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超越股東價(jià)值

????問(wèn)：您在書(shū)中提到，那些長(zhǎng)盛不衰的卓越公司不僅僅是為了給股東帶來(lái)回報(bào)。他們還有更高的目標(biāo)。有沒(méi)有公司一開(kāi)始并沒(méi)有這么高遠(yuǎn)的目標(biāo)，但漸漸轉(zhuǎn)變，去追求更高的目標(biāo)？

????答：首先我想澄清一點(diǎn)：并不是說(shuō)那些公司都一直懷有遠(yuǎn)大的目標(biāo)，只是說(shuō)他們的目的不僅限于賺錢。

????就像威廉·麥克奈特（William McKnight）建立3M公司時(shí)一樣，他的初衷就是通過(guò)創(chuàng)新來(lái)解決問(wèn)題。如果你問(wèn)他這會(huì)對(duì)世界產(chǎn)生什么影響，他會(huì)說(shuō)“我也不知道。我所知道的就是，如果不創(chuàng)新我們可以賺這么多錢，而在創(chuàng)新之下，我們可以賺那么多錢。我們只是認(rèn)為后者更酷，因?yàn)閯?chuàng)新就是我們的宗旨?！?/p>

????再比如，索尼公司它于1945年在東京一棟被炸壞的大樓里起步。盛田昭夫和井深大（Masaru Ibuka）成年的時(shí)候，日本百?gòu)U待興、飽受恥辱。他們的目的就是改變?nèi)毡井a(chǎn)品在全球市場(chǎng)上質(zhì)量低劣的形象，進(jìn)而提升日本的國(guó)家文化和地位。當(dāng)然，他們起初做的電飯煲等產(chǎn)品失敗了，但他們有著更高遠(yuǎn)的目標(biāo)，這與整個(gè)民族休戚相關(guān)。

????再來(lái)看看雅芳（Avon）。 鐘彬嫻（Andrea Jung）曾談過(guò)雅芳的意義所在。對(duì)她來(lái)說(shuō)，雅芳不僅僅是做化妝品，而是為全球女性創(chuàng)造難以企及的創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)，讓她們能夠自立自強(qiáng)。

????我認(rèn)為史蒂夫·喬布斯（Steve Jobs）也不只是為了追求股東財(cái)富最大化。

????我最喜歡舉的一個(gè)例子就是紐克鋼鐵（Nucor）。他們的目的不是通過(guò)鋼鐵使世界變得更美好。而是肯·艾弗森（Ken Iverson）內(nèi)心深處對(duì)等級(jí)制度的深惡痛絕，痛恨以不同的態(tài)度對(duì)待管理層和工人階層，仿佛管理層就高人一等。

????他認(rèn)為這樣的做法是錯(cuò)誤的。他討厭這樣。他認(rèn)為這是在貶低他人。

????所以，當(dāng)他開(kāi)始在紐克組建自己的“制球部門”時(shí)，就建立了以平等為核心的部門文化，樹(shù)立了“風(fēng)雨同舟”的精神。如果某一年業(yè)績(jī)不好，經(jīng)理人受到的損失會(huì)比工人更多。他想做的就是盡最大努力消除等級(jí)差異。

????剛開(kāi)始，這種文化僅限于艾弗森所在的部門，并沒(méi)有在全公司推廣。當(dāng)時(shí)公司產(chǎn)品眾多，正走向破產(chǎn)邊緣。

????所以，董事會(huì)力圖尋找表現(xiàn)出色的經(jīng)理人，他們發(fā)現(xiàn)艾弗森的部門非常成功，便決定“肯，你就是下一任的CEO”。

????然后，他將平等的精神推廣到全公司。當(dāng)時(shí)是1965年，35年以來(lái)，公司沒(méi)有一年是不贏利的，這在鋼鐵行業(yè)是個(gè)了不起的記錄。紐克從災(zāi)難邊緣崛起，成了美國(guó)最盈利的鋼鐵企業(yè)。

????這種平等精神并不是1920年公司創(chuàng)立之初就有的，而是艾弗森1965年成為CEO后才提出來(lái)的，但自那以后，公司一直秉承這種精神。

????這從另一個(gè)角度說(shuō)明，如果一家公司的管理思想中唯一或最高的目標(biāo)就是追求利潤(rùn)和現(xiàn)金流的話，那么這樣的公司只能流于平庸，可能頂多算是優(yōu)秀。

????以戴維·帕卡德為例。他非常清楚惠普公司（HP）的根本任務(wù)就是做出技術(shù)貢獻(xiàn)，讓產(chǎn)品運(yùn)轉(zhuǎn)得更好。如果不能對(duì)技術(shù)有所貢獻(xiàn)，惠普公司就不應(yīng)該去做。就這么簡(jiǎn)單。

????但他也曾說(shuō)過(guò)，惠普的業(yè)務(wù)必須有足夠的利潤(rùn)和大量現(xiàn)金流，因?yàn)樗麄儾幌胴?fù)債?；萜找楷F(xiàn)金流來(lái)提供資金，因?yàn)樗幌Ｍ究磦鶛?quán)人的臉色。

????那么，到底哪個(gè)才是戴維·帕卡德呢？?jī)烧叨际恰Ｈ绻皇钦勥h(yuǎn)大的目標(biāo)，沒(méi)有實(shí)際的業(yè)績(jī)，就不可能成就一個(gè)的卓越企業(yè)。只有將兩者結(jié)合在一起，企業(yè)才能長(zhǎng)盛不衰。

????正如彼得·德魯克所說(shuō)，“好的意圖并不能成為無(wú)能的理由。”

卓越的領(lǐng)袖直面殘酷現(xiàn)實(shí)

????問(wèn)：你寫(xiě)了很多文章，強(qiáng)調(diào)CEO和董事會(huì)直面殘酷現(xiàn)實(shí)這一點(diǎn)非常重要。這在任何文化中都是一個(gè)挑戰(zhàn)，尤其是在中國(guó)，因?yàn)橹袊?guó)人傾向于向高層隱瞞壞消息。CEO們?cè)趺醋霾拍艽_保可以直接了解殘酷的現(xiàn)實(shí)呢？

????答：這一點(diǎn)如何強(qiáng)調(diào)都不為過(guò)。在《再造卓越》一書(shū)中，我們發(fā)現(xiàn)一個(gè)可怕的事實(shí)，那就是企業(yè)可能已經(jīng)在衰敗了，但外面看起來(lái)還很健康，完全沒(méi)有意識(shí)到殘酷的現(xiàn)實(shí)。

????所以，領(lǐng)導(dǎo)者怎么做才能了解殘酷的現(xiàn)實(shí)呢？

????首先，允許人說(shuō)話和聽(tīng)到真話之間有很大區(qū)別。卓越的領(lǐng)袖往往指出問(wèn)題，而不是僅僅陳述事實(shí)。

????這是非常實(shí)用的方法，任何領(lǐng)導(dǎo)者都可以使用，也就是問(wèn)問(wèn)自己：我提出的問(wèn)題和陳述的事實(shí)的比例是多少？

????其次，在提出問(wèn)題的時(shí)候，不要問(wèn)他人的觀點(diǎn)，而要問(wèn)經(jīng)驗(yàn)事實(shí)，要問(wèn)“實(shí)證證據(jù)是什么？”

卓越公司如何倒下

????問(wèn)：在《再造卓越》中，您概括了曾經(jīng)輝煌的公司衰落的五個(gè)階段。您認(rèn)為這在不同地域、不同文化中都適用嗎？

????答：我一直對(duì)企業(yè)如何自取滅亡很感興趣，因?yàn)樵谘芯恐?，我們看到一些公司曾?jīng)輝煌一時(shí)，最后還是衰敗了。這是非?？膳碌模?yàn)槿绻@些卓越的公司也會(huì)衰敗，就意味著任何人都是脆弱的，無(wú)論你曾經(jīng)多么成功。甚至過(guò)去越是成功，你就越該擔(dān)心。

????當(dāng)我們觀察這些企業(yè)時(shí)，我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)的衰敗有五個(gè)階段。與人患癌癥很類似，很多人有家人或朋友罹患癌癥的經(jīng)歷，癌癥的發(fā)展就有好幾個(gè)階段。可能外表看上去很健康，但實(shí)際已經(jīng)患病。事實(shí)上，我們研究的案例表明這同樣適用于公司：有的公司看上去不會(huì)垮，但直到病情發(fā)展到第四階段，人們才知道這個(gè)公司有麻煩了。前三個(gè)階段，他們外表看上去一直很健康。

????然而，不同的是人罹患癌癥不完全是自己造成的，而公司通常都是毀在自己手上，至少我們的分析得出了這樣的結(jié)論。

????在資本主義體系或瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)中，沒(méi)有什么定律表明成功之后必然會(huì)走下坡路。但是，人們?cè)诔晒χ笕糇兊梅浅８甙磷源螅菃?wèn)題就來(lái)了。

????所以，衰敗的第一階段是傲慢。我一直很喜歡古典學(xué)教授J·盧夫斯·菲爾斯（J. Rufus Fears）給“傲慢”下的定義：“會(huì)對(duì)無(wú)辜者造成傷害的蠻橫的自大態(tài)度”。這個(gè)定義來(lái)源于古希臘。我們可以看出驕兵必?cái)∵@個(gè)道理在幾千年前就相當(dāng)普及了。

????對(duì)公司而言，處于傲慢階段的表現(xiàn)之一就是無(wú)所畏懼，不再擔(dān)心失敗也許近在眼前。當(dāng)你認(rèn)為成功理所應(yīng)當(dāng)，成功全部歸功于你，自己真有那么了不起，對(duì)著鏡子說(shuō)“我們之所以成功，是因?yàn)槲覀兪亲畎舻摹?，那你就有麻煩了?/p>

????事實(shí)上，當(dāng)你認(rèn)為自己偉大的時(shí)候，就已經(jīng)不再偉大了。所以，第一步就是要在順境中保持謹(jǐn)慎，意識(shí)到你也許只是運(yùn)氣好，自己并沒(méi)有那么棒，只是碰巧走運(yùn)……一直保持著如履薄冰的心態(tài)。

????還有兩種行為也是第一階段的典型表現(xiàn)。一是對(duì)于你所做的事情和做事方式越來(lái)越自滿，而不去弄清楚你為什么要做這件事，以便必要時(shí)隨機(jī)應(yīng)變。換言之，應(yīng)當(dāng)弄清楚你做事的目的和成功的原因。

????第二點(diǎn)涉及企業(yè)家對(duì)機(jī)會(huì)的偏好和開(kāi)拓的欲望。他們常會(huì)忘記，下一個(gè)偉大的業(yè)務(wù)很可能是自己已經(jīng)成功的業(yè)務(wù)。一旦他們?nèi)〉昧顺晒Γ麄兙拖胍_(kāi)始新的冒險(xiǎn)，探索新事物，而不再去管之前的業(yè)務(wù)，這就是自滿的突出表現(xiàn)。

????而最重要的是要繼續(xù)關(guān)注最初為你帶來(lái)成功的“飛輪”（參見(jiàn)《從優(yōu)秀到卓越》一書(shū)中的飛輪效應(yīng)——譯注）。

????第二階段就是“毫無(wú)章法、盲目擴(kuò)張”。我可以想象，在中國(guó)，經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展，機(jī)會(huì)俯拾即是。但你去看那些卓越公司的沉浮，你就會(huì)驚訝地發(fā)現(xiàn)，當(dāng)機(jī)遇和增長(zhǎng)可能令其亂了章法的時(shí)候，這些公司很善于拒絕機(jī)遇、拒絕增長(zhǎng)的誘惑。讓我來(lái)從三個(gè)方面解釋一下。

????首先是我所說(shuō)的帕卡德定律（Packard's Law），我認(rèn)為它道出了管理的精髓。戴維·帕卡德是惠普公司的創(chuàng)始人之一，他曾說(shuō)過(guò)一句有趣的話：一個(gè)卓越的公司更可能由于機(jī)遇過(guò)多、消化不良而倒閉，而不是由于機(jī)會(huì)匱乏。

????我想，也許現(xiàn)在就有很多中國(guó)公司由于機(jī)會(huì)過(guò)多而面臨消化不良。

????帕卡德定律指出，如果企業(yè)的利潤(rùn)、規(guī)模、復(fù)雜性和新項(xiàng)目增長(zhǎng)過(guò)快，導(dǎo)致關(guān)鍵崗位沒(méi)有合適的人才來(lái)實(shí)現(xiàn)這種增長(zhǎng)，就會(huì)失敗。

????所以，增長(zhǎng)的制約因素并非外界機(jī)會(huì)，而在于關(guān)鍵崗位能否找到足夠多的合適人選。如果增長(zhǎng)已經(jīng)大大超過(guò)了現(xiàn)有人才的能力范圍，就要自律地對(duì)增長(zhǎng)說(shuō)“不”。

????第二，盲目擴(kuò)張的一個(gè)常見(jiàn)跡象就是官僚作風(fēng)的滋長(zhǎng)。合適人選不需要太多規(guī)章約束，但如果關(guān)鍵崗位上合適的人越來(lái)越少，那公司就不得不開(kāi)始訂立各種規(guī)矩。合適的人選就會(huì)不滿這種官僚風(fēng)氣，因?yàn)檫@不是他們所追求的。

????第三點(diǎn)與“刺猬理念”相關(guān)，也就是“三環(huán)理論”。缺乏自律的領(lǐng)導(dǎo)會(huì)說(shuō)“我們要大膽嘗試未經(jīng)檢驗(yàn)的偉大想法”，比如巨額收購(gòu)或大膽涉足新領(lǐng)域，但這完全經(jīng)不起“三環(huán)理論”的檢驗(yàn)。要么公司對(duì)此毫無(wú)熱情，要么無(wú)法做到世界最好，或是有悖于核心經(jīng)濟(jì)引擎。只要有一條不符，那么你就是在盲目追求增長(zhǎng)。

????關(guān)鍵要在公司規(guī)模、復(fù)雜性、利潤(rùn)和機(jī)會(huì)增長(zhǎng)的同時(shí)加強(qiáng)自我約束。