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????半小時或者三小時，都是馬云演講的最佳長度。演講往往極富感染力，而且不缺少洞察力。然而，當2009年9月10日越來越近時，他卻為了一次演講夜不能寐，甚至不知道應(yīng)該講些什么。因為那一天，阿里巴巴迎來了十周歲的生日，杭州萬人體育館座無虛席，他要在萬眾矚目之下，將自己和這家公司的光榮與夢想告訴全世界。一想到這些，就令他興奮和激動。

????這正是創(chuàng)建了中國最具競爭力的互聯(lián)網(wǎng)公司的“互聯(lián)

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網(wǎng)教父”的精神狀態(tài)。馬云曾是一名大學(xué)外語教師，喜歡金庸，狂妄、偏執(zhí)，但似乎又總?cè)鄙侔踩?。他用十年的時間將阿里巴巴打造成世界上最大的電子商務(wù)網(wǎng)站，并且榮登最受贊賞的中國公司榜首。阿里巴巴并不是銷售收入或者是利潤最大的公司，但在一個以客戶體驗為競爭優(yōu)勢的行業(yè)里，它成了追求卓越客戶價值體驗的標桿。

????也正是對客戶價值的崇尚，使阿里巴巴得以發(fā)達，甚至在全球經(jīng)濟的下滑中仍然紅紅火火。例如，阿里巴巴反對大項目創(chuàng)新，其創(chuàng)新的源泉主要來自在不斷滿足客戶服務(wù)過程中產(chǎn)生的新服務(wù)和新產(chǎn)品；將“客戶第一”作為自己的核心價值理念，并將客戶滿意納入對員工的考核之中；管理層身體力行與客戶保持接觸，收集客戶體驗的信息。在2009年股東大會上，馬云再次重申“客戶付給我們錢”，公司是“因為客戶的錢而成長”。

????正是這種理念，讓阿里巴巴在諸多公司中鶴立雞群。通過用戶口碑帶來的巨大影響力，讓其贏得了聲譽。去年，它沒有因為經(jīng)濟衰退而裁員或者降薪，而且保持了與往年同樣的加薪幅度。不僅如此，它還推出了更優(yōu)惠的外貿(mào)類電子商務(wù)產(chǎn)品，讓中小企業(yè)在金融危機下的生存率提高了五倍。畢竟，這家以內(nèi)外貿(mào)易為支柱的公司受到的沖擊遠遠大于許多國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)公司。

????毫無疑問，這些舉措會被分析師看空。他們斥責(zé)其商業(yè)模式的變動帶來的贏利不確定性?；ヂ?lián)網(wǎng)同行則嘲弄其缺乏實際措施的盈利舉措。事實上，伴隨規(guī)模的不斷擴大和成本的不斷投入，阿里巴巴早晚必須回答一個問題：如何讓這個龐大的帝國為股東帶來更多持續(xù)性的豐厚盈利？看看阿里巴巴龐大的帝國，就知道投資者為什么對它愛恨交加：它坐擁淘寶2億用戶，3億支付寶用戶，并占據(jù)中國B2B市場的半壁江山。

????馬云似乎是個頑固的“右腦思考者”，堅持要將公司打造成一家“有理想和有信仰”的公司。為中小企業(yè)成長和服務(wù)，是這家公司根深蒂固的價值觀，甚至股東利益也要讓位于客戶利益和員工利益。未來十年，阿里巴巴的龐大帝國將承載1,000萬家中小企業(yè)、1億個就業(yè)機會和10億個消費者，在構(gòu)建21世紀的商業(yè)區(qū)文明中成為全世界最偉大的公司之一。這個偉大的狂想正在被實驗：打通淘寶和阿里巴巴，構(gòu)建“C2B2B2S”的商業(yè)生態(tài)鏈。更為寶貴的是，開放、分享、承擔(dān)責(zé)任、全球化，正在成為這家公司的新標簽。就公司的成功和前景等話題，本刊編輯最近對阿里巴巴集團執(zhí)行副總裁、阿里巴巴網(wǎng)絡(luò)有限公司CEO衛(wèi)哲進行了專訪。以下是采訪摘錄。

????《財富》（中文版）：阿里巴巴為什么會連續(xù)兩年脫穎而出？

????衛(wèi)哲答：偉大的公司可能不再是資產(chǎn)大、規(guī)模大或者是利潤大，而是用戶和客戶數(shù)量的龐大。互聯(lián)網(wǎng)的資產(chǎn)和營收可能無法與傳統(tǒng)行業(yè)的巨無霸相比，但卻可以創(chuàng)造用戶體驗所帶來的巨大影響力。今年，阿里巴巴的企業(yè)用戶數(shù)會超過百萬，用戶數(shù)超過5,340萬，淘寶的用戶有2億，還有3億的支付寶用戶。能夠?qū)θ绱硕嗟娜水a(chǎn)生影響，可能在中國企業(yè)中屈指可數(shù)。

????進一步講，“大”和“偉大”有區(qū)別。電信運營商、游戲公司可能也會有很大的規(guī)模，但是，（企業(yè)）是否受到尊重，在于能否為客戶提供滿意的服務(wù)，能否創(chuàng)造打動客戶內(nèi)心的服務(wù)。阿里巴巴幫助中小企業(yè)成長，對社會創(chuàng)造價值并做出貢獻，這就是我們的使命。

????如何看待對手？

????阿里巴巴尊重對手。望遠鏡里沒有對手，顯微鏡中有對手。我們不是一味地模仿對手，變成一家山寨公司。我們發(fā)自真心地向?qū)κ謱W(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)他們?nèi)绾螢榭蛻籼峁└玫姆?wù)和產(chǎn)品。我們的理念是“客戶第一，員工第二，股東第三”，贏利不是第一位的，自從2003、2004、2005年提出以贏利為目標的口號后，在我們解決生存問題之后，我們就沒有再提出過任何跟財務(wù)指標相關(guān)的目標。事實上，商界肯定不會因為抄襲而佩服阿里巴巴，而是看到我們做出了更多提升客戶服務(wù)的努力。

????去年是公司成立十周年，能否講講“立足于未來做出的三個決定”？

????任何決策都建立在公司的價值觀基礎(chǔ)之上。為了幫助中小企業(yè)渡過金融危機，我們推出了“出口通”等更優(yōu)惠的外貿(mào)類電子商務(wù)產(chǎn)品，降低了外貿(mào)企業(yè)的電子商務(wù)門檻。即使股價下挫，我們也不改初衷，這是阿里巴巴對客戶的重要承諾。

????這個決定不針對任何對手。阿里巴巴占據(jù)了70%~80%的市場份額，這個舉措并不是為了打價格戰(zhàn)、壟斷市場份額?？梢钥吹浇Y(jié)果：中小企業(yè)在金融危機中的生存率提高了五倍。與此同時，雖然受經(jīng)濟危機影響，每個買家會減少購買量，但我們通過營銷讓更多的買家進入阿里巴巴采購。去年，我們增加了3,000多萬美元的海外營銷和推廣，增加了1,000萬的海外買家數(shù)量。

????第二個舉措是保持與往年一樣的加薪幅度，沒有任何改變。金融危機不是員工的責(zé)任，高管主動凍薪，員工加薪。

????第三，我們在股價最低的時候做了10億港元的現(xiàn)金分紅，這是互聯(lián)網(wǎng)歷史上史無前例的股票分紅。此外，從今年開始，我們將拿出營業(yè)收入的千分之三從事公益項目，在商業(yè)模式中體現(xiàn)企業(yè)的社會責(zé)任。