成了“非常識”,“挖井人”比比皆是。(財富中文網(wǎng))

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