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接班人計(jì)劃

????問：現(xiàn)在，《財(cái)富》世界500強(qiáng)排行榜中，有42家中國(guó)大陸公司，而在2001年僅有10家。這些公司中很多還很年輕，所以選擇接班人的問題眼下看來非常重要，也正是時(shí)候。根據(jù)您的研究，一個(gè)好的CEO應(yīng)該花多少時(shí)間，提前多久開始考慮培養(yǎng)接班人的問題呢？該投入多少精力？這一過程應(yīng)該有多透明？

????答：在回答你這個(gè)有關(guān)接班人的問題之前，我首先要指出，有意思的是，企業(yè)家（entrepreneurs）和企業(yè)建設(shè)者（company builders）是兩個(gè)截然不同的概念。例如，英特爾公司（Intel）的戈登·摩爾（Gordon Moore），比爾·蓋茨（Bill Gates），戴維·帕卡德（David Packard），還有索尼公司（Sony）的盛田昭夫（Akio Morita），他們一開始是創(chuàng)業(yè)者，然后才成為企業(yè)建設(shè)者。所以，對(duì)于那些想要?jiǎng)?chuàng)立公司、有創(chuàng)業(yè)精神的年輕企業(yè)家來說，他們要做的第一件事就是轉(zhuǎn)變，要對(duì)自己說：“我現(xiàn)在要從一個(gè)創(chuàng)業(yè)者轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)企業(yè)建設(shè)者”。卓越的創(chuàng)始人都是這樣做的。

????用我和杰里·波拉斯的話來說，他們由報(bào)時(shí)人轉(zhuǎn)變?yōu)樵扃妿?，這是一個(gè)有意識(shí)的轉(zhuǎn)變。這與他們的性格無關(guān)，而是一個(gè)決定。

????以山姆·沃爾頓（Sam Walton）為例。他曾是個(gè)創(chuàng)業(yè)者，靠一個(gè)便利店起家，之后在漫長(zhǎng)的職業(yè)生涯中造就了沃爾瑪（Walmart）的巨大成功。他臨終前，還在病榻上與分店主管開會(huì)。他一生致力于此。他總愛說“我有推銷員的性格，但擁有運(yùn)營(yíng)者的靈魂”。他確實(shí)擁有“造鐘師”的心態(tài)，所以當(dāng)他日益轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)建設(shè)者的時(shí)候，他也真正啟動(dòng)了沃爾瑪這架龐大的機(jī)器。

????當(dāng)時(shí)，他將公司的業(yè)績(jī)做到年收入300~400億美元，但他一直都很擔(dān)心公司未來的發(fā)展，因?yàn)樗雷约翰豢赡苡肋h(yuǎn)掌管公司。他開始在公司里物色人選，并且看中了幾個(gè)人，但最終證明這些人并非都是繼任的恰當(dāng)人選。然后他將公司順利交接給戴維·格拉斯（David Glass），格拉斯的性格和山姆·沃爾頓完全不同，這又涉及到我們之前談到的“第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)”。我想，山姆之所以這么做，就是想要證明企業(yè)的成功與領(lǐng)導(dǎo)者的性格無關(guān)。

????企業(yè)的成功在于那個(gè)能夠創(chuàng)立、領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的人。沃爾頓將公司移交給了戴維·格拉斯。然后怎樣了呢？現(xiàn)在沃爾瑪?shù)哪晔杖霝?,000億美元，而美國(guó)商業(yè)史上最偉大的企業(yè)家之一山姆·沃爾頓過世的時(shí)候，沃爾瑪?shù)哪晔杖脒€不足1,000億美元。

????沃爾瑪在不斷地發(fā)展，為什么呢？

????因?yàn)槲譅栴D的接班人計(jì)劃做得非常成功。他從一個(gè)創(chuàng)業(yè)者轉(zhuǎn)變成了一個(gè)企業(yè)建設(shè)者，將公司移交給了別人。

????沃爾頓并非在權(quán)力交接前幾個(gè)月甚至幾年前才開始挑選繼承人，而是在幾十年前就開始關(guān)心這一問題了。因?yàn)樗麆?chuàng)建企業(yè)的時(shí)候，就希望企業(yè)在他離開之后仍然是成功的。

????所以，回到你一開始的問題，我認(rèn)為一個(gè)好的接班人計(jì)劃是絕對(duì)重要的，而且我還要指出一點(diǎn)。

????首先，無論你作為企業(yè)建設(shè)者也好，創(chuàng)業(yè)者也好，CEO也好，只有在你的繼任者成功之后，你才算交出了圓滿的成績(jī)單。別以為一卸任，你的表現(xiàn)就可以蓋棺定論。所以，如果你沒能像山姆·沃爾頓那樣謹(jǐn)慎地選好接班人，那么你繼任者的失敗也就意味著你的失敗。

????這一點(diǎn)很重要：如果你的接班人失敗了，你也就失敗了。

????問：在書中，您給出了很多成功完成權(quán)力交接的例子，那么交接過程的透明度應(yīng)該有多高？還是說，這通常是個(gè)封閉的過程，只是公司創(chuàng)始人挑選結(jié)束后宣布自己的決定而已。

????答：這有很多不同的情況。

????有時(shí)候，被看中的繼任者會(huì)承擔(dān)越來越多的責(zé)任，你一眼就能看出誰能“到位”。比如，當(dāng)戴維·格拉斯成為沃爾瑪CEO的時(shí)候，沒有人覺得意外。

????當(dāng)然也有其他耳熟能詳?shù)睦?，?a href="../../../../global500/12/">通用電氣公司（General Electric）CEO杰克·韋爾奇（Jack Welch），他的上任就讓人們覺得很意外。不過，無論意外與否，通用電氣前任首席執(zhí)行官瑞格·瓊斯（Reg Jones）在選定韋爾奇之前，花了很多精力考驗(yàn)了很多人。盡管這個(gè)過程也算透明，但誰是真正的贏家并不那么顯而易見。

????無論過程如何，我認(rèn)為最重要的是選出最適當(dāng)?shù)娜诉x，并且保證權(quán)力順利交接。

????在《再造卓越》這本書中，我們研究了那些卓越卻最終失敗的公司。如果你還記得的話，我之前說過我對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的懷疑，但后來我不得不承認(rèn)“第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)”的重要性。當(dāng)我們開始研究公司衰敗的過程，我們有了更多的發(fā)現(xiàn)。

????我現(xiàn)在仍然不相信，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者單槍匹馬就能成就一家卓越的企業(yè)，沒有證據(jù)證明這種說法。但我確實(shí)相信將權(quán)力賦予一名錯(cuò)誤的領(lǐng)袖的確可以讓公司垮臺(tái)。幾乎沒有什么錯(cuò)誤是犯不起的。大部分情況下，犯了錯(cuò)誤還可以補(bǔ)救，但選錯(cuò)接班人卻是無法彌補(bǔ)的。

CEO的溝通技巧

????問：您曾提到很多卓越的CEO并不具備特別的人格魅力。這是否說明溝通技巧對(duì)CEO而言不重要呢？如果沒有出色的溝通技巧，一個(gè)優(yōu)秀的CEO能成為一個(gè)卓越的CEO嗎？

????答：我想這取決于你如何定義溝通。個(gè)人魅力與有效溝通有很大區(qū)別。我相信在我們研究過的卓越CEO中，每個(gè)人都是有效的溝通者，盡管這些人中大部分不是那么具有個(gè)人魅力。

????他們是如何溝通的呢？一部分可能是通過言語交流，但表達(dá)通常不是他們的強(qiáng)項(xiàng)。其實(shí)主要是通過決策，他們能夠?qū)Q策有機(jī)地串聯(lián)起來；而最重要的莫過于人事決定。

????讓我來非常簡(jiǎn)短地講述一個(gè)關(guān)于溝通、前進(jìn)方向和清晰度的故事。

????幾年前，在吉列公司從優(yōu)秀向卓越過渡的時(shí)期，公司內(nèi)部曾有過激烈的辯論。吉列CEO科爾曼·莫克勒在發(fā)展鋼鐵產(chǎn)品還是塑料產(chǎn)品之間難以抉擇。換句話說，要么公司走高端路線，生產(chǎn)如鋒速3（Mach III）這樣的高端剃須刀，這需要在研發(fā)和生產(chǎn)上投入大筆資金，即所謂的“鋼鐵戰(zhàn)略”；要么公司走向低端，生產(chǎn)塑料的一次性產(chǎn)品，也就是所謂的“塑料戰(zhàn)略”。

????莫克勒不知道怎樣選擇才正確，因?yàn)閮煞N戰(zhàn)略都各有利弊。他所做的就是集中兩方觀點(diǎn)，一方是鋼鐵陣營(yíng)，另一方是塑料陣營(yíng)，然后研究、討論兩種戰(zhàn)略各自的優(yōu)點(diǎn)。他會(huì)聆聽員工的辯論，思考兩方的論點(diǎn)和證據(jù)，直到他想清楚了為止。最后，他的結(jié)論是鋼鐵戰(zhàn)略才是最佳選擇。

????那么，他是如何傳達(dá)這一點(diǎn)的呢？他選出了鋼鐵陣營(yíng)中的領(lǐng)軍人物，讓他來負(fù)責(zé)剃須刀業(yè)務(wù)的發(fā)展。此時(shí)，大家已經(jīng)非常明確公司的方向和戰(zhàn)略，知道什么戰(zhàn)略更加明智，哪一方贏得了辯論。用一個(gè)簡(jiǎn)單的人事決定指出戰(zhàn)略方向，這種溝通方式要比他發(fā)表10次演講或是寫下千言萬語有效得多。

????回到之前的問題，“科爾曼·莫克勒是不是一個(gè)溝通高手？”如果你聽過他的演講，你就知道他不是。他的確不善言辭。但如果你問他的溝通是否有效，那么回答是肯定的。他通過決策實(shí)現(xiàn)了高效的溝通。