2013年中國最具影響力的50位商界領(lǐng)袖專題

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500強(qiáng)經(jīng)驗(yàn)：偉大的公司如何接班

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????不論一位企業(yè)家的事業(yè)何其成功，始終無法回避接班帶來的困擾。權(quán)力的轉(zhuǎn)移不僅關(guān)乎企業(yè)能否獲得可持續(xù)發(fā)展保障，同樣是維系家族興衰的重要力量，而家族興衰又不免反作用于企業(yè)。

????INSEAD企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)學(xué)教授蘭德爾?卡洛克認(rèn)為：掌控力、有效溝通、一致目標(biāo)、組織架構(gòu)和時間管理是決定一家企業(yè)傳承成敗的五大關(guān)鍵。而這五項(xiàng)因素對家族企業(yè)的傳承尤為重要，因?yàn)椤凹易迤髽I(yè)的問題不一定是商業(yè)問題，相反的，很多時候是家族和個人的問題?！?/p>

????一切問題的關(guān)鍵，其實(shí)在于能否找到理想的接班人，在時間框架下建立傳承機(jī)制，保證權(quán)力的平穩(wěn)移交以及商業(yè)理念的秉承。中國企業(yè)界那些顯赫的商業(yè)大家族在這方面已經(jīng)或正在做出探索。

????可以看到，中國當(dāng)代最具影響力的商業(yè)領(lǐng)袖當(dāng)中，絕大多數(shù)屬于第一代創(chuàng)業(yè)者，在時代機(jī)運(yùn)與個人奮斗的雙重作用下，建立起龐大的商業(yè)帝國，其家族亦隨之進(jìn)入社會金字塔的頂層（或次頂層）。這代人大多起步于改革開放時期，經(jīng)過三十多年的商海沉浮，沉淀了寶貴的商業(yè)智慧，聚集起豐沛的社會資源和關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，與此同時年齡也與日俱增，如任正非、宗慶后、魯冠球、沈文榮已年近70歲；劉永行、劉永好、梁穩(wěn)根、王健林等人也到了60歲上下。

????誠然年齡并非退休的必要條件，香港商界80多歲的經(jīng)營者并不少見，然而精力、思考力的退化在所難免，因此有必要強(qiáng)化緊迫感，盡可能早地制定傳承計(jì)劃，遴選、培養(yǎng)接班人。

????山西首富李海倉家族就是一個反面例子。2003年李海倉被人槍殺于辦公室，于48歲英年早逝。正值盛年的李海倉事業(yè)得意，尚未考慮接班問題，意外身亡時獨(dú)子李兆會還在澳洲求學(xué)，接到噩耗只能中斷學(xué)業(yè)匆匆趕回山西老家接班，一個20出頭的毛頭小伙子就這樣被迫走向前臺。

????領(lǐng)導(dǎo)力是一個企業(yè)成敗的關(guān)鍵。倉促接班者往往由于缺乏領(lǐng)導(dǎo)力難以服眾，引起創(chuàng)業(yè)元老或強(qiáng)勢人物的挑戰(zhàn)。李兆會遇到了來自叔叔李天虎的奪權(quán)威脅，好在有爺爺撐腰并主持公道，李兆會利用自己的智謀分化瓦解了敵對陣營從而建立起個人領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威，完成驚險(xiǎn)接班。

????當(dāng)然也有一些企業(yè)家很早就開始培養(yǎng)接班人，最常見的做法是把準(zhǔn)接班人帶到企業(yè)，手把手地指點(diǎn)教育。楊國強(qiáng)之女楊惠妍、梁穩(wěn)根之子梁冶中都有少年時即參加董事局會議的經(jīng)歷，從環(huán)境熏陶中耳濡目染獲知企業(yè)經(jīng)營運(yùn)轉(zhuǎn)的初步知識，同時也強(qiáng)化了他們作為企業(yè)接班人的潛意識。

????但這并不能保證他們可以在將來順利完成接班。擺在接班人面前的有兩大挑戰(zhàn)。一是證明自身的能力，贏得父輩信任，排除人事阻力。在華為、三一、中興這樣的股份制企業(yè)，作為大股東的創(chuàng)始人享有種種權(quán)威，這種權(quán)威來自于創(chuàng)業(yè)能力和管理能力鑄就的領(lǐng)導(dǎo)地位，然而他們的繼任者可能具有優(yōu)秀潛質(zhì)但未必具有這種權(quán)威，面對握有實(shí)權(quán)、嫡系眾多的創(chuàng)業(yè)元老和公司高管，不見得能夠令他們心悅誠服，這就需要公司創(chuàng)始人為接班人提前排除障礙。

????一是為接班人創(chuàng)造建功立業(yè)的機(jī)會。魯冠球之子魯偉鼎、宗慶后之女宗馥莉均是在父親的支持庇護(hù)下為企業(yè)做出突出貢獻(xiàn)，從而證明了自身的能力與價值。子承父業(yè)天經(jīng)地義，如此一來，外人便無話可說了。2013年一開年，在華為工作20年的孟晚舟首次公開亮相，大方談起華為這家神秘企業(yè)的種種事由，并聲稱未來要把華為這個“黑屋子變成一個透明的玻璃房子。”作為任正非女兒，如果沒有父親默許斷然不會如此高調(diào)，孟晚舟接管華為的可能性由此大增。

????一些時候，權(quán)力交接可能引起企業(yè)內(nèi)部爭斗，消滅不和諧因素的“工作”當(dāng)然也得當(dāng)家人來做。這些年，華為時而爆出高管“換血”、“地震”等新聞，不排除任正非為平穩(wěn)接班鋪路的可能性。與此同理，中興通訊高管層震蕩同樣折射了企業(yè)接班困境。2013年，中興通訊副總裁沈力突然下崗，接任者正是中興創(chuàng)始人侯為貴之子侯正之，釋放出子傳父業(yè)的訊號。

????路已鋪就，能否順利走下去則是接班人的另一大考驗(yàn)。所謂“一朝天子一朝臣”，主掌企業(yè)離不開一批有力的輔佐者，這需要接班人建立聽命于自己的團(tuán)隊(duì)，彌補(bǔ)人才流失可能導(dǎo)致的權(quán)力真空。

????面對不可預(yù)知的傳承變數(shù)，有所妥協(xié)，或保持強(qiáng)硬，考驗(yàn)的是控制力和應(yīng)變力，更需利益交錯之下洞察人心、操縱局勢的大智慧。當(dāng)接班人順利上位，真正的考驗(yàn)才剛剛開始。