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為關(guān)鍵崗位物色合適人選

????問：在《再造卓越》中，您指出合適人選的五個特質(zhì)，其中一個是對公司和工作的熱情。那么CEO是否有責(zé)任帶頭創(chuàng)造這樣的熱情呢？

????答：如果CEO沒熱情的話，公司一定死氣沉沉。必須有真正富于感染力的熱情。你也許會認為對我們研究的一些行業(yè)，人們很難產(chǎn)生熱情，如大宗商品、鋼鐵、食品雜貨，但的確有人對這些行業(yè)非常有熱情。

????同時，他們也可能對公司文化、價值觀和追求卓越充滿熱情。值得人們付出熱情的事情有很多。

????最重要的是那些關(guān)鍵崗位，我認為在這些位置上的人必須對他所做的事有熱情，否則就無法做出成就來。

????我想，還是要去尋找那些本來就充滿熱情的人，熱情不一定能培養(yǎng)出來。

????在《從優(yōu)秀到卓越》中，我們一直在思考一個問題，就是那些沒什么個人魅力的高管是如何激勵員工，讓他們對必要的轉(zhuǎn)變充滿激情的。

????我們一直問他們這個問題，但總是得不到答案。他們不理解這個問題。最后我們終于明白了，他們沒有花時間去激勵人們。他們認為激勵員工是在浪費時間。

????他們把時間花在尋找那些自我激勵的員工上，繼而創(chuàng)造良好的環(huán)境，保證不去消磨他們的動力。

????關(guān)鍵崗位合適人選的一個重要特質(zhì)，就是他們不把工作視為任務(wù)，而是一系列的責(zé)任，這有極大的差別?！拔沂秦撠?zé)人。我不是在完成任務(wù)，不是有個任務(wù)清單，而是承擔(dān)著責(zé)任?！?/p>

????第二，關(guān)鍵崗位上的合適人選言出必行。就這么簡單。他們非常負責(zé)任。這意味著他們對自己承諾要做的事情非常謹慎。

????第三就是我們所謂的“窗子和鏡子”的成熟心態(tài)。如果業(yè)績不好，合適人選不會怪罪他人。即使不是他們造成的，他們也會承擔(dān)責(zé)任，他們會站在鏡子前，對自己說“我要對此負責(zé)”。反之，如果企業(yè)發(fā)展得很好，他們不會把成功都歸功于自己，而是指出有其他人或者其他因素幫助他們獲得成功。

????這些都是性格特征。擁有卓越文化的卓越公司啟示我們，他們更注重人的品質(zhì)，而非技能。他們也許會聘用并不懂行的人，然后再慢慢教。

????職業(yè)道德、責(zé)任感和價值觀是教不會的，這是人們固有的。但技能是可以教授的。

????紐克公司的例子很有意思，他們在農(nóng)業(yè)城鎮(zhèn)開設(shè)鋼鐵廠。他們之所以這么做，就是因為那里有著濃厚的農(nóng)業(yè)職業(yè)道德，至于煉鋼的技術(shù)可以慢慢教。

卓越公司的核心價值

????問：現(xiàn)在中國最大的挑戰(zhàn)就是尋找、培養(yǎng)和留住關(guān)鍵人才。直到不久前，最好、最優(yōu)秀的人才還都傾向于選擇在中國運營的跨國公司作為理想雇主，但他們當(dāng)中越來越多的人開始選擇中國企業(yè)。在中國這種高度競爭的人才市場上，公司應(yīng)該如何才能將其核心價值差異化，從而吸引人才呢？

????答：當(dāng)杰里·波拉斯和我一起為《基業(yè)長青》做研究的時候，我們發(fā)現(xiàn)長盛不衰的卓越公司必然長期堅守一套鮮明的價值觀。這是一個重要發(fā)現(xiàn)，他們的價值觀不隨時間而改變。他們會改變做法，更新公司文化，進軍新的領(lǐng)域，但價值體系卻固若金湯。

????那我們就會問：有沒有一套普遍正確的核心價值呢？我們發(fā)現(xiàn)，在形形色色的企業(yè)當(dāng)中，沒有普遍正確的核心價值?？赡苡行﹥r值觀在哪里都是錯誤的，但肯定沒有一套價值觀是絕對正確的。

????我們從中學(xué)到，有什么樣的核心價值不重要，重要的是你的確有核心價值，知道自己的核心價值是什么，對此深信不疑，并長期保持不變。

????那么，我想說的關(guān)鍵問題就是，如何將這樣的核心價值轉(zhuǎn)化為一套機制。這是非常有效的手段。

????回到之前紐克公司的例子，肯·艾弗森構(gòu)建的公司打破了鋼鐵行業(yè)利潤不佳的定勢，連年保持盈利。他特別重視平等，卻并沒有把這一價值寫在紙上，他是這樣做的：

????當(dāng)紐克公司躋身美國500強時，公司總部的員工還不到25人。這一點傳遞出的信號是：公司的靈魂并不在總部?？偛繂T工擠在一間租來的辦公室里，只有牙醫(yī)診所那么大，里面的家具都很廉價，連肯·艾弗森都是親自接電話。公司食堂就是街對面賣場里的一家小餐館，名叫菲爾餐館。公司員工拿的津貼比高管還多，完全倒過來了。

????年景好的時候，每個人都會獲益。但有意思的是，利潤下滑時，高層領(lǐng)導(dǎo)反而會承擔(dān)更多損失，而不是相反。

????他們有完備的績效機制，建立互相競爭的小組，組內(nèi)工人的薪資與小組生產(chǎn)效率直接掛鉤。在紐克，工作壓力巨大，誰想來混飯吃而不是認真工作，那肯定待不久。第一年的職工離職率高達50%，但第二年就幾乎降到了零。

????所以，回過頭來看，并不是紐克公司的價值獨一無二，而是他們能夠?qū)⑦@些價值轉(zhuǎn)化為一系列具體的機制，并持之以恒，使得這些價值真正發(fā)揮作用。這就是為什么紐克能夠脫穎而出的原因。

????如果你是一名企業(yè)家或者你正創(chuàng)建一家公司，正在招募人才，那么你就要創(chuàng)造這種充滿活力、獨一無二的氛圍。但關(guān)鍵問題是你如何建立起有形的機制，并與你的價值體系保持一致。不是一兩個機制，而且一整套完備的機制。

????也并不是說，紐克公司的價值觀更好。實際上，我們并沒有在紐克公司發(fā)現(xiàn)什么價值宣言，看到的都是具體的行動。這樣才能真正創(chuàng)建好公司，公司的文化才會變得獨特。喜歡這種文化的就會留下，不適合的則會選擇離開。

團隊精神可以后天培養(yǎng)嗎？

????問：您之前談尋找合適人選的時候講到性格特征，提到合適人選的五個特質(zhì)。但我注意到您并沒有提到團隊合作精神。有人說中國的教育體制并不擅長培養(yǎng)團隊精神。您之前提到人的性格品質(zhì)并不能教會，那團隊精神也是如此嗎？企業(yè)可以培養(yǎng)員工的團隊精神嗎？

????答：我相信這種相互依存的理念是可以教授的，也有事實證明。

????我最喜歡的創(chuàng)業(yè)故事之一就是聯(lián)邦快遞（FedEx），我知道聯(lián)邦快遞在中國的業(yè)務(wù)很龐大。但它早年的故事卻鮮為人知。我很敬仰弗雷德·史密斯（Fred Smith），他曾是美國海軍陸戰(zhàn)隊的一員，在越南服過役。他從那段軍旅生活學(xué)到，只有同舟共濟才能經(jīng)受住最嚴酷的考驗。

????與此類似，我曾經(jīng)問過一位海軍陸戰(zhàn)隊將軍，新兵訓(xùn)練營的目的是什么。他告訴我，目的并不是選出最強悍的人，而且告訴人們，在最艱難的環(huán)境下，每個人都會崩潰；所以生存的唯一方法就是互相幫助。這就是新兵訓(xùn)練營的真正目的。

????弗雷德·史密斯曾有過這樣的經(jīng)歷，所以他很反感高管與非高管這樣的區(qū)分，而更喜歡“風(fēng)雨同舟”的精神。因此，他建立起了一個所有人都彼此依賴的體系。他相信你可以教會人們互相依賴的精神，這也是聯(lián)邦快遞公司文化的基石。

????我認為團隊精神是非常重要的，但同時也是一種可以學(xué)會的能力。