教練文化的商業(yè)意義
????“人們離開(kāi)的是經(jīng)理人,而不是企業(yè)。這就是說(shuō),如果一個(gè)人和頂頭上司關(guān)系不睦,無(wú)論為他提供多少坐式按摩或者企業(yè)出資的遛狗或日托服務(wù),都無(wú)法說(shuō)服這個(gè)人留下來(lái),發(fā)揮作用?!?/font>
????– 馬庫(kù)斯? 伯金翰和柯特?科夫曼????《首先要打破所有規(guī)則》(First Break All The Rules)
????我問(wèn)人們,他們的公司有沒(méi)有教練文化時(shí),對(duì)方有時(shí)候會(huì)撓撓頭,完全不知所云……也許他們還在想,這家伙是從哪個(gè)星球來(lái)的?我了解到的情況是,在建設(shè)教練文化方面,能比動(dòng)動(dòng)嘴皮子更進(jìn)一步的公司寥寥無(wú)幾。造成這種局面的一部分原因很明了,另一部分原因則不那么清晰。就我的經(jīng)驗(yàn)而言,教練工作未能成為正常企業(yè)活動(dòng)的一部分主要出于下面兩個(gè)原因:
????1. 學(xué)習(xí)成為一名教練需要時(shí)間和不間斷的努力。它無(wú)法一蹴而就。而人們的注意力都集中在緊要的工作任務(wù)上,永遠(yuǎn)也無(wú)法成為真正的教練。
????2. 許多人都認(rèn)為,“當(dāng)教練就是要‘與人為善’,或者說(shuō)‘當(dāng)個(gè)好人’”,這是一種對(duì)企業(yè)活動(dòng)的理想化觀念。而且,只要人們的表現(xiàn)可以接受,就未必真的非得這樣。
????總之,人們忙得無(wú)法學(xué)習(xí)怎樣做一名教練。同時(shí),由于認(rèn)為做教練只不過(guò)是“當(dāng)個(gè)好人”,他們也懷疑是不是真的值得為此付出努力。
????出于這樣的原因,我想“從經(jīng)營(yíng)角度談?wù)劗?dāng)教練”,同時(shí)就此提出一個(gè)完全不同的觀點(diǎn)。
????管理學(xué)大師彼得?德魯克曾說(shuō)過(guò):“如果不培養(yǎng)員工成長(zhǎng),你怎么能指望自己的公司得到成長(zhǎng)?”他已經(jīng)把個(gè)人獲得發(fā)展和企業(yè)實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)目標(biāo)之間的關(guān)系闡釋得相當(dāng)清楚了。問(wèn)題在于,許多經(jīng)理人都不知道自己最重要的工作就是讓他人得到發(fā)展。此外,他們往往意識(shí)不到,由于未能讓他人實(shí)現(xiàn)發(fā)展,自己對(duì)公司業(yè)績(jī)的貢獻(xiàn)也受到了不利影響。實(shí)際情況是,不斷讓下屬得到發(fā)展的經(jīng)理人總能有較好的經(jīng)營(yíng)表現(xiàn),得到提拔的頻率也最高。
????此前我們?cè)接戇^(guò)讓員工真正“投入工作”的重要性以及無(wú)法讓員工一直保持投入狀態(tài)給企業(yè)帶來(lái)的巨大損失。單在美國(guó),由于員工磨洋工而產(chǎn)生的成本每年高達(dá)3,000億美元(1.85萬(wàn)億元人民幣)!鑒于中國(guó)經(jīng)濟(jì)正在高速增長(zhǎng),而且將很快超越美國(guó),預(yù)計(jì)中國(guó)的這項(xiàng)成本和美國(guó)接近、甚至更高,這種預(yù)測(cè)應(yīng)該是符合邏輯的。
?????因此,在探討教練工作有益于企業(yè)的諸多原因之前,讓我們首先明確一名“工作投入”的員工都有哪些特點(diǎn)。我們認(rèn)為,這樣的員工
????? 覺(jué)得自己和團(tuán)隊(duì)其他成員、包括老板之間存在共贏伙伴關(guān)系;
????? 覺(jué)得自己的日常工作得到了尊重,有人欣賞;
????? 對(duì)工作感到興奮,對(duì)上班充滿期待;
????? 定期得到針對(duì)自身表現(xiàn)的建設(shè)性反饋,同時(shí)得到不間斷的培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會(huì);
????? 面對(duì)任何問(wèn)題都充滿信心,而且認(rèn)為自己可以和上級(jí)探討這些問(wèn)題,同時(shí)就問(wèn)題的解決方案得到及時(shí)的支持。
????這些特點(diǎn)相當(dāng)清楚地表明,只有不間斷的教練與被教練關(guān)系才能為企業(yè)造就始終“全情投入”的員工?,F(xiàn)代化企業(yè)的大多數(shù)成員只有在“年度業(yè)績(jī)審核”時(shí)才會(huì)得到反饋,而這項(xiàng)工作每365天才做一次!年度評(píng)估往往是個(gè)痛苦的過(guò)程,在此之外,員工基本上對(duì)自己表現(xiàn)如何一無(wú)所知,而且也害怕犯錯(cuò)誤,因而傾向于在問(wèn)題暴露之前努力“隱瞞和掩蓋”。在這種工作氛圍之下,很容易理解為什么員工并不真正信任老板,為什么有能力的員工往往很容易被獵頭公司挖走。
????現(xiàn)在,讓我們來(lái)看看下列具體原因,理解一下為什么熟練的教練工作會(huì)帶來(lái)優(yōu)異的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。這些原因包括:
????1. 如果不能和員工就工作表現(xiàn)及其對(duì)公司的貢獻(xiàn)進(jìn)行定期交流,公司就無(wú)法順利發(fā)展。
????2. 企業(yè)效率調(diào)查往往非常不重視教練技能。但這些調(diào)查同樣表明,和教練工作做得很差的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比,建立了教練文化、且擁有強(qiáng)大教練技能的企業(yè)表現(xiàn)得更好。
????3. 企業(yè)負(fù)責(zé)人遭遇失敗的原因通常不是技術(shù)性技能差,而是不會(huì)和別人共事,無(wú)法有效溝通下屬、激勵(lì)下屬。一旦負(fù)責(zé)人成為精干的教練,他們就掌握了這些核心的人本主義技能。
????4. 只注重利潤(rùn)的經(jīng)理人過(guò)多。他們都忽略了一個(gè)事實(shí),那就是他人的發(fā)展才是實(shí)現(xiàn)其業(yè)績(jī)目標(biāo)的最佳途徑。一個(gè)重要的原因是,沒(méi)有人期望經(jīng)理人能成為教練,也沒(méi)有人為他們提供必要的指導(dǎo)。
????5. 大多數(shù)人都需要一位活躍教練的支持才能充分釋放潛能,實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)目標(biāo)。在教練缺失的情況下,員工學(xué)習(xí)得較慢,企業(yè)也會(huì)受到不利影響。
????6. 經(jīng)理人經(jīng)常對(duì)當(dāng)教練的機(jī)會(huì)敬而遠(yuǎn)之,而且不能就下屬的表現(xiàn)和發(fā)展情況提供必要的反饋。原因何在?通常是因?yàn)樗麄儜峙隆皼_突”,同時(shí)對(duì)自己的教練技能缺乏信心。
????7. 人人都會(huì)犯錯(cuò)誤,有時(shí)候他們的表現(xiàn)也會(huì)達(dá)不到預(yù)期。通過(guò)教練工作,錯(cuò)誤和困難將成為絕佳的輔導(dǎo)和改進(jìn)機(jī)會(huì)。因此,在濃郁的教練文化氛圍中,員工會(huì)懂得把錯(cuò)誤視為一個(gè)“絕佳時(shí)刻”——一個(gè)學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì),而不是什么丟臉的事。
????8. 通過(guò)定期開(kāi)展教練工作,經(jīng)理人就能履行下列職責(zé):
????? 對(duì)他人產(chǎn)生積極影響。
????? 改善員工表現(xiàn),提高生產(chǎn)率。
????? 創(chuàng)造一個(gè)人人高度投入的工作環(huán)境。
????? 在企業(yè)內(nèi)部建立信任和坦誠(chéng)的文化氛圍。
????《共贏伙伴關(guān)系》(Win-Win Partnerships)一書(shū)的作者史蒂芬?斯托維爾認(rèn)為,教練工作的目的是建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。他說(shuō):“企業(yè)負(fù)責(zé)人只有通過(guò)和他人的聯(lián)系才能創(chuàng)出佳績(jī)?!???
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