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創(chuàng)造力和創(chuàng)新

????問：有觀察家認(rèn)為中國企業(yè)面臨的最大挑戰(zhàn)是創(chuàng)新，就是走向產(chǎn)業(yè)鏈的高端，不再只是低成本、外向型、缺乏強有力品牌的供應(yīng)方。另一方面，您說過與基本準(zhǔn)則相比，創(chuàng)新的重要性往往被高估了，至少在美國是如此。您認(rèn)為這一思想適用于中國未來的發(fā)展嗎？

????答：首先，有能力將創(chuàng)新和執(zhí)行、創(chuàng)造力和準(zhǔn)則結(jié)合起來，這才是最重要的。并不是說企業(yè)必須更有創(chuàng)造力，或者更守準(zhǔn)則，而是要找到一種方法合二為一。如果一個企業(yè)非常有創(chuàng)造力，但忽略了基本準(zhǔn)則，那它走不遠(yuǎn)；反之亦然。

????我先來談?wù)剟?chuàng)造力吧。我在斯坦福大學(xué)教課的時候，頭兩年有幸教授一門關(guān)于創(chuàng)造力的課程。這個課程的前提就是創(chuàng)造力并非誰都能附加于人的，而是每個人與生俱來的能力。

????看看5歲的孩子們。他們做的事情就很有創(chuàng)造力。但學(xué)校和企業(yè)卻抹殺了他們的創(chuàng)造力。

????回顧歷史，人類的創(chuàng)造力生生不息。我們生來就富有創(chuàng)造力，但后來我們漸漸掩蓋它，扼殺它。人們之所以不讓創(chuàng)造力繼續(xù)發(fā)展，是因為他們內(nèi)心有一種強烈的批判的聲音：“哦，我不能這么說，那聽起來非常愚蠢。哦，我不能去嘗試，我會失敗的。”或者由于嚴(yán)厲的自我批評，阻礙他們?nèi)L試一些有創(chuàng)造力的事。

????這個課程的部分內(nèi)容就是強調(diào)四點，以消除發(fā)揮創(chuàng)造力的障礙。首先，要相信自己是有創(chuàng)造力的。其次，你要消除內(nèi)心阻止你發(fā)揮創(chuàng)造力的批評聲音。第三，增強提出愚蠢問題的能力。第四，準(zhǔn)確地觀察實際現(xiàn)象，然后問自己這意味著什么，而不是依賴別人的想法，人云亦云。

????創(chuàng)造力一直都存在。我們只要將絆腳石搬開就可以了。

多元化綜合型企業(yè)：王者還是失敗者？

????問：中國有不少多元化綜合型企業(yè)。您曾經(jīng)做過研究，對比過綜合型企業(yè)和一些專業(yè)性公司。您能說說他們各自的優(yōu)勢和劣勢嗎？

????答：我之前提到了刺猬理念，即三環(huán)重疊：專注于自己最有熱情、最擅長并且能驅(qū)動自身經(jīng)濟引擎的事。

????我認(rèn)為不妨從這個方面來看綜合型企業(yè)的問題。換言之，一家綜合型企業(yè)是否注定是平庸的？

????我認(rèn)為，事實上，有擅長做內(nèi)容的刺猬，也有擅長業(yè)務(wù)流程的刺猬，有時這是在一個主題領(lǐng)域當(dāng)中，我認(rèn)為一般說來這樣最好。

????根據(jù)我們的研究，多元化的公司也有成為卓越公司的，如通用電氣、寶潔、強生和3M公司。

????以通用電氣為例。在最鼎盛的時候，你很難看出他們有什么統(tǒng)一的發(fā)展主題，因為長期以來，他們發(fā)展了很多業(yè)務(wù)。但是，通用電氣最擅長什么呢？是培養(yǎng)高管人才，將優(yōu)秀的管理者變成卓越的高管，從而最終提高單位管理人才利潤。這就是通用強大的人事系統(tǒng)，將人才從一個業(yè)務(wù)部門調(diào)到另一個，只要在通用這個體系中，他們都能成功。

????我常想，通用的宗旨究竟是什么？也許是為全世界培養(yǎng)CEO，這當(dāng)然是句玩笑話了，他們不會這么說。但從某種程度上說，這就是他們的終極產(chǎn)品：卓越的管理人才。通用電氣就是一個例子，它不只是一家綜合型企業(yè)，其凝聚力在于后臺流程和運營體系。通用電氣就像是DOS操作系統(tǒng)，所有業(yè)務(wù)部門是應(yīng)用程序，都必須與DOS系統(tǒng)相兼容。

????就通用電氣所覆蓋的諸多業(yè)務(wù)而言，它也可以算是個異類。

????再比如強生，它的每項業(yè)務(wù)的特點都大不相同，如制藥、嬰兒爽身粉、泰諾、縫合產(chǎn)品或人造膝關(guān)節(jié)，但整體運作非常好，因為強生這個綜合型企業(yè)的發(fā)展主題是保健。

????寶潔公司的發(fā)展主題是日用消費品。

????而3M公司的業(yè)務(wù)就更加多樣了，因為它的發(fā)展主題是將創(chuàng)造力運用到人們認(rèn)為很無趣的行業(yè)當(dāng)中，如砂紙、粘合劑等，但他們有統(tǒng)一的發(fā)展主題，那就是創(chuàng)新。

????3M公司是不是一個綜合型企業(yè)？不是，它是一架創(chuàng)新機器。通用電氣是不是一個綜合型企業(yè)？不是，它是高管培養(yǎng)機器。

????如果你問我更喜歡圍繞一個主題和內(nèi)容的多樣經(jīng)營集團，還是擅長業(yè)務(wù)流程的刺猬，我會說兩者都能成功。我喜歡有主題的公司，但的確沒有主題也能成功。問題是幾乎沒有企業(yè)能做到。通用電氣做到了，但從過去的歷史來看，它是個例外。

創(chuàng)業(yè)者和企業(yè)建造者

????問：您的研究主要關(guān)注大公司，這對于普通創(chuàng)業(yè)者有什么借鑒意義？

????答：還是回到《基業(yè)長青》這本書來，我們研究了很多歷史上偉大的創(chuàng)業(yè)者，只不過后來他們的公司逐漸成長為大公司，但我們也研究了他們的起步階段。

????我們研究了山姆·沃爾頓靠便利店起家的階段。

????還有比爾·休利特（Bill Hewlett）和戴維·帕卡德創(chuàng)立惠普公司的時候，是在帕洛阿爾托市的一個車庫里。事實上，我們看到了公司初創(chuàng)時的會議記錄，是由打字機打出來的，上面寫著：我們于1937年8月23日共同成立了一家廣義上的無線技術(shù)工程公司，我們決定要生產(chǎn)自己的產(chǎn)品，而不是賣別人的東西。接下來就是這句很有意思的話： “對我們將設(shè)計、制造和銷售什么產(chǎn)品的問題，暫未進(jìn)行討論。”這就是惠普公司的成立初期，他們甚至都不知道自己要生產(chǎn)什么。

????再看看波音的早期發(fā)展。當(dāng)時比爾·艾倫為了維持公司業(yè)務(wù)，不得不去做二手家具生意，以便創(chuàng)造足夠的現(xiàn)金流支持上世紀(jì)20年代第一批飛機的生產(chǎn)。

????萬豪集團（Marriott）成立初期，威拉德·馬里奧特（J. Willard Marriott）只有一個根汁飲料（A&W）的攤位。這就是萬豪集團的起步。他起初的想法就是開一個買啤酒飲料的小攤。他不想再住在猶他州了，于是搬去了華盛頓，開了一個啤酒飲料攤。

????當(dāng)我們回顧這些偉大創(chuàng)業(yè)者的時候，有幾點很突出。

????在將一家小公司打造成一個卓越企業(yè)的過程中，他們承擔(dān)創(chuàng)始設(shè)計師職位的平均時間是36年。所以創(chuàng)始人會很快被取代這種說法是錯誤的。他們會長期掌管公司，而且大部分人并不依靠外部資金。

????有人認(rèn)為卓越企業(yè)一開始就具備充分的優(yōu)勢，資金充足，迅速獲得成功，這種說法是錯誤的。大部分一夜成名的企業(yè)之前都有20年積累的成果。

????我們之前談到了沃爾瑪。當(dāng)然，現(xiàn)在沃爾瑪在中國發(fā)展得很好。然而事實上，山姆·沃爾頓在創(chuàng)建公司后的第七年才開了第二家折扣商店。公司成立25年之后，他擁有了38家店。他花了25年的時間才能擁有這么多連鎖店。

????他們所有人都是花費了巨大的努力才推動飛輪開始轉(zhuǎn)動的，一圈、兩圈……他們完全依靠自己，懂得如何管理現(xiàn)金流，從一開始就在建立企業(yè)文化。最終，他們都做成了大企業(yè)，但大部分都是一步一個腳印走向成功的。

????有意思的是，我們總是認(rèn)為創(chuàng)立公司首先要有一種好的想法。然而，當(dāng)我們研究為何這些卓越公司如此與眾不同的時候，我們發(fā)現(xiàn)這是因為他們懂得公司才是他們的最終產(chǎn)品。從一開始，他們就非常清楚自己在建立一種文化和體系，公司在未來可能會發(fā)展出多種業(yè)務(wù)，但公司本身才是最終產(chǎn)品。

????這與“我要制造一臺電腦”或“我想做這個產(chǎn)品”完全不同。

????不那么成功的公司通常一開始就想做偉大的產(chǎn)品。而卓越的公司一開始通常有些不成功的想法，但他們從中吸取了教訓(xùn)。因為他們完全依靠自己，善于管理現(xiàn)金流，從家人和朋友那里得到資金支持，因此每一小步都為最終成就卓越的公司打下了基礎(chǔ)。

????這些成功的創(chuàng)業(yè)者一開始并沒有太大的優(yōu)勢。

????問：聽您這么說，我想創(chuàng)始人起步時的動力通常都不是“我要去賺大錢”，是嗎？

????答：是的。一開始也許有收入就不錯了。他們的動力來源于創(chuàng)造。