????當你在流沙中越陷越深的時候,最好放棄掙扎果斷止損,而不是心懷幻想地繼續(xù)投入。從這個角度說,出售中國業(yè)務,也許是Tesco進入中國大陸10年來最正確的決策之一。
????許多因素共同導致了Tesco在中國市場的被動局面,比如業(yè)態(tài)單一、選址不佳、擴張緩慢、規(guī)模不振等等,而這些表象背后更根本的原因是——Tesco本土化關(guān)系的缺失。
????零售生意的訣竅,一是品牌,二是規(guī)模。從2004年算起,Tesco進入中國市場10年,旗下“樂購超市”門店數(shù)量從最初的25家增長到2013年底的135家。相比之下,沃爾瑪、家樂福中國門店數(shù)量分別為406、236家。門店數(shù)量的劣勢令Tesco難以發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟。
????Tesco在中國沒有采取多業(yè)態(tài)組合的發(fā)展路線,用更靈活、經(jīng)濟的方式快速擴張,而是固守大賣場業(yè)態(tài)。相比便利店、折扣店等業(yè)態(tài),大賣場開店成本、運營成本更高,擴張速度更慢,比沃爾瑪、家樂福等對手晚一步進入中國市場的Tesco,也因此錯失了許多機會。
????Tesco旗下“樂購超市”大多位于人流密集地段,經(jīng)營面積數(shù)千至上萬平方米,除了部分為自有物業(yè)外,還有部分為租賃物業(yè),不可避免地遭受租金上漲壓力。Tesco在中國大陸擁有135家“樂購超市”和25000余名雇員,員工薪水高于行業(yè)平均水平,也是難以忽略的固定成本。成本上升推高進場費、條碼費,導致供應商關(guān)系緊張不堪,屢屢陷入“斷貨危機”。
????雖然引入F&F等自有品牌,試圖發(fā)揮國際直采、農(nóng)產(chǎn)品采購等既有優(yōu)勢,并積極拓展電子商務,但受制于單一的大賣場業(yè)態(tài),大規(guī)模擴張即面臨大幅成本支出,經(jīng)營業(yè)績難以扭轉(zhuǎn)。
????企業(yè)經(jīng)營中,提升運營效率或者規(guī)模效應,可有效發(fā)揮經(jīng)營杠桿作用,攤薄固定成本,提升盈利能力。Tesco何嘗不知規(guī)模的重要性?但是,作為外企的它缺乏規(guī)模擴張所需的本土關(guān)系。
????本土關(guān)系有多么重要?一個世紀前,洋行依賴于精通英語的“買辦”;如今,跨國公司需要借助“代理人”在中國開展業(yè)務。于是摩根大通、瑞銀等紛紛雇傭中國高官的子女。
????經(jīng)營連鎖超市的三大關(guān)鍵是:“選址、選址、選址”。選址不僅需要精準的眼光、精細的計算,更離不開必要的關(guān)系。如果沒有關(guān)系,或者缺乏打點關(guān)系的手段,往往意味著與好地段絕緣。早在2008年,Tesco便成立商業(yè)地產(chǎn)部門,企圖通過自建商業(yè)地產(chǎn)打開中國各大城市的市場通道,然而幾年下來,Tesco的商業(yè)地產(chǎn)大多位于三四線城市偏僻地段。
????在傳統(tǒng)零售這個高度依賴地理位置的行業(yè),缺乏本地關(guān)系的跨國公司很難打入錯綜復雜的內(nèi)陸城市。河北石家莊,一個1200萬人口的省會城市,至今沒有一家“樂購超市”,家樂福曾被本地超市聯(lián)合擠出,后通過與當?shù)爻泻献鞑胖\得立足之地,沃爾瑪選擇市中心新開盤的一座商業(yè)中心,顯然以高昂租金為代價迎合了地方政府招攬“世界500強”的政績訴求。
????2014年4月,Tesco董事長理查德?布羅德本特向柳傳志求教在中國經(jīng)商的訣竅,他得到的建議是,聘請幾位退休的中國高官做顧問。不過Tesco在中國已經(jīng)沒有機會從頭再來了。
????2014年5月29日,Tesco與華潤創(chuàng)業(yè)的交易獲批。雙方共組合資公司,Tesco將包括135家“樂購超市”在內(nèi)的中國業(yè)務及部分現(xiàn)金,換取合資公司20%股權(quán),華潤創(chuàng)業(yè)注入220億港元資產(chǎn),持合資公司剩余80%股權(quán)。交易完成后,“樂購超市”將更名為“華潤萬家”。
????這筆交易意味著在13億人口的中國——這個最具增長潛力的消費市場,全球第三大零售商Tesco只能叨陪末座,而“樂購”,這個幾經(jīng)易手的超市品牌未來也將不復存在。(財富中文網(wǎng))
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