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專欄 - 總裁教練

王石的成功和 “中國式老板”的失敗

張偉俊 2014年04月03日

張偉俊為知名領(lǐng)導(dǎo)力專家,目前主要為民企董事長和外企總經(jīng)理提供“一對一貼身服務(wù)”,是中國以“總裁教練”為專職的“第一人”。
從“沒了我地球就不轉(zhuǎn)”的得意,進(jìn)化到“沒了我地球照樣轉(zhuǎn)”的自豪,王石經(jīng)歷了一個(gè)痛苦的“革命過程”,值得“中國式老板”借鑒。

哈佛商學(xué)在線觀點(diǎn)

????王石的成功,第一是因?yàn)樗蟹浅G逍训淖灾ㄔ斠姳究?010年9月上、10月上的《勒緊成就動(dòng)機(jī)》一文);第二是他善于通過建立制度去保證企業(yè)的良性運(yùn)轉(zhuǎn)。讓我們再一起來看看西方優(yōu)秀企業(yè)在這方面是如何做的。

????博斯公司(Booz & Company)連續(xù)13年針對全球規(guī)模最大的2,500家上市企業(yè)CEO更替趨勢進(jìn)行研究。他們發(fā)現(xiàn),這些上市公司的CEO更替大多都是在計(jì)劃內(nèi)的,這一特點(diǎn)在日本(84%在計(jì)劃內(nèi)接班)和北美(71%在計(jì)劃內(nèi)接班)尤為明顯。這些企業(yè)之所以能夠有計(jì)劃的完成CEO的接班,管理學(xué)大師拉姆·查蘭在《哈佛商業(yè)評論》的文章《終結(jié)CEO的繼任危機(jī)》中做了總結(jié):首先,公司在內(nèi)部建立一個(gè)人才濟(jì)濟(jì)的后備人選庫,并通過一個(gè)自下而上的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計(jì)劃來獲得源源不斷的候選人;其次,董事會制定了一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人的繼任方案,并不斷進(jìn)行更新和完善;第三,董事會還應(yīng)當(dāng)遵循一個(gè)經(jīng)過周密考慮的決策流程。

????只有當(dāng)一個(gè)組織通過制度和流程去識別、發(fā)展人才的時(shí)候,這個(gè)組織才具有了人才管理的組織能力,組織才能自動(dòng)自發(fā)的“生產(chǎn)”人才。拉姆·查蘭在《哈佛商業(yè)評論》的文章《破除優(yōu)柔寡斷的文化》中描述了韋爾奇是如何通過建立C會議(Session C)的制度,幫助GE產(chǎn)生內(nèi)部人才庫,這一模式值得中國企業(yè)的董事長學(xué)習(xí)。

????在GE的 C會議上,韋爾奇和GE的高級人力資源副總裁會見每個(gè)業(yè)務(wù)單元的一把手和人事主管,討論領(lǐng)導(dǎo)力和組織問題。在長達(dá)12~14個(gè)小時(shí)的緊張會議中,與會者對業(yè)務(wù)單元有潛質(zhì)的人才以及組織的優(yōu)先目標(biāo)做出評估。誰應(yīng)該得到晉升、獎(jiǎng)勵(lì)和發(fā)展?怎么去做?誰沒有達(dá)到業(yè)績目標(biāo)?每個(gè)人都必須坦率,并且必須執(zhí)行會議的決策。人們在對話中會反復(fù)討論,而且對話會與各個(gè)業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略緊密聯(lián)系在一起。韋爾奇會用筆做記錄,總結(jié)對話的要點(diǎn)和行動(dòng)項(xiàng)目,從而跟蹤每次會議的效果。通過這一機(jī)制,選拔和評價(jià)員工成了GE的一項(xiàng)核心組織能力。

????當(dāng)通過C會議識別出一些高潛力候選人后,GE會對這些候選人進(jìn)行評估。評估的方式很特別。這些候選人會被要求與自己事業(yè)部以外的兩位人力資源主管進(jìn)行3~4小時(shí)的會談。人力資源主管會深入了解這些嶄露頭角的領(lǐng)導(dǎo)人才的發(fā)展經(jīng)歷。然后,人力資源主管會在組織內(nèi)外對他們進(jìn)行全面的調(diào)查,包括360度評估、詳盡的背景調(diào)查,同時(shí)還會與他們的上司、直接下屬、客戶和同事面談。這種評估盡量避開心理層面的探討,而關(guān)注被考察人在企業(yè)內(nèi)部可以被觀察和衡量的績效。這些調(diào)查將形成一份15~20頁的報(bào)告,并被提交給GE董事長、副董事長,成為后續(xù)用人的重要依據(jù)。

????該會議把業(yè)務(wù)決策、組織能力和對關(guān)鍵員工的評估密切聯(lián)系,并積極地鼓勵(lì)領(lǐng)導(dǎo)者培養(yǎng)下一代接班人。這個(gè)過程嚴(yán)格要求管理者負(fù)起責(zé)任。同時(shí),韋爾奇會利用這些機(jī)會進(jìn)行跟蹤,并對下屬做出直率、切中要害、以決斷力與執(zhí)行力為核心的反饋。這個(gè)運(yùn)作體制或許是GE最為持久的競爭優(yōu)勢。

????1993年,韋爾奇利用這一機(jī)制從22萬名GE員工中確定了20名候選接班人,7年后,他將這一數(shù)字刪減到了3人。2001年,伊梅爾特成為這三人中的勝出者,率領(lǐng)GE一路向前。(財(cái)富中文網(wǎng))

????資料來源:趙實(shí),凱洛格咨詢——哈佛商學(xué)在線中國的獨(dú)家合作伙伴,根據(jù)哈佛商學(xué)在線相關(guān)課程改編

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